领导力沉思录-第3部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


有机会影响行为。”所以，科特提倡使用故事来发动变革。为了传播自己关于变革领导力的思想，科特还跟人合著了一个企鹅搬家的寓言故事《冰山在融化》。。　最好的txt下载网

导论：在大师指引下沉思领导力（10）
蒂奇更进一步，指出领导者要讲故事。领导者不仅要有思想，不仅要能够传播自己的思想，而且还要把这些内容编织成人们可以理解、可以认同、可以传诵的故事。蒂奇说：“创作和讲述某些种类的戏剧化的故事的能力不仅是一种有用的工具，而是成为一流的成功领导者的先决条件。”
　　受到加德纳的启发，蒂奇提出了成功的领导者讲述三种故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励员工。领导者用“我们向何处去”的故事指引愿景，界定组织的目标以及实现目标的路径。
　　加德纳再进一步，其整个领导力思想体系是围绕“领导者讲故事”的核心而建立的。加德纳认为故事是一种基本的人类认知形式，创作和讲述故事则是领导者这个行当的基本技能。故事的重要性在于它同时打动人类心智的两大方面：理智和情感。故事通常具有这样的特征：一个令人同情的主人公，提出的计划和目标，一个必须解决的危机的出现，听众的紧张感的最初建立和最终释放，或者一个独特的叙事声音。
　　加德纳指出，领导者有两个挑战。第一个挑战是创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，就只会消失在人们头脑中已经大量拥有的故事中。如果故事过于陌生、奇异、古怪，人们又难以抓住不放。第二个挑战是领导者在他的生活中和行为方式中体现其讲述的故事。如果你讲的是一个故事，在自己的生活中过的却是非常不同的另一个故事，那么这个故事不会产生太大力量。
　　如果能够以戏剧性地方式体现故事，那就把自己变成了故事。科特喜欢讲这样一个故事：在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只是口头汇报。这件事变成了一个故事，在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚作风的变革。如果说郭士纳是无意之中制造了故事，那么海尔公司的张瑞敏用大锤砸掉质量不合格的冰箱，就是有意为之了。这件事变成了广为流传的故事，推动了海尔公司重视质量的变革。
　　在生活和行为中体现自己所讲述的故事，就是以身作则。也就是前面提到过的曾子反省自己的三个问题中最重要的一个：“我教导别人的，有没有身体力行？”库泽斯和波斯纳通过调研总结了领导力的五大实践，第一项就是以身作则，在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。
　　加德纳指出：伟大的领导者的故事和体现之间可以互相强化，比如马丁？路德？金讲述的故事就在自己的行动中得到了体现。“更有甚者，如果故事和体现能够像在梦中一样融合或者混合——就像是诗人威廉姆？巴特勒？叶芝所说的，你无法把舞者和舞蹈区分开来——那就是领导力天才的闪现。”
　　修炼六：当老师
　　曾经长期担任财富500强公司美敦力CEO的乔治，从商界退休之后成为了哈佛商学院教授。他说：“我认为领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者。领导一个全球性的大企业——比如美敦力，现在有38；000员工——需要培养很多领导者，在公司上下有数以百计的领导者，才能让公司成功。这就要求你教导他人，帮助他人培养更好的领导者。培养其他人当领导者，比你自己当领导者更为重要。”

导论：在大师指引下沉思领导力（11）
这也是蒂奇强调“教导型组织”的原因。他说：领导者教的可能是简单的事情，比如这周应该优先做什么工作，也可能是复杂的事情，比如如何做出正确决策，但是不管什么事情，领导者都是通过教让思想和价值得以传递。“因此，在组织中的任何层级上，一个人要想成为领导者，必须是一个老师。如果你不是在教别人，你就不是在领导。就是这么简单。”
　　蒂奇亲眼目睹而且亲自协助了杰克？韦尔奇在通用电气发动变革。他把韦尔奇的成功归结为韦尔奇把通用电气打造成了“教导型组织”。在这样的组织中，不仅领导者在教，而且每个人都在教；不仅每个人都在教，而且每个人都在学。当然，CEO是最大的老师。
　　领导者要当老师，也要当学习者。这不仅是说领导者要学了再教，更是说领导者通过教来学习。库泽斯转述了德鲁克讲过的一个故事，关于德鲁克在银行工作时的第一个经理。每周，他的经理会和他一起坐下来，把自己知道的尽力教给他。德鲁克说：我不知道谁从中学得更多，是我还是经理。
　　库泽斯说：“我早期的一位导师问我，学习某事的最佳方法是什么？我想了想，说是经验，尝试它。他说，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。”
　　圣吉认为老师是领导者的主要角色之一，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习，帮助组织的每一个人培养对于系统的理解能力。圣吉指出，领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法：事件、趋势、系统结构和目的故事。许多领导者把重心放在了事件和趋势上面，因此其组织面对现实，只是反应，最多是顺应，很少是在开创。学习型组织的领导者把中心放在目的和系统结构这两个层次上，并教导组织中的所有人也这么做。
　　马奇对自己的定位是老师，同样认为领导者要当老师：“我认为经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应该有这样的信念——尽管对于经理人来说很难——成功是来自他们学生的成功，而不是他们自己的。”
　　修炼七：认识自己
　　认识你自己，是来自两千多年前的古希腊的箴言。德鲁克认为，自我管理首先来自于认识自己。要问自己：我的长处是什么？我的学习方式是什么？我的做事方式是什么？我的价值观是什么？
　　跟德鲁克一样，本尼斯说：成为领导者首先要认识自己，这“意味着把你是谁和你想成为谁，跟周围的世界认为你是谁和想要你成为谁区分开来”。有人很早就开始了这一过程，有人也许刚刚开始，但是开始得早或者晚影响不大，因为在本尼斯看来，自我认识和自我塑造是终生的过程。
　　本尼斯的名著《成为领导者》一书的中心假设就是：领导者是那些能够充分表达自己的人。这是指：第一，他们知道自己是谁，知道自己的长处和短处，以及如何取长补短。第二，他们知道自己想要什么，知道如何对别人沟通自己想要什么，以获得别人的合作和支持。第三，他们知道如何实现自己的目标。
　　乔治指出：斯坦福大学商学院顾问委员会的75名成员在推荐领导者需要培养的最重要的能力时，他们的选择几乎一模一样——自我认知。自我认知可以帮助你找到正确的角色，增强自信心，表里如一，建立跟他人的联系，取长补短。如果没有自我认知，就容易追求外在的成功，而非做自己真正想做的人。。　最好的txt下载网

导论：在大师指引下沉思领导力（12）
乔治和自己的研究团队访谈了125名乔治所定义的“真诚领导者”，发现了成为真诚领导者的“秘诀”：成功的领导力需要有意识的培养，要求忠于自己的人生故事。“回答是什么激励他们领导时，真诚领导者异口同声地说，他们通过理解自己的故事而获得激励。他们的故事使他们知道自己是谁，专注于自己的真北”。
　　圣吉提出的学习型组织的第一项修炼是自我超越。自我超越的一个关键是认识自己的个人愿景。在你的人生中，持续不断地问自己：什么是我真正在意的？什么是真正重要的？不是说你会得到一个最终答案，而是要始终在问这个问题。
　　克林顿被公认为美国历史上最聪明的总统之一。但是他没有能够取得更大成就的主要原因之一，就是他没有能够认识自己。现在哈佛大学任教的大卫？格根给四任美国总统当过顾问，跟克林顿一起亲密工作过。格根观察发现：“我感觉克林顿的核心问题是：他的内心没有一个明确的指针。他拥有360度的视角，却没有一个坚定的真北。他的内心不够强大……他不清楚自己到底是谁，总是希望通过别人的视角来定义自己。这让他变成了一个充满冲突和矛盾的人，而在其他人看来，他似乎也是一个矛盾的混合体，给人一种忽强忽弱的感觉。”加德纳对克林顿的评价与之类似：“克林顿是个讲故事的高手。他讲的故事非常精彩。但是他讲了太多的故事，人们不清楚他究竟相信哪一个。”
　　修炼八：成为自己
　　本尼斯说：“归根到底，成为领导者和成为你自己是同义词。就是那么简单，也就是那么困难。”本尼斯倡导自己塑造自己，成为自己的作者。“那么，成为领导者，你必须成为你自己，成为你自己生活的塑造者。”在很大程度上，我们是社会的产物，家庭、朋友、学校和社会告诉我们该如何行事，“但是，人们是在自己决定如何行事的那一刻开始成为领导者的。”
　　成为自己首先要知道方向在哪里，要有目的感。乔治说：领导者首先要问自己：“为了什么目的领导？”许多相当领导的人没有想过目的，他们想到的只是领导一个组织带来的权力、特权和金钱上的回报。要发现你的目的，你首先需要认识你自己，认识你的热情，认识你深层次的动机。达到目的、实现梦想需要激情。
　　只有目的和梦想还不够，领导者还必须要能够激动人心地沟通这个梦想，激励人们为这个梦想而兴奋，加入实现梦想的漫长旅途。库泽斯和波斯纳指出，他们的研究发现，发挥了自己最佳领导力的人们，都无一例外对自己当时领导的项目充满激情。激情是传染性的，领导者用自身对愿景的激情点燃了追随者的激情。乔治说：如果你相信工作的内在价值，对工作充满动力，能够最大限度地发挥自己的能力，你就对目的有了热情。如果现在的工作不能激励你，那么你该考虑换个位置，换个工作，或者换家公司。“毕竟人生苦短，你不想把时间耗费在梦游人生上。”
　　成为自己还意味着坚持自己的本色。乔治指出：领导者各色各样，想要模仿所谓的领导力特质清单的人注定要失败。“我知道这一点，因为在职业生涯的早期我试过。那样做不能成功。”最好的领导人独立自主，充满主见。如果对其他人的欲望过于敏感，很可能会夹在对立的利益之间而动弹不得，或者轻易地偏离自己的轨道，或者因为怕冒犯他人而无法做出艰难决定。乔治说：“我对我教导的人们的建议很简单：做你自己。”

导论：在大师指引下沉思领导力（13）
成为自己还意味着坚持原则，意味着你按照自己认同的身份行事，即使这不一定带来有利的后果。马奇在斯坦福大学长期用经典文学作品来教领导力，《堂吉诃德》是他最喜爱的“教材”之一。马奇认为书中最重要的一句话就是堂吉诃德所说的：“我知道我是谁。”他为自己选择了游侠骑士的身份，然后一直努力地“成为自己”。堂吉诃德按照自己认同的身份行事：“在这种情形下，一个骑士会怎么做？那么我就那么做。”
　　马奇不认为堂吉诃德是一个好的领导者，但是提倡领导者向堂吉诃德学习：“这是一种态度，表明一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动，因为对你那样的人是适当之举。这样的愿景有它的局限，但是对于伟大的领导者来说非常重要。”
　　领导力的修炼就是人生的修炼
　　其实，领导力的修炼也就是人生的修炼：密切联系他人、从失败中学习、反思、思考、言而且行、教而且学、认识自己、成为自己——这就是人生的八项修炼。
　　大师们认同这一点：修炼领导力就是修炼自己的人生。乔治说，培养自己提出的五种领导力品质，“回报不仅是成为一个更好的领导人，而是度过一个充实的人生。”马奇指出：“领导力的基本难题——成为、作为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形——并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。”圣吉认为这也是儒家传统。他在《第五项修炼》（修订版）中说孔子说过：“要成为一个领导者，你首先要成为一个人。”
　　六、领导力的文化差异
　　放之四海而皆准？
　　古人说：“东方有圣人，西方有圣人，此心同，此理同。”这些西方领导力大师的思想，有许多的确是普遍成立的道理，也契合中国的文化传统和领导实践。领导力在本质层面的东西，在东西方并无根本的不同。这大概也是一些领导力大师，大胆宣称自己的发现是放之四海而皆准的原因吧。
　　最典型的一个例子，就是在《极客和怪杰》中，本尼斯及其合作者在界定了四种领导力品质后断言：“一旦我们界定了这些基本的领导力品质，我们就意识到：这些是在一切的文化和情境下的领导力品质。它们就是支撑和定义领导者的特质，不仅是在我们所处的数字时代，而且是在每一个时代，每一个公共舞台，每一个商业舞台。”
　　然而，我们必须要承认文化差异。在《跨越文化浪潮》一书中，来自欧洲的两位管理大师冯？特姆彭纳斯和查尔斯？汉普顿…特纳已经雄辩地论证：由于跨文化的差异，不存在一种最好的管理和领导方式。在库泽斯和波斯纳对领导力品质进行的调研中，我们也看到了明显的文化差异。
　　既然领导力是领导者和追随者之间的人际关系，而领导者和追随者都有各自的文化背景，而且这种关系也发生在特定的文化背景之下，我也可以大胆地断言：在领导力的领域，我们应该以怀疑的眼光来看待一切声称放之四海而皆准的说法。
　　美国内部的跨文化差异的例子
　　马奇曾经举了一个车祸的例子，来说明组织的有效性问题。我想借用这个例子来说明文化差异不仅存在不同国家之间，即使在一个国家之内，也存在重大的文化差异。马奇说，如果发生了一起导致数人受伤的车祸，你在美国的不同地方会看到不同的景象。　。。

导论：在大师指引下沉思领导力（14）
？ 如果车祸发生在佛蒙特州，住在旁边房子里的人会继续给自己的花园浇水，不想干预别人的生活。车祸的伤者会继续躺在地上，不过其隐私不会受到打扰。
　　？ 如果车祸发生在佛罗里达，人们会站在四周，抹着眼泪安慰伤者，告诉伤者他们为发生这样的事情感到难过。
　　？ 如果是在纽约，人们和伤者之间会大吵大闹，争论到底是谁的过失。
　　？ 如果是在加州，人们会和护理人员一起到现场，带着最先进的设备，还会有一个公共心理治疗师来抚慰伤者的精神创伤。
　　？ 如果是在爱荷华州，在警察赶来之前，附近的居民已经用自己的车把伤者送往最近的医院，而且邻居们已经在清洁街道。
　　假设你正好在现场，试图有效领导对这次车祸的处理，那么在美国这五个不同的州，你不可能采取同一种领导方式。
　　东西方以及亚洲内部文化差异的例子
　　在全球化的背景下，在我们思考重大问题时，必须考虑到文化的因素。2008年10月我和“营销学之父”菲利普？科特勒谈到中国的毒牛奶事件，有过如下的对话。
　　科特勒：“在日本，如果一家公司的总裁遇到丢脸的事情，有时会剖腹自杀。羞耻是他们文化的一部分。羞耻在中国是个大问题吗？　”
　　刘澜：“不，我们有不同的文化。”
　　科特勒：“如果羞耻感不起作用，那么罪疚感呢？”
　　刘澜：“说不准。罪疚感更多是在西方文化中。”
　　科特勒：“那么面子呢？面子问题在你们的文化中也不明显吗？”
　　刘澜：“面子是我们的文化。不过面子问题主要发生在认识的人之间，比如朋友之间和社区之中。”　【以上这一段对话缩进排楷体】
　　在这段对话中，科特勒试图通过中国文化跟日本的“耻感文化”和西方的“罪感文化”的不同，来理解毒牛奶事件为什么会发生，企业家该怎样对待。中国是什么文化？学者李泽厚曾经概括为“乐感文化”。我在这里无意也没有能力从文化的背景分析毒牛奶事件　，但是我肯定，文化背景影响了企业家的领导方式。
　　双环理论
　　在我和柯林斯的对话中，也谈到了文化差异，谈到柯林斯的思想是否适用于中国。柯林斯说他相信是适用的，相应他的发现是超越产业和环境的人性的因素。
　　在对话的最后，他要求问我一个问题：“我很好奇你怎么看待自己的角色。令我印象深刻的是，你是有影响力的思想的传教士和翻译者。”我说对，首先我是一个信使，传递来自德鲁克、本尼斯、他以及其他大师的思想。我承认他的思想中有对中国适用的部分。
　　但是我说：“文化仍然起重要作用。比如，你说苏格拉底是最伟大的老师，在中国我们认为孔子是最伟大的老师，他们的教法有所不同。”我还说，很可能中国的企业和企业领导者会采取一些和西方的企业和企业领导者相同的模式，但是在某个层次上，他们必须而且也必将发展出自己的模式。而发现和发展中国的管理模式和领导思想，是我的另一个使命。
　　听了我这番话后，柯林斯好像多少转变了自己的思想：“你说的时候，我脑子里出现两个环。一环是中国的思想，另一环是来自美国的思想。在中间有重合的地方，是在中国、美国都适用的人性的思想。我的确相信，不管在中国还是在美国，有着超越自我的雄心壮志的领导者能够最终做出更大的贡献。但是也有不重合的地方，两个环只是部分重合。在中国那一环中，也许有一些关键的事物不在重合处，但却是精彩、独到的原则，而且是中国式的。我很喜欢你的说法，就是你的角色是同时在重合和不重合之处工作。”
　　我相信西方的大师们有“此心同、此理同”的思想，对中国的领导者有启发和指导的作用，这是为什么会有这本书的原因。但是，我也相信文化差异的重要性。因此，我希望大家在阅读本书的时候，能够不时地掩卷沉思，脑子里也要像柯林斯一样，出现两个环。
　　德鲁克被称为“大师中的大师”，是包括柯林斯、圣吉在内的许多大师心目中的“英雄”。德鲁克明确指出，管理奠基在文化之上。他说：“因为管理是要把人整合起来从事共同的事业，所以管理奠基在文化之上。在德国、英国、美国、日本和巴西，管理人员的任务都一样，可是这些不同国家的管理人员完成任务的方法却有很大的不同。所以，发展中国家的管理人员面对的一个基本挑战是，在自己的传统、历史和文化中找出能发展管理的因素。”德鲁克不主张强调管理和领导的之间区分，因此他所说的管理中包含领导。
　　德鲁克接着说：“其实，为什么日本的经济成功而印度却相对落后？主要原因就是日本的管理人员可以把外来的管理观念移植到本国文化里成长。”德鲁克的话，也是对中国的管理者、领导者的要求。除了我已经为大家提供的一些“沉思题”之外，大家还应该沉思这样的问题：这种说法产生的文化背景是什么？适用于中国吗？适用于我所在的环境和组织中？如果我想要实践，是否需要加以改造，以适应我本人的具体情况和所在的具体环境？
　　现在，请大家在十位大师的指引下，开始你自己的领导力的“沉思”之旅吧。
　　

目录（1）
詹姆斯？马奇序
　　彼得？圣吉序：为世界的领导力
　　导论　在大师指引下沉思领导力
　　一、从读《沉思录》到沉思
　　二、中国现在最需要领导力
　　三、领导力大师的“梦之队”
　　四、对领导力的两点共识
　　五、领导力的八项修炼
　　六、领导力的文化差异
　　第一单元　成为领导者
　　第一章　领导者做正确的事——本尼斯论领导力
　　一、独特的领导力大师本尼斯
　　二、本尼斯再造自己的领导力之旅
　　三、领导者做的四件事
　　四、领导者的四种品质
　　五、如何成为领导者
　　第二章　慷慨的领导者——与本尼斯对话
　　一、人谓大师，自称通才
　　二、老人家，新计划
　　三、新熔炉，老顿悟
　　四、五种领导力品质
　　五、慷慨的领导
　　六、舒尔茨：尊重的例子
　　七、斯卡利：适应能力的例子
　　八、本尼斯自己：学习的例子
　　九、德鲁克还是本尼斯
　　十、为什么要当领导者
　　十一、领导者与追随者
　　第二单元　发挥领导力
　　第三章　领导力的五大实践——库泽斯与波斯纳论领导力
　　一、五大实践和十项行为
　　二、领导者的四大品质
　　第四章　领导力是每个人的事——与库泽斯对话
　　一、普通人的领导力
　　二、领导力是关于运动
　　三、经理人必须是领导者
　　四、领导者要被人喜欢
　　五、领导者也是追随者
　　六、亚洲人有更长远的眼光
　　七、领导者谦卑吗？
　　八、领导者是老师也是学习者
　　九、写作领导力更容易吗？
　　第三单元　变革
　　第五章　领导就是变革——科特论领导力
　　一、领导与管理的不同
　　二、领导变革八步走
　　三、“目睹—感受—改变”
　　第六章　故事是变革的力量——与科特对话
　　一、换种方式讲变革
　　二、故事是变革的重要工具
　　三、经理人怎样用故事
　　四、怎样的故事才动人
　　五、《冰山在融化》的新意
　　六、创业者依赖“我们是谁”的故事
　　七、“我提供两种领导力”
　　八、领导与管理要结合
　　第四单元　适应性变革
　　第七章　领导是发动适应性变革——海菲兹论领导力
　　一、从医学和音乐的角度思考领导力
　　二、领导力是解决适应性问题
　　三、领导力的五项战略原则
　　四、领导者如何自我管理
　　五、领导者面对的四种危险
　　六、领导者应对危险的策略
　　第八章　动员人们解决难题——与海菲兹对话
　　一、当体制层次上的医生
　　二、结果和产出决定领导力
　　三、权威不是领导力
　　四、管理不是领导力
　　五、鼓舞不是领导力
　　六、愿景需要准确
　　第五单元　第五级领导力
　　第九章　“从平庸到卓越”的领导力——柯林斯论领导力
　　一、第五级领导者的特征
　　二、第五级领导者的修炼
　　第十章　第五级不仅是领导力——与柯林斯对话
　　一、发现第五级领导者
　　二、第五级领导者拥有执着的谦卑
　　三、乔布斯是贝多芬一样的创造者
　　四、领导和管理都需要
　　五、第五级不仅仅是领导力
　　六、第五级从问问题开始
　　七、做狐狸还是做刺猬？
　　八、先选热情还是机会？
　　九、领导者是老师
　　十、领导者更是人事决策者
　　十一、伟大的公司要有超越利润的目的
　　十二、中国与美国是不完全重合的双环
　　第六单元　真诚领导力
　　第十一章　真诚领导者打造真诚公司——乔治论领导力
　　一、真诚领导者
　　二、真诚公司
　　三、成为真诚领导者
　　第十二章　真诚才是领导者的特征——与乔治对话
　　一、领导和教导紧密相连
　　二、领导者的起点是使命和价值观
　　三、人生故事决定领导力
　　四、人生故事是熔炉加顿悟
　　五、领导者的共性是真诚
　　六、纳德利不是真诚领导者
　　七、钟彬娴是领导者的样板
　　八、企业的目的始于服务顾客
　　九、中国没有清晰的商业伦理
　　第七单元　领导学习型组织
　　第十三章　领导者的三种角色——圣吉论领导力
　　一、组织学习的七种障碍书包　网　。　想看书来

目录（2）
二、学习型组织的五项修炼
　　三、领导者的三种类型
　　四、领导者的三种角色
　　第十四章　学习是人性之心——与圣吉对话
　　一、老师之为老师
　　二、人之为人
　　三、企业之为企业
　　四、学习之为学习
　　五、中国的例子：学习型县域？
　　六、中国的例子：创造员工关心的指标
　　第八单元　领导教导型组织
　　第十五章　教导是领导的核心——蒂奇论领导力
　　一、通用电气是教导型组织
　　二、领导者要有可教的观点
　　三、把可教的观点变成故事
　　四、打造良性的教学循环
　　第十六章　领导者是老师——与蒂奇对话
　　一、变革型领导才是领导
　　二、领导是从上至下
　　三、CEO是最大的老师
　　四、老师也要学习
　　五、韦尔奇是时代的代表
　　六、这些领导者为何失败
　　七、建设领导力输送管道
　　八、向韦尔奇学什么
　　第九单元　以故事来领导
　　第十七章　领导者讲故事——加德纳论领导力
　　一、从多元智力到领导力
　　二、加德纳的领导力关键词
　　三、为什么会产生领导活动
　　四、未来领导者和有效领导者的特征
　　五、领导者通过故事领导
　　六、不同心智有不同故事观
　　七、三种领导力故事
　　八、改变心智的七个要素
　　第十八章　故事中要有一面镜子——与加德纳对话
　　一、从认知的角度看领导力
　　二、最主要的故事是叙事
　　三、爱因斯坦也是领导者
　　四、故事要让听众与之认同
　　五、领导者要知道我是谁
　　六、领导者激励“卓越工作”
　　七、面向未来的五种心智
　　第十单元　领导力与人生
　　第十九章　领导力的基本难题——马奇论领导力
　　一、不要夸大领导力
　　二、“疏通水管”与“书写诗歌”
　　三、领导力的中心问