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即挺进成都，甚至开进了香港澳门。作为一个民营企业，它一夜之间瓦解了九大彩电厂家辛苦构建的价格联盟，搞得专家学者忙着研究“国美模式”。“当心黄光裕把你买了”
2006年企业界的风云人物中，黄光裕，这位胡润财富排行榜2005年的首富、福布斯财富排行榜2006年的首富，可算是出尽风头，赚尽眼球。一句“当心黄光裕把你买了”，几乎成了2006年的流行语。
2005年，国美在全国各地跑马圈地开了200多家门店后，进入2006年，开始紧锣密鼓地逼迫竞争对手进入新一轮“肉搏战”。
先是与华平投资结成战略性合作联盟，华平认购国美电器发行的125亿美元可转换债券及2500万美元认股权证；紧接着，国美以6987亿港元的代价向黄光裕收购其所持有的国美母公司35％的股权；而在4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份，持股总数将达到1707％，一跃成为中关村第二大股东。
与大连实德联手，进军房地产市场；并购黑天鹅，圈地“大东北”；控股广东爱多，涉足家电制造业；高调入驻南京……2006年7月31日，国美完成收购上海永乐，家电零售市场“江山”分为国美和苏宁两大阵营，从此拉开新一轮“美苏争霸”的帷幕。
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二、最难把握的是度（2）
黄光裕的目标是，到2008年，国美的销售额要达到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10—15％，门店数量达到800－1000家以上，跨进世界500强行列，成为具有国际竞争实力的家电零售巨头。
由此可见国美的万丈豪情和扩张之速。但是，看似无所不能的国美，会不会犯下和以前那些企业同样的错误？
回顾急速扩张道路上的先烈们，无一不是在短时间内创造出神话，一时间，财富排行榜、企业风云人物的光环笼罩。然而，这些企业在一路狂奔之下，又无一例外地导致人仰马翻。正应了那句话：江山代有才人出，各领风骚三五年。也正像郎咸平教授下的断语：中国企业的寿命只有三五年。
国美，能不能逃出这种宿命？
现在国内家电连锁业的发展，可以用超常规来形容。国美电器在2005年以每天开设一个新店的速度向二、三级城市市场扩张，而苏宁电器在去年4月23日至5月1日不到10天的时间里，新增连锁店34家，平均每天新开37家。
非理性地扩张，虽然使这些家电连锁企业迅速“做大”，却没有带来“做强”的预期效果。风光无限的背后是潜伏的危机：
一是为了弥补损失，渠道商不断挤压供货商利润空间。国美电器甚至被业界称为“价格屠夫”。同时，合作厂商关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。国美与供应商之间屡屡发生“冲突”。因为利益等的关系，国美曾在一夜之间，在全国范围内清理出某一品牌的所有促销员。
格力空调是第一个对国美说“不”的企业。它和国美分道扬镳，自己建立分销渠道，由此证明了家电企业离开国美也可以生存得很好。
二是扩张带来的危机。急速扩张之后，如果在企业管理、战略、营销、品牌塑造、危机管理、财务管理、成本控制方面没有一个科学合理的整合，那么国美电器的过快扩张，不仅不能给国美电器带来辉煌，相反会增加国美电器的危机。成功的扩张与规模必须要建立在强大的管理体系和竞争优势之上，空手套白狼的资本运作，只会使企业落入陷阱。
特别是国美收购永乐，更被业界看作“难得的败笔”。家电流通业质的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力与物流等方面。家电企业的发展并不是靠门店数量的简单叠加，提高单店赢利和提高供应链效率才是国内家电连锁企业提高竞争优势的根本所在。而国美并购永乐无益于这两方面的改善，因此人们的担忧也就不无道理了。
三是政府干预。2006年8月2日，商务部正式对外公布了《国内贸易发展“十一五”规划》。《规划》在鼓励发展大型国内贸易的同时，也表示要整治零售商的“渠道霸权”问题。
对于供货商反映强烈的大型零售商的“渠道霸权”问题，《规划》表示，在未来的五年内，进一步规范零售商与供应商的交易行为，对零售商滥用采购优势地位向供应商收取不合理费用、恶意占压供应商货款行为予以整治；建立零售业风险预警机制，对大型零售企业实施动态监测，维护公平交易秩序。资本的光芒来源于坚实的实业
德隆的唐氏兄弟、健力宝的张海、格林柯尔的顾雏军，这些曾经在资本市场上“呼风唤雨”的风云人物，迈进资本市场的时候，也有着“巨手擎天”的豪情。
这些“资本高手”们缺乏实业的支撑，或者说他们根本不屑于做实业。他们以令人眼花缭乱的并购转手、纷繁复杂的关联交易，短时间内非法积聚了大量的资金，暂时地维持了一个企业的繁荣。但这种拆东墙补西墙的行为，一旦遭遇国家的宏观政策变化或产业结构调整，他们脆弱的资金链就会断裂，从而导致整个帝国的坍塌。
我们说，做强比做大更重要，对所有的企业都适用。家电连锁企业也不例外。在近几年来，家电连锁店之间的竞争不断加剧，各连锁企业门店数目迅速攀升，但开店的边际效益却在不断递减，各家的地区优势不同，在全国区域市场分布不均衡，最后导致店数增加，赢利水平却下降，家电连锁业陷入“规模不经济”、“单店销售直线下滑”的怪圈。
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二、最难把握的是度（3）
对于任何企业来说，利润都是第一位的，脱离了利润，无论拥有多高的占有率都是毫无意义的。因此出路只有一条，那就是做强而不是做大。
有一个关于青蛙的小故事：青蛙看到一头牛在草地上吃草，很羡慕牛有那么庞大的身躯。
它想：如果把自己的身体拉长，一定也可以像牛一样大。
于是青蛙尽量鼓气，把身体涨大。鼓了一会儿就问小青蛙，它是不是和牛一样大了。
“还没有”。小青蛙们回答。它又用力鼓了一阵，再问小青蛙，它和牛相比谁大。
“和牛比起来还差得远呢！”
青蛙再度鼓起气来，结果因为气鼓的太足，身体破裂，就这么死了。这个小故事虽然很简单，但是对我们企业家有很强的借鉴意义。在竞争中，谁都渴望成为强者，但现实是残酷的。勇气固然可嘉，取胜还得靠实力。
资本的光芒来源于坚实的实业。只有一步一个脚印地向前走，才能达到“世界500强”的彼岸。
汽车大王亨利·福特说：你若量力而为，你就永远不会出错。
没有危机感是最大的危机。
——哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（1）
有一个愚人颇有勇力，能挑150公斤的重担。
第一天，他试挑1公斤重的担子，健步如飞；
第二天，试挑10公斤的担子，仍健步如飞；
第三天，试挑100公斤的担子，还是健步如飞。
于是，他觉得自己的力气每天增长10倍，所以第四天让人给自己加上1000公斤的重量，结果硬是给压垮了。
一个人在潜能充分发挥前所表现出来的能力增长，不能简单地无限推论。同样，一个企业的增长也是一样。
许多企业家在制定发展目标时，总会推导这样一个公式：过去几年，企业的经营规模总是以每年翻2番的速度在递增。因此，未来每年计划在现有基础上继续翻2番。
企业创业初期，其速度神话可能是真实的。因为企业基数小，比如开始有100元钱，一个月之后赚了1000元，增长率肯定达到1000％。不过这并不能充分证明企业的实力，行业内的市场份额才比较可靠；在新兴行业，仅凭市场份额的大小也不能准确反映企业的实际能力。
一个企业长期持续高速增长的神话肯定是假的。因为长期高速增长太难做到了。实际上，大部分企业走的都是一条抛物线。高速增长到一定程度后，增长速度就会突然减慢，到了顶点就可能开始下滑了。
有一位管理学家曾下过这样一个结论：“在中国，没有因为发展太慢而垮掉的企业，只有因发展太快而拖垮的企业。”
一个企业，必须做好自己的战略规划，才能在激烈的商战中保持清醒的头脑，不致落败。
顺驰的末路狂奔
当大本营在天津的顺驰开始实施全国性扩张战略之时，几乎所到之处均让本地的房地产商瞠目结舌，一次次近乎天价的拿地更让许多业内人士不知惊出多少冷汗。
2003年到2004年初，顺驰在半年的时间内，犹如一匹黑马，一路狂奔进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、保定、武汉等城市，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积超过300万平方米，购地资金近70亿元。
2003年，顺驰销售回款40亿元，规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。顺驰公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额！
但是，一路狂奔下的顺驰，并不被业内看好。
王石预言：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”
潘石屹在谈论顺驰的未来时，也用到了四个字——“九死一生”。
速度理念
顺驰老板孙宏斌格外强调速度，他曾说过：“比如设计环节，招标太慢，研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”
买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款。此外，作为一家全国性公司，顺驰还可从各地抽调富余资金，补充应急。这就是顺驰的现金流管理模式。
一个新项目还没有获得收入，还不断地开发另外的新项目，每个项目都需要大量的资金投进去。资金的压力、国家的宏观调控、来自媒体、客户等等的传言和非议，使顺驰的一路“驰骋”处在众人心惊胆跳的关注旋涡中。用40亿元的营业回款带动总额高达70亿元的“圈地运动”，使得现金流已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一。
“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”孙宏斌说。但孙宏斌的“现金流高于负债率”理念，与一般地产商重视负债率背道而驰。资本负债率平均为20％左右，现金资产比为5％，这是香港业界公认的最稳定、最健康的指标。如果房地产指标高于此，地产商会不断重组，把数字恢复上去。而国内房地产业界的资本负债率，一般都在100％以上。
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（2）
命悬一线
顺驰和融创的态势与当年的托普集团惊人一致。
那时，托普集团总裁宋如华在全国各地跑马圈地，大兴软件园，媒体集体怀疑其资金链，宋如华信誓旦旦地声称自己仅在四川就有12个亿的银行存款，但时隔不久，托普便四面楚歌。
孙宏斌也一直对外表示，顺驰并不缺钱。然而到2006年，孙宏斌坦然承认，顺驰比较艰难，也的确是缺钱。“顺驰的困难，是由于我们在全国化发展过程中战线拉的过长造成的。现在看来，全国化战略是没有问题的，问题在于战线过长，16个城市同时运作资金很紧张。其实就这么简单，项目太多，资金不够。”
到后期，顺驰在土地应交款、施工款、应付银行贷款等项目上有着10亿元左右的资金缺口，甚至对合作伙伴、员工和中介业务的客户，都存在着欠款的情况。
为了解决顺驰和融创的资金链问题，孙宏斌将解决资金问题的希望放在顺驰和融创上市上。希望通过股市融资的方式成功解套，然而，由于种种原因，上市没有成功，顺驰的资金链面临断裂的危险。
为了挽救顺驰，2006年9月，孙宏斌忍痛将顺驰中国55％的股权卖给香港上市公司路劲基建。根据协议，路劲基建将向顺驰中国注入128亿元资金，并于入资完成后持有。
孙宏斌曾经是那么的雄心勃勃，扩张计划是那么的大张旗鼓。最后却含泪让出了公司的控制权。顺驰这趟高速行驶的列车，一路驰骋中，虽然发现方向不对，想要急刹车已经太晚，不懂得暂停的结果，是险些出轨。
速度陷阱的诱惑
根据美国一项调查结果显示：60％的成长型企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭。
有关专家的解释是：成长型企业在经历快速增长的同时，也在经历速度陷阱的诱惑。
成长型企业一般都会有一条“急速抛物线”：快速增长带来信心增强——导致继续快速增长——信心再度膨胀——急速扩大规模——营业性成本的提高使企业必须继续快速增长——进入快速增长漩涡——资源吃紧、管理失控、产品质量下降——为了资金回笼匆忙上市新产品——销量突然大幅下滑、员工军心涣散——资金链断裂造成倒闭。
“成长是如此脆弱。”这是德鲁克很著名的一个论断。他曾说过，如果企业都以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时间保持高速增长也绝不是一种健康现象。它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理。它造成紧张、弱点以及隐藏的问题，一有风吹草动就会酿成重大危机。因而，目前快速成长的公司就是未来问题成堆的公司，很少例外。
成功与失败、真理与荒谬常常就在一线之差，企业管理者的价值观和战略方向在这里面起到了决定性的作用。日本近代有两位剑术大师，一位是宫本武藏，另一位是柳生又寿郎。
当年二十多岁的柳生又寿郎跑到宫本武藏那儿拜师。
他问宫本武藏：“老师，您看以我的根基多少年可以成为一流的剑术大师？”
宫本武藏说：“十年应该可以了。”
他又问：“那我除了睡觉之外每天都勤奋练剑，几年可以成功？”宫本武藏说：“二十年。”
柳生又寿郎非常不甘心，他又问：“那我不睡觉夜以继日地练剑，多少年可以成功？”宫本武藏说：“那样你早就累死了。”
柳生又寿郎感到非常难以理解，他最后又好奇地问老师：“为什么我越努力练剑却离成功越远？”
宫本武藏看了他很久，缓缓地说道：“要想领悟绝世的剑术，你必须留一只眼睛看自己。”留一只眼睛看自己！这句话警醒着所有高速成长中的中国企业家们！
如果说成长需要勇气和魄力，那么拒绝超出能力的成长需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的吞噬物。
三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（3）
创造一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根。
决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。
——美国克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡
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四、战略性撤退是一种大智慧（1）
俄罗斯著名作家托尔斯泰写过这样一个故事：
有一个农夫，每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地，累死累活，收获甚微。一位天使可怜农夫的境遇，就对农夫说，只要他能不停地往前跑一圈，他跑过的地方就全部归其所有。
于是，农夫兴奋地朝前跑去。跑累了，想停下来休息一会儿，然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活，又拼命地往前跑……有人告诉他，你到该往回跑的时候了，不然，你就完了。
农夫根本听不进去，他只想得到更多的土地，更多的金钱，更多的享受。可是，他终因心衰力竭，倒地而亡。
生命没有了，土地没有了，一切都没有了，欲望使他失去了一切。欲望是人前进的动力。人活着，当然要努力奋斗往前走，但也要知道什么时候该“往回跑”。如何选择撤退，也是一种智慧。
停顿意味着死亡，盲目前行则意味着迈向深渊
英国作家狄更斯有过这样一句话：“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。”我们无法忽视当今时代发展留给我们无数的机遇和有利的条件，但同样，所有的企业也无法避开激烈竞争所带来的“生存还是死亡”的抉择。在这样一个时代，停顿就意味着死亡，同样，盲目地前行也意味着迈向深渊。在滑铁卢大战中，大雨造成的泥泞道路使炮兵移动不便。拿破仑不甘心放弃最拿手的炮兵，而如果推迟时间，对方增援部队有可能先于自己的援军赶到，那样后果不堪设想。然而，在踌躇之间，数小时过去了，对方援军赶到。结果，战场形势迅速扭转，拿破仑遭到了惨痛的失败。拿破仑的失败足以证明：在决定前途和命运的关键时刻，不能犹豫不决，徘徊彷徨，而必须明于决断，敢于放弃。
卓越的军事家总是在最重要的主战场上集中优势兵力，全力以赴去争取胜利，在不重要的战场上做些让步和牺牲，坦然接受次要战场上的损失和耻辱。同样，一个优秀的企业家在经营中也要懂得放弃，放弃不重要的业务，倾注自己的时间和精力于主战场上。
我们经常能在报纸和网络上看到某某企业经营不善面临倒闭，或出售某些业务的消息。
据调查，中国每年有近100万家企业倒闭，平均下来，就是每天有近2740家企业倒闭，每分钟就有2家！这是多么惊人的一个数字！
另据资料显示，在1997—2002年的最大企业灾难中，有75％是起因于扩张失败，或者被严重出错的扩张行动弄得举步维艰。
放弃，并不意味着失败
PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质疑声一直不断。并且，联想后来的表现也不尽如人意。 2002财年，联想仅仅完成了1927亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20％多。
2003财年情况进一步严重，只完成了2023亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5％。在三年的时间里，联想累计只完成了50％的销售增长，26％的利润增长。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。
２００５年５月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，联想从多元化重新回归到专业化。
对此，柳传志曾坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”
无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减10％的员工，还是收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。
百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径。 从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。这时可口可乐在其饮料基础设施上投入深度开发。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万。可口可乐公司只有33万名雇员，而赢利是百事可乐的两倍。
四、战略性撤退是一种大智慧（2）
1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，作出重大战略调整。将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。
1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。
随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐归入百事账下。百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的15倍。对大多数企业领导者来说，在进行兼并收购、推出新产品或进入新市场的决策时总会显得激情澎湃。但是一旦要放弃或退出时总是依依难舍，认为撤退就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视。于是很多企业在明明知道介入某领域或扩大市场后，成功的希望很小仍然停不下手，继续投入资源。这就是不懂战略撤退的典型表现。
实际上撤退并不全是失败，更需要一种大智慧。有些时候，战略撤退反而能帮助企业实现增长。
战略转型中实施具有前瞻性的战略撤退，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略撤退往往发生在一切仍然是“看上去很美”的时候，企业家往往需要冲破来自各个方面的压力。善于利用撤退战略，同样可为企业战略的实现提供巨大的帮助。
利用撤退重新配置企业资源，可以把企业有限的资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场。有一位老师在讲台上谆谆劝导学生做事要专心，将来才会有成就。
为了具体说明专心的重要，老师叫一名学生上台，双手各持一支粉笔，在黑板上同时用右手画方，左手画圆，结果学生画得一团糟。
老师说：“这两种图形都画得不像，那是因为分心的缘故。追逐两兔，不如追逐一兔。一个人同时有两个目标的话，往往到头来一事无成。”要成功，只能一次选定一个目标，咬住不放，锲而不舍。
请记住这样一句名言：成功最大的障碍，就在于放弃。人生就像爬阶梯一样，必须一步一阶，丝毫取巧不得；只要一步一阶，终必抵达山顶。
“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也；二者不可能兼得，舍鱼而取熊掌也。”当我们面临选择时，我们必须学会放弃。放弃，并不意味着失败。
一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
——瑞士军事理论家菲米尼
五、舍得，有舍才有得（1）
在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子：
在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。
人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性：不肯放下已经到手的东西。
人们总会嘲笑猴子的愚蠢：为什么不松开爪子放下坚果逃命？但如果审视一下一些企业的行为，也许就会发现，并不是只有猴子才会犯这样的错误。
就像下围棋一样，虽然放弃小的利益，得到的却是更大的利益。但如果想兼得“鱼和熊掌”，恐怕连鱼也得不到了。
在企业的经营过程中，必须学会放弃。什么是舍得？就是有舍才有得。
长沙有家国有研究院成功改制的上市公司，叫中联重工，是中国目前规模较大的建筑机械设备制造商之一，产品远销世界多个国家。中联重工的发展也是经历了“舍”之后才有的“得”。
1993年7月1日，中联公司开发生产出了第一代混凝土输送泵，当年就生产100台，销售额达500万元。
但是，由于第一代产品技术不成熟，有的泵车出现故障，遭遇顾客投诉。董事长詹纯新当机立断，下令宣布停止生产，召回已经售出的混凝土输送泵，并要求技术人员重新设计、研制开发第二代产品。
那时的中国，到处都是工地，建筑机械产品供不应求。“当时给中联交预付金都是排队的，每台10万元的预付金，当时已经交定金的就有20台，每台产品的售价都是数以百万元计的。但是，我们的产品有问题就必须停产。”詹纯新回顾当时的情况时这样说道。
詹纯新带领科研人员集体攻关，反复实验，终于在1994年7月1日研制成功第二代产品。半年就创产值4000多万元。随后，中联又用以旧换新的方式，将100台第一代产品全部召回。此举在用户中产生了强烈的共振效应，中联重工迅速成为建设单位信得过的企业。
现在，中联重工已经有了第八代产品。在世界各地的建筑工地上，都能见到“Zoomlion”的字样，在国内市场的占有率更是遥遥领先。
不懂得取舍，企业就会变得脆弱
不懂得取舍，即无策略可言。不懂得取舍，企业就会变得脆弱。
万科董事长王石说过这样的话：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”
而王石本人，可以说是深谙取舍之道。在地产和零售两个产业都飞速发展的时候，王石主动将手中“前景”和“钱景”都不错的万佳百货出售给了华润，并不是因为连锁零售业务发展不好，而是因为深感无力将两个前景广阔的业务同时做好。
杰克·韦尔奇说过：“做到组织简单绝非易事，人们往往害怕被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简单的。”
有这样一个故事：一个青年向一位富翁请教成功之道。富翁拿了3块大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选哪块？”
“当然是最大的那块！”青年毫不犹豫地回答。富翁笑了笑说：“那好，请吧！”
富翁把那块最大的西瓜递给了青年，而自己吃起了最小的那块。
很快富翁就吃完了，随后拿起书桌上的最后一块西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃了起来。
青年马上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜虽然不比我的瓜大，却比我吃得多。如果代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然就更多。做企业就像吃西瓜，要想使一个企业有大的发展，管理者就要有战略的眼光，要学会放弃，只有放弃眼前的诱惑，才能获得长远的大利。
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五、舍得，有舍才有得（2）
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志
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一、微利时代需要精细化管理（1
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