友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
麻雀公司变凤凰-第2部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
们的企业也因此才入选我们独具特色的突破性公司名单。
不必寻找非凡的人；
相反，要建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方
当其他公司还在为是否再雇一个人而烦恼时，突破性公司却致力于创建能帮助其员工与企业一起成长的体系。“我们建立的这家公司只雇佣能雇得起的人。”Fastenal公司的区域副总裁李·海因（Lee Hein）说，“我们发现，今天的一般公司尽管信赖员工，但对于他们的实际能力毫无头绪。”13 再来看一看Express人事服务公司，这家通过帮人找工作而闯出一片天地的公司，在2006年，通过在美国和加拿大的588个特许经营网点获得了超过35万个收费工时14。尽管在俄克拉荷马城总部工作的员工从事的是连锁加盟的审批工作，但是你是否认为他们也参与了在Express第一线做出的每一个决定呢？好好想一想！
与你在哪里（或者是否）上过学没有关系
建立或者经营这9家突破性公司的人拥有令人惊奇的多样性。这些人中有一位前大学教授、数学博士（SAS的吉姆·古德奈特，Jim Goodnight）、两位哈佛的工商管理硕士（财捷的斯科特·库克、汤姆·蒂勒（Tom Tiller））；还有一位只修满了大学两年的课程（沛齐公司的汤姆·戈利萨诺）；而Chico誷的斯科特·埃德蒙兹（Scott Edmonds）从弗吉尼亚高中毕业后就到处游逛，但最终却成了华尔街的宠儿；罗伯特·范克（Robert Funk）不仅是Express的首席执行官，还是牧师和农场主，他还当选了为联邦储备系统董事会提供建议的联邦储备委员会议的主txt电子书分享平台
第2章 动态攀登（5）
席15。这些领导人的个人成功与他们的背景、学历和专业知识看起来没有多大关系，更重要的是他们看待世界的方式以及对洞察力的运用。我们将在第5章详细讨论。
你并不总是需要别人的钱
我们都听过专业投资者的高谈阔论：“当然，你可以使企业发展，但是你可以用我们的钱使它发展得更快。”然而我们对这样一个事实感到震惊：在刚刚建立的最初几年，这9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持。斯科特·库克曾经试图为财捷募集风险投资，结果被20多家公司拒绝。在1993年上市之前，他接受了少量的私人资金，但这主要是为了招揽两位天才—硅谷的传奇风险投资家约翰·杜尔（John Doerr）和伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）16。当然，在适当的时候引入外部资金是一件好事。在实地考察中，我们看到了相当多的证据：合适的财务伙伴在合适的时间可以极大地增强一家公司持续发展的能力（关于引入外部资金的好处，请参阅第7章）。
员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力
我们访问的第一家突破性公司是财捷。在大堂中等待与公司的创始人斯科特·库克会面时，我们注意到《财富》杂志颁发的一个奖项显眼地挂在墙上—命名财捷为最佳工作场所之一17。当我们在全美各地参观访问其他突破性公司时，这种似曾相识的感觉伴随着相同的奖项不断出现。因此，当我们“旅行”归来后获悉有三家公司在申请《财富》杂志20年最佳工作场所奖时，我们一点也不奇怪18。在访问了一家又一家突破性公司后，我们有了一个重要的发现，那就是创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司的高层也在每天思考它。
弄清破茧的困境
在实地研究的过程中，我们注意到了200万美元规模的公司与亿美元规模的公司存在巨大差异，而它们又与20亿美元规模的公司多么不同。随着一家公司的发展，它在决策以及确定工作重心上发生着微妙的变化，它甚至会开发出一种不同的语言来识别和沟通重要事项。这种现象指出了在追求长期发展的过程中一个重要的挑战—一家公司既要学会在成长壮大的过程中改变经营方式，又要保留那些作为小公司而取得成功的优良品质。突破性公司通过融合新的工具、过程和理念来更好地处理成长的复杂性，同时又避免丧失那些能激励人们奋发向上的独特之处。
作家们经常把公司划分成两大类：创业型公司和专业管理型公司19，这种分类方式既过于简单又扭曲了企业的实际运作方式。我们在近70家公司花了一些时间，这些公司有很多都非常符合“创业型公司”这个经典定义，但是如果把它们统统都归类为“非专业管理型”公司，那就既不公平又不准确了。实际上，它们中有很多都在以非常专业的方式管理着，尽管这些方式可能不被大型官僚组织管理者所认可。同时，我们也在几个大型组织中花了一些时间，这些组织都挂着“专业管理”的标签。可是在我们看来，它们最需要的正是“创业精神”这剂良药。
在本书里，公司破茧而出的故事，并不是从创业型公司向专业管理型公司的转变，而是从中小规模创业型公司向创业型企业的转变（见图2…5）。
接下来的6章描绘了如何建设一家创业型企业。第9章讲述了公司怎样应对挫折和危机，以及突破性公司怎样把在艰难时期的教训转化为长期优势。第10章总结了与这些公司五年多的合作中发现的一些亮点，以及处于各个发展阶段的公司如何培养突破能力。其实，突破性公司根本没有这种东西，而是有一些突破策略，任何企业遵循这些策略都可以创造出突破性业绩，这可能是我们研究得出的最重要的见解。以下就是对突破策略的总结，它们组成了各个章节。
图2…5 破茧而出
第3章：给公司加冕
一家企业是为了满足其领导人或其创始家族的需求，还是不以任何个人的意志为转移？我们的研究发现，突破性公司总是努力以这样一个信念来打造企业，即应该由企业自身的优点而不是领导人的突发奇想来推动公司前进。
第4章：不断加码
第2章 动态攀登（6）
创业领导人都是大冒险家吗？你错了。通常，当他们在“游戏”中取得领先时，往往表现得更稳健，即使公司本来有机会“大获全胜”的时候也是如此。所以如果财捷和北极星不愿意随着公司的发展而下更大的赌注，那么它们今天也不会成为家喻户晓的企业。
第5章：培养高尚的公司
事实证明：一家公司内部的员工如何相处以及如何对待客户，对于公司的破茧而出是至关重要的。但是我们发现，大多数突破性公司并没有花很多时间起草价值观或者烦恼于企业文化，相反，它们努力做到言行一致。任何人都可以表述一个价值观，而培养一家企业的高尚品德完全是另一码事。
第6章：扬帆“商场百慕大三角”
小规模公司取得成功通常是因为它们善于利用“小”的优势：满足客户的需求、反应迅速、降低成本。但是当企业的规模变大时，就很难再像规模小的时候那样运作了。如果公司这一课学得太迟，那么它们很可能会在“商场百慕大三角”中消失。
第7章：搭起“脚手架”
脚手架是搭在建筑物外面的临时结构，它能使建筑工人踩在上面作业于不断增高的建筑物。同样，我们发现突破性公司也会为它们的企业搭起“脚手架”，外部的资源和观念能把企业带到更高的层次。
第8章：招募“谏言者”
沃尔特·李普曼（Walter Lippmann）曾说过：“最好的人民公仆应该像最好的贴身仆人一样，必须能够在主人的耳边低声说出令人不快的事实。国王离不开的是能说出真话的宫廷大臣，而不是愚蠢的阿谀奉承者。”20 突破性公司的领导人认识到：对一家企业来说，今天正确的东西明天却可能不再正确。因此，形成一种氛围，鼓励人们质疑企业的根本构想是非常重要的。
第9章：毕业于“艰难时期大学”
没有什么能像危机那样考验一个组织。每一家突破性公司都无一例外地曾经面对一个有可能彻底改变公司未来的关键时刻。与大多数首席执行官相比，突破性公司的领导人会把困难时期视为机遇，并借此促使企业聚焦于最重要的事，给“昏昏欲睡”在好时光中的人注入能量。
第10章：培养突破能力
与实证研究和实地研究并行的是和很多公司的合作，即帮助它们培养成为成功创业型企业的能力。本章描述了怎样使企业创造突破性业绩的一些重要东西。
后记：破茧之后，避免崩溃
一家公司是否需要一套策略破茧而出，然后用另外一套策略像大公司一样发展下去？在本章，我们将讨论突破性公司未来的命运。
案例分析
奥尔森公司
通过对公司的实地考察，我们有机会近距离观察一些公司成功地实现“动态攀登”。自1998年史蒂夫·奥尔森（Steve Olson）创建奥尔森公司（The Olson pany）起，我就开始跟踪这家公司。那时，他还与马克·巴克兰（Mark Buckland）以及一个行政助理共用一间小办公室。今天，奥尔森公司已经成长为全美主要的城镇经济适用房提供商—赢得了美国发展最快建筑商和美国年度最佳住宅建筑商的头衔。
2002年，史蒂夫与我们取得了联系。此时，他公司的营业收入大概是2亿美元。史蒂夫告诉我们：“我们面对的挑战是让公司各层的人都参与进来，为公司的未来发展制定战略。”我们与他以及20名关键管理者一起工作了几年，为制定战略开发并实施了一种动态方案，从而使公司很快适应了飞速的发展，同时又利用不同地区的工作知识达到改变的目的。
自此以后，奥尔森公司的营业收入翻了一番，达到了5亿美元，公司还有待完成的几十亿美元的订单。更重要的是，奥尔森公司从一家中型公司成长为一家创业型企业，有能力把资源集中在几个大“赌注”上，并在市场中建立有形的结构性优势，既融合了外来的最佳观念，又保持了公司独一无二的特色。
书包 网 。 想看书来
第3章 给公司加冕（1）
瓶颈总是在瓶子的顶端。
—彼得·德鲁克
全世界的孩子都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“开国国王”。这个美国民主黎明的转折点本可以使华盛顿得到他年轻时非常渴望得到的荣誉，却也说明了为什么这么多创业型公司不能成功地破茧而出：它们的创始人没有成功地“给公司加冕”。
在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：破败、8年战争造成的满目疮痍以及内部不和。一些军队中的人认为，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然的选择。这个国家其他的建国之父们也是很杰出的一群人—托马斯·杰斐逊、亚历山大·汉密尔顿、约翰·亚当斯和詹姆斯·麦迪逊。但是，作为一个领导人，华盛顿胜过其他所有人。当革命战争结束时，他的地位处于顶点，作为总司令他一手领导了整个革命，率领一支由底层民众组成的部队，打败了世界上最强大的军事力量。可是，当华盛顿获悉了这个要加冕他为国王的计划时，他断然拒绝了这个提议。华盛顿坚持加冕这个国家而不是加冕他个人。他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人重要得多。正是由于他的这个决定，世界上最伟大的民主才扎下了根1。
你们公司的事业是不是比它的领导人重要得多？如果没有华盛顿给这个国家加冕的决定，美国就不可能在世界舞台上占据现有的位置。与此相似，我们的研究显示：为了破茧而出，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。太多的领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织的全部。投资界和商业刊物应当为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了某些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发现：一家企业的成功总是众人共同努力的结果。
在今天的商界，如果谁还有资格成为组织的全部，那这个人一定是罗杰·史托巴—史托巴公司的创始人。在1963年，他作为海军学院的低年级生获得了Heisman Trophy奖。此后，他因为参加越战而耽误了职业橄榄球生涯。在1969年，他以27岁的年纪在第10轮选秀中签约了达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys），但人们也认为他已经错过了全盛时期。在坐了两年汤姆·兰德里（Tom Landry）教练的冷板凳后，罗杰终于在29岁“高龄”时，运动意识大迸发，获得了1971年超级杯（Super Bowl）的“最有价值球员奖”，成为了美式橄榄球历史上最著名、最受尊敬的四分卫之一2。
但是，如果走进位于达拉斯城外的史托巴办公室，你会觉得好像少了点儿什么：看不到任何与美式橄榄球有关的东西。如果你问他：为什么他的Heisman Trophy奖、两个超级杯指环、一张入主美国橄榄球联盟（National Football League，NFL）名人堂的纪念照片没有自豪地展示出来？他会告诉你：“我们正在这里发展的，是比罗杰·史托巴更重要的事业。”3 像华盛顿一样，史托巴认为自己服务的事业比自己更重要。他为史托巴公司带上了“王冠”。
从美国橄榄球联盟退役的前两年，也就是1977年，史托巴开始在得克萨斯州的商业房地产公司工作。他知道自己可以在这个行业干一番事业，他思考着要开创一片天地。在看到商业租户与房东打交道时的种种挫折后，他想出了主意：可以在这个生意中侧重代表租户的一面4。在中介这个行业，围绕租客建立一个生意是极具开创性的。史托巴在这个行业写下了浓重的一笔：他决定将“大本营”搬出达拉斯，使史托巴公司成为一个全国性的企业。为了应对像纽约市的斯达德利公司这样的竞争对手，史托巴在全美范围内招揽经纪人，让他们在史托巴的旗下工作，但同时也允许他们经营自己的创业公司。“即使算上罗杰的明星号召力，他也知道只靠他自己，再怎么努力营业收入也超不过4 000万美元。为了实现增长，他要在每一个交易中充当‘四分卫’，因为公司需要做大、做久。”5 格雷格·奥布赖恩（Greg O誃rien）说，他自1993年起开始为这个公司工作，并于2007年7月1日被任命为首席执行官。
第3章 给公司加冕（2）
为了能吸引最好的经纪人加入他的团队，史托巴给经纪人发放公司的股权。他还制定了一个史托巴章程，建立起团队工作平台
和整个公司都要遵守的价值观。例如：在这个赚取佣金的行业里，史托巴的经纪人却常常共享信息，更可贵的是他们还相互庆祝胜利。“罗杰吸引了精英中的精英，并给了我们一个共同的目标，赋予了我们力量，使我们成为一个伟大事业的一部分。”6 格雷格·奥布赖恩说。
史托巴的主要竞争者来自斯达德利公司，这是一家租客代表公司，直到2002年都很有名7。斯达德利公司建立于1954年，当史托巴还在达拉斯挣扎着寻找立足点时，它就已经是动荡的纽约房地产市场中租客代表行业的先驱者之一了。斯达德利公司由富有魅力的居利安·斯达德利（Julien J。 Studley）经营，他是大屠杀的幸存者，在纽约的集资圈里很有名，差不多插手这个城市里的每一个重大房地产交易。尽管这家公司最终在全美范围内拥有20家办事处，但其客户基地还是在纽约市，与创始人联系紧密。居利安直到2002年还100％地拥有这家公司，在他72岁时，他将公司出售给了45位经纪人。而史托巴公司在很短的时间里，就由一个办公地点发展到全美60家分公司，雇佣了1 400多名员工。由于把经纪人变成了企业的主人，史托巴的营业收入从1993年的2 000万美元猛涨到2006年的4亿美元以上（见图3…1）。根据行业内的估计，这个数字大约是斯达德利营业收入的2倍8。
像乔治·华盛顿一样，史托巴明白他的成功不仅仅靠他自己。如果整个企业不能够独立运作，史托巴公司不可能真正起飞。
“给公司加冕”指的是领导人为自己的公司服务而不是公司为他们服务。这个概念产生于我们5年实地考察工作的早期。我们发现，公司趋向两个范畴：一类是公司围绕领导人来运行；另一类是公司围绕着一个超越个人的远景来运行9。起初，我们认为“给公司加冕”的行为可能与领导人的谦虚有关。谦虚的领导人不愿意让公司完全围绕他们来运转，而自负的领导人却愿意。我们觉得这样才有道理，但是乔治·华盛顿可不是以谦虚闻名。一些历史学家甚至认为：他在与英国人作战时表现的残暴，是由于他早期未能得到英国军衔的缘故10。所以，“给公司加冕”看起来有更深的原因，而不是领导人的谦虚。像华盛顿一样，我们研究的这些领导人似乎懂得世界运转的基本道理：大多数人宁愿为一个有主人翁意识的机构服务，也不愿意侍候一个国王。“给公司加冕”不仅是领导人人格特质的反映，它还是一种战略，一套原则。通过“给公司加冕”，任何领导人、任何机构都可以使组织获得更大的主权11。
图3…1 史托巴的营业收入
我们接触过的52家公司，大部分都是围绕其领导人或者其家族所有人来运行。只有一小部分我们称之为“主权组织”（sovereignty organization），即那些领导人成功“给公司加冕”的企业，因为这些企业为所有层级创造了强烈的共同责任感。我们感到意外的是，公司的规模与其领导人的表现竟然没有必然的联系。一些营业收入达数十亿美元的公司，很明显在围绕一个国王般的领导人来运行，而另外一些较小的公司，领导人却成功地“给公司加冕”（见表3…1）。
表 3…1
给领导人加冕的组织 给公司加冕的组织
首席执行官/创始人做重大的战 战略性议题在整个组织内公开辩
战略 略性决策，经常会参考一些亲近 论，主要的职能部门（产品开发、
顾问提供的建议 财务、运营、销售）都为战略规划
献计献策
（续）
给领导人加冕的组织 给公司加冕的组织
承诺为组织做出最佳的工作，即
精神特质 对领导者个人及其远景的忠诚 便这意味着“打破常规”或质疑公
司的根本构想
管理层对自己 创造环境使人们更好地发现什么
职责的看法 经营业务 是重要的，并更好地进行决策和实
施决策
尽管强烈地受到领导人的影响，
企业文化 经常仅仅反映了领导人或创始 但也更广泛地代表了组织的成员，
第3章 给公司加冕（3）
人的个人特点 正如在他们分享经验的故事中表达
的那样
新观念 主要来自管理高层 有规律、系统地来自整个公司
部门间冲突的 把问题踢给上层 相关部门坐下来讨论
解决
人们因何被赞 英雄事迹（留住了客户，解决 “砌砖”（帮助建立了健全的过程，
颂 了大问题等） 从而使英雄事迹更少出现）
最大的禁忌 可能是不忠诚的行为 不把公司的最大利益放在心上
令人印象最深刻的是：这9家突破性公司都是“给公司加冕”的企业。随着我们在全国各地对它们进行访问，我们惊奇地发现：这些领导人近乎重复了一种相同的哲学—一种给组织而不是给个人以荣誉的哲学。我们还意外地获悉：他们在自己的发展史上，早早就定下了“给公司加冕”的宗旨。当年，鲍勃·科尔林（Bob Kierlin）设想的Fastenal应该是一个承包商可以去采购无数种形状和尺寸的螺钉、螺栓和螺母的地方，那时，他还是IBM的成本工程师。尽管他喜欢在IBM的工作，却不喜欢它在决策过程中的迟钝。科尔林说：“我在IBM得到的直观认识是大多数大公司在最大限度地发挥人的潜力方面都做得很差，它们不成功的主要原因就是不信赖员工。那个时代的经理们认为，经理的职责就是计划、组织、配备人员、指导和控制，可我却认为，如果你不信赖你的员工，那么你当然需要做很多组织、指导和控制的工作。”12 因此，从Fastenal在1967年11月28日开业那天起，科尔林和其他四位创始人就决定不做这家企业的“国王”。科尔林告诉我们：“我们创建这个组织的第一步就是达成共识，即经营不只是我们几个人的事，它也是公司内所有人的事。”13 以这一共识作为指南，这家拥有1万多名员工、2 000多家门店的公司在其不断增长的全球组织中鼓励创业性思考和决策。Fastenal的门店经理就像小企业主一样敬业，因为公司既委托他们监控底线，又给予了他们根据客户的需要随时增加存货的权力。作为回报，门店经理领到的奖金通常占收入的50％。科尔林告诉我们：“在Fastenal工作的最大好处就是，每个人都尽力自己做决定，尽力成为企业的一部分。他们知道在所有事情上，他们都有平等的发言权。”14 这种做法的效果是无可争辩的：Fastenal的市值在过去10年间增长到原来的3倍，同时，在工业紧固件及工业用品的市场上，它的营业收入几乎增长了5倍（见图3…2）15。接替科尔林作为Fastenal首席执行官的威尔·奥伯顿（Will Oberton），被股票评级公司晨星（Morningstar）评为2006年度最佳首席执行官，战胜了思科的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）和美国运通（American Express）的首席执行官肯·切诺特（Ken Chenault）。对于这个来自明尼苏达州一个小地方、掌控着一个经销螺栓螺母公司的家伙来说，真的很不错16。
创业思维：有时会成为自己的最大敌人
有了史托巴和Fastenal这样的成功故事，为什么还有那么多公司不能成功地“给公司加冕”呢？创业领导人的思维机制可能是这个问题的部分答案。企业家创建公司所依赖的性格特点（如快速决策和坚持不懈）如果不能成功地加以改造，可能会成为公司发展的不利因素。而通常这都很难改造，因为企业家的成功正是靠这一系列技巧和智慧赢得的，因此，他们很容易想用相同的方式复制成功。当情况变坏时，重复过去的做法就更有诱惑力了，只不过要做得更积极、更急迫。
为了深入研究创业领导人的思维，我们借助了“注意力和人际互动”（The Attentional and Interpersonal Style，TAIS）测试，这种测试30多年来用于选择和培训高绩效个人，如奥运选手、军队突击队员和企业高管等17。我们在两年的时间里剖析了250名《Inc。》500强企业的管理人员，分析使企业家们表现出色的特点以及哪些长处有时会起反作用。例如：大多数企业家在创业早期，都非常善于处理多重任
务—根据需要在公司中扮演不同的角色。但是，到了某个时刻，一个企业家却不得不承认，他无法再这样下去了。突破性公司的高管们都明白这个道理。史托巴告诉我们：“我厌倦了每天早上一醒来头就被箍得紧紧的感觉，好像戴了一顶帽子。我决定找到一种方法来让人分担责任。”18
第3章 给公司加冕（4）
创业领导人的长处会反噬他们吗
答案是会的。当领导者没有意识到他们的长处是什么，没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时，就会发生反噬。我们对250名美国发展最快公司的管理人员进行了“注意力和人际互动”测试，下面就是我们在测试中获得的认知。
他们非常善于理清事务的头绪。与流行的观点相反，企业家想的与做的一样多。测试的结果显示：创业领导人在战略性思考方面获得高分，这说明他们很善于分析复杂的情况并快速识别出应该在何时、何地采取行动。但是，他们对采取行动和挑战智力的热衷可能局限了自身及公司的发展。同时，企业家的周围还往往是一些没有能力独立发现公司“杠杆点”的人，这会束缚公司的发展能力。
他们会因为一次失误而改变方向。企业家们都是适应飞速发展的大师，然而随着公司的壮大，他们会发现，对改变方向的嗜好很快就成了一个问题。随着组织变得更大、更复杂，领导者不能简单地期望在喊出进军令后，每一个人都能迅速站好队。
他们擅长同时“杂耍很多球”。快速成长型公司的领导人经常具备一种处理信息的才能，他们能对很多问题同时采取行动。而当这种特点与丰富想法结合起来时，企业家会发现，公司搞了太多细枝末节的项目而忽视了主业。
如果有“制胜的一击”，他们希望由自己来完成。根据测试结果，企业家们在应付压力的能力上获得了极高的分数，甚至比大公司首席执行官的分数高45％。这样的高分通常来自于军队突击队员和优秀运动员，而不是商界人士。企业家们在控制欲上也获得了高分，也就是说，即使“比赛”有失败的可能，一个企业家也不会考虑换上其他人。他不仅期望由自己来完成“制胜的一击”，而且也需要这样做。
他们被驱动、被驱动、还是被驱动。测试的内容包括一种叫做“聚焦时间”的东西，也就是判断一个人无论是在顺境中还是逆境中对目标追求的毅力。企业家们与奥运选手一样，在这个能力上取得了高分。但是这种在企业发展初期战胜重重困难的毅力，可能在公司成熟期成为一种障碍。如果他们不能将“不惜一切代价取胜”的经营方式过渡为“在有价值的地方取胜”的经营方式，企业将会有耗尽其内部主要资源的风险。
他们对一次失误忠诚。可能有人认为企业家是通过富有远见的想法来领导企业的，但是，测试的结果显示：企业家实际上是通过深厚的个人关系来影响他人。也就是说，企业家们之所以取得成功，是因为他们与人或者团队建立了正面的、私人的和感情上的联系，而这些特征往往是销售人员所具有的。这些个人关系可能会变成一种障碍，使企业家在面对一些与关系很好的员工或者一起工作很久的员工相关的事情时，不能做出客观的决定。
于1983年建立Chico誷民间艺术品专卖店的马文·格拉尼克和海伦妮·格拉尼克是纯粹的创业型夫妇，无论他们走到哪里都会刮起一阵旋风。他们于1972年相识于瓜达拉哈拉，当时度假的海伦妮遇到了还是嬉皮士的马文。那时，马文以�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！