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中国故事:关于中国梦的十个样本-第11部分
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1984年开创者占有35％。
1986年以前加入公司的员工占有25％。
1986年以后加入公司的员工占有40％。
对股市尚不了解的员工，并不把这些数字当回事。柳传志是极少看出此事价值的人，他相信这是走向“财产归属”之途的第一步。他从这里又走了7年，终于在2000年将35％的分红权转变成35％的股权，分割出来归属员工所有。他有足够的决心和忍耐性与现行制度周旋，直到实现自己的目标。
战略抉择掩饰下的内部纠纷（1）
公司仍然面临着国际市场强有力的竞争对手，联想内部也出现了忧患。
柳传志自认为是个识人才的人。公司筹建之初，他力邀张祖祥、倪光南、李勤加盟，都被传为一段佳话。柳传志一直认为，是共同的梦想让他们走到了一起，并将一直走下去。但现实始终会充满不确定的因素，带来若干措手不及的残酷事件。
倪光南一直被树为联想的功臣。作为公司总工程师的他，在公司初创时期以汉卡让公司收获了第一桶金，创造了早期“中国制造”的辉煌。倪光南当时被称为“中国最具市场眼光的科学家”，柳传志也高度评价他：“我并不想介绍他的学术功底有多深，他的刻苦钻研精神如何令人赞叹。我想突出说明的，是他的改革思想，他的求实精神。”
倪光南是联想汉卡的发明人，他一直被视为联想高科技的象征。他秉承了“技术完美主义”这种中国传统科学家的文化，对技术的信仰和追求深深根植于他的内心。他不遗余力地将自己的激情和智慧投入其中。
然而，在1994年前后，由于软件系统的升级，汉卡产品在市场上江河日下，对公司的贡献率已经微不足道。倪光南决心为联想创造新的技术制高点，他选中的方向是“芯片”。当时国际上，芯片技术日新月异，英特尔等公司把持着技术的方向。如果联想能够在这一领域获得突破，将一举确立其在全球电脑产业中的地位。倪光南奔波于上海、香港等地，广揽人才，成立“联海微电子设计中心”，试图毕其功于一役。他的这个设想被称为“中国芯”工程，中科院和电子工业部给予了热情的支持。
然而，他的方案却出人意料地遭到了柳传志的反对。在柳看来，芯片项目风险巨大，非联想现有实力可支撑，中国公司在技术背景、工业基础、资本实力及管理能力等方面，都还无法改变世界电脑行业的格局。柳传志在给倪光南的一封信中明确表明，“我本人不同意仓促上马”。按他的想法，联想应该加大自主品牌的打造，发挥成本上的优势，实施产业突围。因此，他任命杨元庆担任新组建的微机事业部总经理，把微机的整个流程都交给了这位三十出头的年轻人。在他看来，“有了高科技产品，不一定就能卖得出去，只有卖出去，才能有钱。”
就这样，十年联想走到了一个动荡的岔路口。柳倪关系迅速恶化，联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会。这两位都对自己的判断十分自信的领导者根本无法说服对方，柳传志认为倪光南在“胡搅蛮缠”，而倪则说，“我永远和你没完”。他开始向上级控告柳传志作风霸道，进而控告其有严重的经济问题。
一场战略抉择演变成个人纠纷。柳传志对张祖祥说：“老倪说昧心话，把我给告了。”张意识到两人的决裂对公司来说是个重大损失，试图从中调和。但事情到这个地步，已经无法挽回了。这场纷争一直到1999年才尘埃落定。
对比90年代中期国内涌动的“民族品牌”的旋风，有人不太理解柳传志为何拒绝“中国芯”。其实，柳的想法是，“民族品牌大旗”无法插上集成电路的制高点，却有极大可能插在杨元庆的微机组装生产线上。
当然，柳传志也知道，一蹴而就的民族品牌是不可能的。他再次显示了作为一个卓越的经理人是如何站在理想和现实之间的桥梁上，充分借鉴竞争者经验的。 。 想看书来
战略抉择掩饰下的内部纠纷（2）
这一次，他们把目光转向了惠普。
1939年在硅谷成立的惠普公司，开始时是一家典型的“车库公司”。联想初创时的小平房常被人拿来，与惠普的“车库”相提并论。
那时的惠普产品已经拥有40多项世界第一，包括个人计算机、激光打印机、喷墨打印机和彩色打印机，并且成为仅次于IBM的美国第二大计算机公司。1993年全世界的计算机行业都惨淡经营，惠普却把它的营业额增加了24％，达到203亿美元。
杨元庆过去30个月一直都是惠普在中国最重要的代理商。他不仅成功推销了惠普的产品，而且还在这中间看出了惠普的名堂。
联想从惠普那儿学到的最宝贵的经验当属“分销制”。尽管过去10年，联想的销售业绩卓越，但细细分析就能看出弊端。那时的推销员是“一条龙服务”，身上带着小票，谈成一笔生意就自己开票，然后自己收款，自己去财务处核对，等用户的货款终于到达，自己拿着证明到库房提货。几十台机器，全要自己搬上搬下，验机、打包、寻找运输部代办托运。运出去后还要把运单号交给客户，帮他催款。好不容易货到了，又出问题，于是帮助用户去维修。
惠普的分销制度则分工明确，销售人员只做客户关系，签下订单后，剩下的事情都是代理商来做，体现了代理商在整个产业链条中的价值。
联想开始复制这一销售模式。首先，公司采用世界上所有大公司一直采用的叠床架屋的结构，把销售的触角伸向全国的每一个角落。在柳传志的支持下，杨元庆把全国分成东北、西南、西北、中南、华北和华东6个销售区。四处寻找代理商，这样的过程是艰难的，所幸的是渠道取胜的战略最终赢得了市场的肯定，并为公司铺开了全国的网络。
在联想的发展过程中，向世界知名品牌学习的精神不断被历史见证。90年代后期学习戴尔。戴尔的法宝坚定不移地信奉“直销模式”，让它的销售人员直接面对客户。杨元庆在1997年说：“联想正在采用最小库存、最短渠道的营销策略，这有点像戴尔模式的改进型。”
1994年，联想10岁了。这一年，柳传志被评为“全国改革风云人物”，联想集团被评为全国优秀企业，并被列为全国电子创业优秀企业。
12月8日，联想成立10周年大会在21世纪剧场召开。一首新歌在公司流传开来，名字叫做《联想之歌》：
我们的心中有一个声音在回响，
人类失去联想，世界将会怎样。
我们的目光在科技高峰上翱翔，
肩负历史的责任，托起中华的太阳，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方。
啊，联想，联想，联想，
我们走向辉煌。
我们的大船在汹涌的大潮中起航，
求实进取创新写在不落的风帆上。
我们的队伍在联想世界里成长，
团结勇敢坚定把美好的未来开创。
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方；
啊，联想，联想，联想，
我们再创辉煌。
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势在必行的整合之路（1）
1995年4月16日，联想第10万台电脑走下流水线，它是以星座命名的“宝瓶II型”，编号196007。围绕着这台机器的宣传活动早在月初就已在全国展开，广告词为“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台联想电脑去向何处”。反馈者达到上万人，人们纷纷集合在联想这个民族品牌的大旗下。
正如李勤所说：“联想从诞生的那天起，就不单是联想人的联想，而是社会的联想。第10万台联想电脑去往何处，也不单是一个企业行为，而是一个社会行为。”
这台寄托着中国人无限自豪感的电脑最终送给了陈景润，那个20年前和柳传志在一个办公楼的数学家。捐赠仪式有个振奋人心的标题：“十年辉煌创业路，十万精品满神州”。
90年代的中国，“市场推广”概念开始出现。
随后，“联想电脑快车1995中国行”拉开帷幕。在接下来的3个月内，联想电脑快车跑遍大江南北，联想的旗帜飘扬在至少300个城市的科技馆、文化宫、机关、商店、广场和街头，上面写着一行大字：“掌握电脑是21世纪人才的身份证”。联想内圆外方的蓝色商标也让数百万计的中国人记在了心里。
联想作为一个民族品牌，正在慢慢深入国人的内心。
1995年末，世界贸易组织正式取代“关贸总协定”，刺激了中国的开放进程。###在日本大阪宣布，中国政府已经决定将进口关税降低至少30％，涉及6 000多种进口产品中的至少4 000种，还将取消174种产品的配额许可制度，而这一切将从1996年开始实行。
有位记者当时采访柳传志，问他：“如果中国完全没有自己的民族工业，说到底又会怎么样呢？”
柳传志瞪着眼睛回答：“说到底又会怎么样？没有什么怎么样，任人宰割罢了。”
《联想风云》中提到当年春天结束时，源流资讯调查传播有限公司提交了一份让人激动的报告，他们在消费者中开展普查，尽管拥有电脑的家庭只占总数的93％，但还是有相当多的人在使用公家电脑，所以有161％的人说出了自己“最喜爱的电脑品牌”，排在第一位的就是联想。
1996年9月9日，北京联想与台湾宏碁集团同时宣布，两家公司将联手行动，开发新一代的个人电脑，并取了一个让人激动的名字——“全民电脑”。
自从90年代中期中国出现商品供不应求的情形，普通百姓口袋里的钱就成了推动国家经济发展的最重要的力量。商家对消费者怀着信徒面对上帝时的敬畏之情，献上最好的商品，再加上微笑、循循善诱和百般奉承，没有任何一种力量能够强迫老百姓购买不愿意买的东西。
“全民电脑”的设计理念是：“以成熟产品技术寿命的延长来获取挑战更低价位的机会，以尽可能低的价位来换取更广泛的消费群，使更多的普通百姓能够运用和掌握电脑，享受信息社会带给人们的效率、便利和乐趣。”其实，简单来说，“这是真正为中国百姓设计的电脑”。
柳传志与宏碁电脑集团董事长施振荣在北京香格里拉饭店的豪华大堂内，共同为第一款“全民电脑”揭幕，并宣布它的最高配置售价为9 000元，最低的只要4 988元。这个价格打破了当时市场上名牌电脑的价格底线，人们完全可以预期它将对市场形成巨大的吸引力。事实证明确实如此，在以每天1 000台的销售速度度过第一周后，订单越来越多。
势在必行的整合之路（2）
当然，这件事的意义远非如此。柳传志说：“我们与宏碁的合作是一种策略性的联盟，台湾一支、大陆一支，双方共同开发销售，所以我们的第一款全民电脑叫‘双子星’。从电脑的名字看，我们的合作就意味着海峡两岸的携手并进。”
1996年11月，柳传志又开始策划新的未来。他率领公司的高级经理们访问美国，到达硅谷时开了一天会。大家讨论着联想两线作战的现状，南方战场的香港联想连续两个财年的亏损累计达到24 500万港元，只能靠贷款勉力支撑；AST微机衰败，主机板卡的销售量下降62％；公司并没有新的业务方向跟进，仅凭修补无法恢复赢利能力。
柳传志意识到，需要采取更加彻底的措施——“把北京联想的资产注入香港联想”。这是他权衡过“北京联想把香港联想买过来”后最初的决定。他说：“这是最好的整合，我们把北京联想的业务装到上市公司，合并在一起，形成一个中国联想。”
他知道，这是唯一能够拯救香港联想的办法。他有银行贷款，可以暂时填补香港联想的亏损。中科院和国有资产管理局也都对整合的决定给予了支持。
柳传志虽然有些难过，但毕竟这招帮助联想闯过了最难的一关。最终的决议在1997年2月3日的北京联想总部大楼505室形成：
——把北京联想和香港联想合并为中国联想。
——具体做法如下：把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产购买香港联想的股票。
——整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份将由原来的42％上升为60％。
董事会将合并后的公司大权赋予柳传志，他成为中国联想董事局主席兼总经理、首席执行官。董事局中除了李勤和曾茂朝之外，还有杨元庆、马雪征和郭为。对年轻人来说，这个位置意义重大，它强烈预示着公司未来的权力格局。
1997年的中国，大事频频。###在春天去世；香港在夏天回归中国；秋天，五年一次的党的代表大会召开。
次年春天，###上任，他满面春风地迎接着数百名记者的目光，他讲到了改革、发展、信念、阻碍和风险，讲到“科教兴国”，讲到“新的机制”，讲到“开放###市场”，讲到“本届政府决心精简机构，减掉一半人”，还宣称，“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”在他既有悲剧色彩又鼓舞人心的话语的感召下，整个中国都激昂起来，一下子变得像初生牛犊一样勇敢无畏。
###召见柳传志，希望他能谈谈中国企业的问题。柳传志不客气地谈道，国家政策和制度不断变化，这给企业带来巨大“风险”。
他对总理说：“今天我们回过头来看走过的路，会有高兴甚至自豪的感觉，而回忆当年面对风险的时候，每一次都是战战兢兢，甚至会吓出大病。”柳传志大脑里闪现出创业之初那段艰难的历程，继续说道：“在我们所冒的风险中有两类，一类是商业风险，一类是政策风险。在中国，不管是多好的人，只要你想办成企业，政策风险是非冒不可的。”
柳传志举了自己亲历的例子，当年中央政府征收高额奖金税，自己如何偷逃税款又如何被处罚。这次谈话事隔数月后，政府便把这个税给取消了。
柳传志当时的另外一个身份是第九届全国人民代表大会的代表，他当选的第一件事，就是说服全国人民代表大会和全国政治协商会议的组织者，把几百台联想电脑搬进人民大会堂。这两个会议每年都开，会场一直使用外国品牌的电脑，也没有谁觉得异常。现在柳传志走进来，一看就不顺眼。“全国人民代表大会都不使用国产品牌，还说什么振兴中华？”
他知道，把联想电脑搬进人民大会堂当然不是为了增加销售利润，而是某种象征意义。
此时，联想的品牌价值已经超过了40亿，在《关于中国最有价值品牌的研究报告》中，联想是唯一入选前十名的计算机品牌。
这一年，柳传志开始被国内媒体赋予了这样的头衔——“中国信息业的教父”，而在美国《时代》杂志的“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，他被列在第14位。
1999年，柳传志在广州会晤了全球电脑界的大腕比尔·盖茨。他来听比尔·盖茨的报告《感受数字生活》，还想接过这个口号并且把它变成自己的产品。
比尔·盖茨满怀激情地歌颂数字时代的到来：“互联网业务的通信量每100天翻一番。全世界互联网用户在1994年是300万，到1998年有了153亿人。上网用户的普及，在美国和加拿大为29％，在欧洲为5％，在亚太地区和南美地区小于1％，在非洲只有大约100万人在上网。中国有210万人上网，普及率小于2％，其个人电脑普及率也小于2％，但有成熟的消费电子市场，还有不可思议的4 000万VCD市场。”
当天下午，中国计算机市场上出货量最大的硬件公司和全世界最大的软件公司宣布建立“合作伙伴关系”，在诸如掌上电脑、机顶盒一类相当具体的项目上“有更深入的合作”。为了表示诚意，柳传志在会晤结束时，把联想中央研究院和微软中国研究开发中心的第一台基于Windows CE的掌上电脑送给比尔·盖茨。
柳传志曾对中央电视台记者说：“让我从一个普通中国老百姓的角度，谈谈为什么尊敬比尔·盖茨先生。个人计算机正在给人们的生活方式带来革命性的影响，我80岁的母亲就能通过个人计算机给她的孙子发送邮件，而这一切都是因为微软推出了Windows这种以图形为界面的操作系统。没有微软的努力，个人计算机绝对不会像今天这么普及。”
在历经了亚洲金融风暴、中美就中国加入世贸组织签署协议、国庆50周年庆典后，站在世纪转折的起点上，联想内部确定了15年来的15件大事：公司初创；进军香港；汉卡获得一等奖；组建联想集团；###和###视察公司；香港联想上市；微机事业部诞生；联想微机销量占国内首位；京港整合；百万台电脑下线；改造计算所；跃居“电子百强第一名”；在港成功配售股票集资936亿港元；以85％的市场占有率在亚太地区夺魁。
“联想的未来要靠你们去开创。”
新时代的号角吹响的时候，联想正在策划着新的改革，这次要拿自己开刀——柳传志想把联想进行分拆。
公司在法律上的分拆到2001年才能完成，但2000年的春天就已经开始运作。其基本原则是由杨元庆统帅全部联想品牌的业务，而将代理业务和系统集成归于郭为旗下。要把一个拥有几十家分公司、几十项业务、一万名员工、20亿元资产、200亿元销售收入的庞大公司一分为二，谁都知道这不是一件容易的事，而且要冒很大的风险。
柳传志很早就开始培养联想的这两位少帅，但“一山难容二虎”。正如他所说：“这两人的摩擦是必然的，不是他们的品格太低——钩心斗角，而是各自有着完全不同的目标，所以只好分开。”他提到了惠普公司成立安捷伦公司，解释公司的分拆是“自身业务发展的需要”。
但他后来也承认，以上这些话是说给股票市场听的，“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。”
我们可以从一些细节看出柳传志的决心。他曾就此事请教高盛公司，结果遭到坚决反对。柳传志则认为，“与其钝刀子割肉，不如快刀斩乱麻”。“不是谁也不服谁吗？那就给他们充分的空间，到市场上见。”他选择将自己苦心开创的事业一分为二，运用智慧、计谋、哄劝和权威，把两位少帅分开，正如朱立南所说：“引导他行动的不是他和哪个人的感情，而是联想公司的利益。这两人都是柳传志的爱将，都有能力独立管理一家大公司，无论谁走他都舍不得。这样的安排还得考虑，放走一个人，就是多了一个竞争对手，对公司没有好处。”
公司分拆的结果是，杨元庆继承大统，只将公司大约10％的财产、20％的员工、20％的业务和20％的销售收入分到郭为名下。公司一分为二后，主持自由品牌业务的杨元庆显然顺理成章继承了公司名称、商标以及由此带来的40亿元的无形资产，股票市场上的“0992”也都归属他名下。郭为曾想为自己领导的公司起个“联想科技”一类的名称，最终在柳传志的亲自出面下只得作罢。
郭为想到自己12年来为了“联想”这块品牌呕心沥血，情深意笃，可在一夜之间竟不再是联想人了，当场痛哭。他后来和员工说起这事，还会眼圈发红。他说：“伴随着15年的发展历程，联想的荣誉和辉煌就像电视剧一样，一幕幕在我脑海中闪过。我是联想第一个企业编制的员工。联想的名字已经在我心底打下永远磨不掉的烙印，联想的事业已经深深融入我的生命中，联想的精神已经在我思维的土壤上长成参天大树。我投入了自己全部的热情和心血，最后却不得不放弃，真是难以接受。”
企业的发展不承认眼泪，在这里是无休止的进取。郭为领导的新公司定名“神州数码”。当他用英文“Digital China”注册时，就已经向世人宣布他的新梦想，开创第二个驰名商标。
2000年4月3日，“神州数码有限公司”领到了营业执照。柳传志送给郭为四个字——“再创辉煌”。
5月12日，联想公司举办的“誓师大会”，是两代人之间交班和接班的历史时刻。过去16年，公司员工从11人增加到1万人，平均年龄从45岁下降到28岁，老一代中至少有100人已经退休。柳传志宣布联想从事业部体制转变为子公司体制，杨元庆和郭为分别担任联想电脑公司和联想神州数码公司总裁。公司公共关系部特意制作了两面蔚蓝色的大旗，由柳传志亲自将旗帜转交给两位接班人。
那一天的会场里悬挂着公司执行委员会拟定的最新誓词：
“主动应变是我们永恒的主题说到做到是我们不变的承诺。”
柳传志对两位接班人的共同嘱托是：“联想的未来要靠你们去开创。”两位年轻人挥舞大旗，一先一后高声叫道：
“联想的明天一定会更美好。”
“神州数码一定会重新创造一个新的斯巴达克方阵。”
一年之后的2001年6月1日，神州数码有限公司在香港成功上市，代号“0861”。6月22日，联想集团控股公司改制工作完成，正式更名为联想控股有限公司。
联想控股把自己的办公区设在京城四环北路的融科资讯中心。所谓“控股”，首先是指它拥有“联想电脑”57％的股权和神州数码51％的股权。柳传志和李勤分别担任“联想控股”的总裁和常务副总裁，又分别成为“联想电脑”和“神州数码”的董事长。
第一家跻身TOP的中国企业
在移交权力后的15个月，柳传志度过了自己有生以来最轻松、惬意和“豪华”的一段时光，没有了压力，也不再失眠。他陪着太太周游了世界。他在广东观看野生动物世界；到日本京都拜访青山寺，击掌三下，祈祷神灵赐予他健康和智慧；到意大利聆听歌剧；到法国参观宫殿和教堂；到美国国际管理科学学会（Academy of Management）论坛，在众多来自世界各国的学者和企业家面前发表演讲，接受国际管理学院副院长西蒙·福雷泽教授的热情洋溢的颂词。
然而，这时的世界并不平静。“9·11事件”改变了冷战格局解体后全球的方向。但是，深谋远虑的中国人意识到：纽约世贸双子大厦的倒塌，意味着中国有更多机会让自己的影响波及世界。
2001年盛夏时节，两件大事让中国人扬眉吐气：7月，北京得到了2008年奥运会的主办权；9月，中国完成了加入世界贸易组织的所有谈判，因而成为这一组织的第143个成员。
申奥成功时，柳传志正在法国游历。他显然没有让自己置身事外，新的梦想开始扬帆起航。早在中国申办2000年奥运会主办权时，联想就已经掏出了1 200万元赞助北京政府的申办活动。这时的联想已经羽翼丰满，更有能力支持祖国的奥运事业。
2002年底，联想成立了一个小组，制定“进军奥运会”的计划。由于到2008年还有7年，小组有个颇具神秘感的名字——“007”。
国际奥委会主席罗格送给联想一段录像，站在洛桑国际奥委会总部的五环旗下，他热情洋溢地说：“我非常高兴看到有一个中国品牌成了我们的电脑技术赞助商。”所谓的“电脑技术赞助商”是个特有名词，其典型特征就是“独家占有”和“排他性”。联想的进入意味着，其他电脑制造商都被排斥在外。此前两届奥运会上，这个位置为IBM所有。2008年奥运会上不同行业的技术赞助商还有可口可乐、通用电气、柯达、松下、三星等等。联想的名字将第一次和这些最具国际声望的跨国公司并列在一起。
经历了长期谈判，在2004年3月26日，双方在北京签署合作协议，联想正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，并成为第一家跻身TOP的中国企业，加入这个国际顶尖品牌的阵营。这成了中国企业自信力和国际信誉的一个证明。
签约仪式的主席台上挂着一副巨大的会标，上面写着“让世界联想中国”。
几个星期后，联想的英文标识和“奥运五环”并列在所有大城市的街头。在2003年4月28日替代“Legend”而产生的“Lenovo”，如联想期待的一样深入人心。
作为TOP，联想肩负支持奥运和推广奥运的历史使命。一方面，联想集团要为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金上的支持。另一方面，联想还有责任采取一系列的举措，在全球范围内推广奥运，传播奥运精神。作为回报，TOP伙伴可以获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权的一整套权益回报，并享有产品、技术、服务类别的服务。
在奥运会的筹备中，联想还参与了奥运祥云火炬的设计，并赞助奥运火炬手的选拔等活动。值得一提的是，联想在此期间还首次发布了企业社会责任报告，期望通过各方的反馈来改善公司的实践。
2008年8月6日，柳传志作为第47棒火炬手，参加了北京站的奥运圣火传递活动。60多岁的他有着年轻人一样的心态。
中国实现了对世界的承诺，这届奥运会得到了全世界舆论的高度评价。北京奥运会之后的中国对世界更加开放，世界各国进一步认识和了解了中国这个亚洲强国。联想，作为奥组委全球合作伙伴，通过自己的优秀表现，向全世界诠释了中国企业的实力，获得了各方的尊重，也让全中国人感受到了骄傲和自豪。
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从未停下脚步的柳传志，转身进入投资行业（1）
柳传志是一个精力充沛、思维活跃的决策者，他从未停止过自己的脚步。现在的他早已抽身钻进了投资行业。联想的投资事业，在他的带领下早已蔚然成风。
2001年，联想创办了“联想投资公司”。在公司分拆上有重大功劳的朱立南，被柳传志任命为总裁，并给了他3 000万美元作为第一笔投资，以后又迅速增加到1亿美元。
柳传志说：“我们是高科技企业，风险投资的意思就是投高科技，在当时，我们自己有一定的能力，懂得高科技成长过程的各个阶段，有经验教训，所以就放手去做了。”
柳传志领导的联想不再仅仅经营信息产业，而且还是信息产业的投资者。公司的风险投资沿着三个环节迅速前进：选择项目——培育和管理项目——退出。
这个以“谨慎”著称的资金管理者并没有放弃他的传统逻辑，他特别
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