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做加法 做减法-第2部分
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韩国的大宇集团给人的教训也应该是足够深刻的。其拥有上百亿美元的资产，横跨123个行业，创造了超级规模的奇迹，而其经营中根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性。这样企业不垮才是奇迹。
企业没有核心业务，就不会有核心竞争能力；没有核心竞争能力，就根本谈不上做多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品——形成核心竞争力——发展相关多元化经营——不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。
遗憾的是，许多的中国企业并没有注意到这一点，而是将偶然的成功看做是必然。在无所不能的幻觉下，盲目扩张，产业选择没有能服从于核心资源能力，没有最大限度地利用原有的管理能力，没有能超越以往无往而不胜的幻觉，最终掉入多元化的陷阱。前车之鉴
从1987年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。
“春都”火腿肠也多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。
然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。
春都牌火腿肠和春都牌妇科药
春都的前身是洛阳肉联厂。1984年，国家一纸令下取消了生猪的统购统销政策，享受国家政策庇护长达30年之久的肉联企业一夜之间被“断奶”，被强行推向了市场。在众多肉联厂哀叹之际，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。
当时，春都火腿肠广告成为中央电视台的亮丽风景。“会跳舞的火腿肠”上下翻飞，迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模和实力都在迅速变大。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。
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三、核心竞争力与核心业务（2）
到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。
也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快做大做强，带动一方经济的发展。
1993年8月，春都进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。
资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化。
1994年下半年，春都集团聘请的顾问提出走多元化之路，以形成春都新的经济增长点。一时间，扩张、兼并、追求规模效益成为春都发展的“关键词”。
春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆###食品公司等17家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，一时发展神速。
这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。资源分散，主业优势丧失殆尽，给春都埋下失败的“定时炸弹”。最多的时候，春都同时上马8个项目，所需资金高达10亿元。
此时春都年利润仅有15亿，只能大量举债。
春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。
最致命的错误是，春都在进行多元化的扩张时，恰恰又丢掉了自己的核心业务。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都全部转让给了原料供应商，主营业务大幅萎缩。
此时，春都这艘“航空母舰”远看气势雄伟，近看则已是千疮百孔。
核心竞争力的丧失
在春都盲目多元化的同时，双汇等火腿肠企业迅速上产量、上规模，抢占市场。
1997年，生猪收购成本上升、原料成本大幅上扬，双汇抓住不可多得的机遇揭开行业价格大战的序幕。
而此时的春都由于多元化，不仅需要大量的固定资产投资和流动资金支持，在生产、技术、质量、管理、市场、人才等方面的有限资源也被分散，以至于在这个最需要投入的时候，产品研发、市场营销、内部管理等各个方面的资源均严重不足。
仓促间，春都又不得不选择了降低产品质量参与价格战的下下策，使火腿肠含肉量迅速从80％降到15％左右，春都火腿肠成了名副其实的“面棍”，以至春都的员工都说，“春都火腿肠，连狗都不吃”。
这种自毁声誉的做法使春都火腿肠的销量快速下降，全国市场大面积萎缩，市场份额急剧减小，从此迅速走向衰败的不归路。
2002年7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走，账户常被冻结。
更为严重的后果是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。
由小到大，由盛至衰，春都在中国国有企业发展史上留下了一条弧度极大的抛物线。
档案存底：
春都年谱
1968年，洛阳地区食品公司与洛阳市冷冻厂合并，成立洛阳食品购销站，1979年2月更名为洛阳肉联厂。
1986年洛阳肉联厂引进日本火腿肠灌装机。
1987年8月，中国第一根火腿肠——春阳火腿肠在洛阳诞生。
1992年，洛阳春都食品集团组建。
1993年8月，洛阳春都集团股份有限公司成立。
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三、核心竞争力与核心业务（3）
1994年，中外合资洛阳春都实业有限公司成立。
1996年，国有独资的洛阳春都集团有限责任公司成立。
1998年，洛阳春都食品股份有限公司组建，年底上市。
2002年4月16日，春都被深交所“ST”特别处理。
2003年3月，“ST春都”被暂停上市。小形不足以包大体
当企业自身的管理能力、人才资源等驾驭企业的各种要素跟不上业务经营范围的急剧扩大而增长时，危机已经来临。这时的企业，已经丧失了自身固有的协调性，就像一个人：肉体急剧膨胀，而心脏和大脑却不堪重负。这样的企业已经陷入了病态。
一般新上项目的资金需求量都会很大，这就导致多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理等方面都不具备成功条件。最后的结果是不只丢了主业，也使新上项目无法形成市场优势，最终加重企业的财务危机，陷入“多元化陷阱”不能自拔。
正如管理大师德鲁克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。
多元化经营是否必要，要看其实施的结果是否对企业的核心竞争能力的提高有好处。春都的多元化无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而阻碍了它的脚步。
美国学者鲁迈特对世界众多大型企业20多年的多元化经营业绩进行了调查，最后得出了一个重要结论：坚持把多元化经营活动严格限制在自己的中心技能或能力范围的企业，其利润和成长率都高于其他类型的企业。如何避免重蹈春都的覆辙
在主业没有形成核心竞争优势、根基未稳的情况下，盲目进行产业多元化和产品延伸，注定了春都的败局。
总结春都多元化战略的失败，主要有以下两点：
1．错误的出发点
当时的春都既不存在主业经营危机，也不是钱多得无处花，没有必要进行多元化。并且春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。原来渠道的优势无法发挥，技术的优势也不能共享，管理上没有协同的效应。这样的一个企业，没有任何因素能保证它的成功，因此最后的失败是理所当然。
2．经营方向上的迷失
多元化战略的另一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。可是春都的做法使企业的核心能力越来越模糊与削弱。当春都什么都要做的时候，已经完全迷失了方向。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越来越泛化模糊。一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都在火腿肠市场上，也是节节败退，最终从市场上消失。
以做生意来说，有时候三思而行不无好处。
——霍英东
四、壮士断腕还是讳疾忌医？（1）
管理大师德鲁克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”
有这样一个故事：山间小路上，老虎进了猎人设置的索套之中，挣扎了很长时间后，它都没能把自己的脚掌解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎奋力挣断了这只被套住的脚掌，忍痛离开了这危机四伏的危险地带。老虎断了一只脚掌自然很痛苦，但是如果因此而保存了性命，则是一个聪明的选择，所谓“断尾求生”就是这个道理。
2005年的中国企业界，也上演了一幕精彩的“断尾求生”悲喜剧，更令人感叹的是，这幕剧中的“猎人”和“老虎”的角色是由同一家企业扮演的。
2005年6月8日，是令中国媒体大为侧目的一天。
是日，明基CEO李焜耀特地从台湾飞赴北京，宣布了一个“天上掉馅饼”的消息：
西门子把手机业务卖给明基，不但倒贴8亿欧元，还把西门子所拥有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地一并转送。
明基董事长李焜耀说，明基就像一个3岁的小孩，正处在做梦的年纪，在年轻时候就要培养国际化的视野。
刚刚放眼国际化就有如此大的“馅饼”砸到了头上，让明基欣喜若狂。
其实，当时的西门子，做的正是一个壮士断腕的决策。这时西门子的手机业务已经亏损了5亿欧元（约合613亿美元），面对如此巨亏，西门子决定放弃手机这一重要业务。
所以，面对西门子的“大馅饼”，明基显得有些难以下咽。
虽然收购以后，明基对手机业务投入大量资金及管理资源，并推出多款获国际大奖的手机。但是由于运营效率及成本无法取得足够优势，亏损达到6亿欧元。
明基如果想要在2007年下半年扭亏，须再向明基移动注资5亿欧元。
面对这个结果，明基如同当初的西门子一样，选择了放弃。
2006年9月28日，离正式接盘西门子手机的一周年纪念日尚有2天的时间，明基召开董事会，声称：“由于短期内看不到缩小亏损的机会，明基做出不再继续投资的决定。”这不仅仅是一次扩张野心的碰壁——对明基而言，其信誓旦旦的国际化，结果是一场昂贵的黄粱一梦。对诸多豪情万丈进军海外的中国企业而言，更是一堂生动而沉重的观摩课。
所幸的是，面对6亿欧元的巨亏，明基明智地选择了放手，壮士断腕虽然疼痛，但是拯救了企业的生命。该出手时就出手
有一个和我关系很好的IT企业老总，他的公司也是做软件项目的，在北京已经做了10多年，在业内算是小有名气。
有一次他找到我，说正面临一个难题：
他们公司先做金融软件起家，后又进入电信行业。这两大行业都是中国的信息化最领先、最有实力的。两大行业的业务旗鼓相当，公司可谓得风得雨，左右逢源，效益好，公司发展很快。
而近来，由于金融行业基于行业安全性的考虑，将组建行业内自己的软件公司，所有的行业内软件开发、升级、维护和服务将全部由自己的公司来承当。
从理性来说，金融行业组建自己的软件公司后，他的公司和其他公司都没有再进入金融行业开展业务的可能性了。
要不要解散这个团队？
或者卖掉这个团队？
他的内心十分矛盾和痛苦。
在我看来，企业就像“羊”，管理者就像企业的“牧羊人”，办企业就好像赶“羊”群走路。这群“羊”中如果有体弱多病的，势必影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程。
此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。
四、壮士断腕还是讳疾忌医？（2）
为了轻装上阵，保住自己的核心业务，只能卖掉那些很累人的业务。这和感情无关。
“如果你有一个女儿，要趁她年轻漂亮时将她嫁人才会找到一个好人家；相反，如果等到她人老珠黄时再嫁，很可能就会没人要了。”这一直是库恩的“并购婚姻学”的精髓。
掌握好取舍更重要
在扁平化的世界里，包打天下的神话不可复制。因此，多元化的企业，特别是包打天下的企业要做减法。三个减法：
一个是产业的减法，把多产业减到少产业；
一个是环节的减法，把多环节减到少环节；
三是产品线的减法，把多产品线减到最有优势的产品线。
或许专做某一种产品，甚至产品的某一个环节，更能做出优势。
波士顿咨询公司的报告中曾断言：
今天的老牌企业也无法保证自己能在这些新兴企业的冲击中不被淘汰。新兴挑战者正高速迈向全球化，其中很多企业都有潜力成为明天的领头羊。在新兴企业实现全球化的过程中，争取某一类产品的全球领先地位是最有效的成功途径之一。
世界上最大的两家制造飞机的公司——波音和空客有一个共同的地方，就是飞机上最重要的部件——引擎都不是自己生产的，而是专业航空发动机制造商的产品，但这并不妨碍波音和空客取得商业上的成功。
因此，“有计划地放弃”比“有计划地进入”更为重要。
企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。
——段永基
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一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂（1）
西方谚语说：“上帝想让谁灭亡，必先使其疯狂。”
但德隆不信这些。
以德兴隆，是为德隆。然而最后的德隆似乎放弃了这一宗旨。创业于边城乌鲁木齐，奔走于政治中心北京，再落户金融中心上海，德隆如一架高效率的战车，一路收购，一路斩杀。其气魄之大，令人惊异。然而，辉煌之际也是陨落之时。就在人们还在炫目德隆的光彩时，顷刻间，德隆战车倾覆。华融全面托管，唐万新被拘，给这句谚语做了最好的注释。德隆轨迹
1992年新疆德隆实业公司注册成立，注册资本人民币800万元。新疆德隆房地产公司成立。开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。
1994年，新疆德隆农牧业有限责任公司成立，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发。
1995年，新疆德隆国际实业总公司成立，注册资本人民币2亿元。设立北美联络处，拓展国外业务。
1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。
1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域。受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。
1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司。成立中国民族旅游有限公司，进入旅游业。
1999年，北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司成立，进入文体产业。
2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团。
2002年，德隆大厦落成并投入使用。
2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。
2006年4月29日，德隆主案判决，唐万新领刑8年；德隆、德隆国际以及旗下企业被课以103亿元罚款。成功是失败之父
我们大家都熟悉一句励志名言：“失败是成功之母。”这句话反过来思考，我们就得出了另一句警世名言：“成功是失败之父！”我想，这句话用在德隆的身上是再合适不过了。
早在2004年4月13日“德隆帝国保卫战”的失利之前，唐万新已经意识到了梦想将碎。尽管他百般努力，他的金融帝国还是像失控的战车一样走向崩溃。
《财经》杂志在评价唐万新时给出的定语是“枭雄”，配以解释的一句话是：一个清醒地制造危机的赌徒，一个梦想把火山化作金矿的狂人。
关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。
德隆从其初期整合的水泥产业，到“湘火炬”和“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床。涉足汽配、水泥、矿业、食品、现代流通、旅游、金融等产业，到后期，德隆参股的公司多达177家。
唐万新，这位对通用电气模式顶礼膜拜的企业管理者，连收购模式都刻意学通用电气——只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资；不是数一数二的公司，一般都不在德隆并购的考虑范围之内。但可惜的是，他学的只是韦尔奇管理精髓的皮毛。无论是做产业，还是做金融，德隆都没有形成持续稳定的企业赢利模式，更没有在业内获取领先地位。除了番茄酱外，它没有建立起任何所谓产业优势，德隆的产业并无互补性。
由于战线拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决；较高的人才成本和利息高达12％的资金拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约能产生6亿元利润。但这笔钱用来偿还银行贷款且还紧张，再加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。
一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂（2）
资金链断裂是德隆败因的表象，疯狂扩张才是德隆败因的本质。没有依托主业、没有培育主业的核心竞争优势、没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题是德隆失败的根源。
无目的地扩张，这一方面使其能够迅速做大，但是另一方面由于其所迈进的新领域不能迅速赢利，不仅使金融业务深受其累，而且使实业也深受其累，一旦资金管道枯竭，实业也随之消亡。
德隆的失败，可以说是给那些野心勃勃的企业敲响了警钟。中国民营企业大多数都存在着通过多元化“做大做强”的情结，然而由于种种原因，这一情结恰恰成了一个个解不开的“死结”，成为一个个陷阱，牢牢地拴住了企业，使他们在博弈中身陷困境，受缚其中，不得解脱。
多元化经营的企业要面对多个产品市场，必将形成一个复杂的管理体系，大大增加企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。
德鲁克曾说：一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误就越多。所以，盲目扩张绝非明智之举。
德隆遗憾地走了，世界依然平静。唐氏兄弟曾在上海德隆大厦踌躇满志、运筹帷幄，而今唐万新因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑6年6个月，并处罚金40万元；因操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑3年；决定执行有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元，给世人留下一个凄凉的背影。企业参照镜：盲目扩张的表现
盲目多元化不是中国企业的“专利”，美国安然公司也是盲目扩张的典型失败案例。
安然公司不断进入新领域——风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告，业务品种一度共有1400多种。后来因为经营的产品品种过多，公司本应用于核心业务的精力被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，累计亏损造成公司破产。安然破产的时候，据估计财务亏损大约170亿美元。
安然和德隆都是盲目扩张的典型，它们都是通过多元化使企业的规模和销售额迅速增长，但不幸的是规模的扩张，并没有创造出利润的增长。
如果企业不能创造利润，那破产就只是时间问题了。
有人把多元化看成“把鸡蛋放在不同的篮子里”。但事实上，多元化的企业在一个行业内的失败可能造成整个企业亏损，一个投资的失误会使整个企业的资金链发生断裂。就像安然和德隆，并非一无是处，它们在发展过程中取得了一系列成功，但就是其中某一个子公司的亏损连累了整个集团。
安然和德隆一度在资本运作和实业领域都有很好的业绩。但是当投资行业过多时，一个行业的严重亏损就会分摊掉其他所有领域的利润，恶化全公司的资金供应，从而产生连锁反应。
总结来说，企业盲目扩张的表现主要有以下8点：
1。为快而快，片面追求企业增长速度，而不顾这种增长的基础；
2。认为只要扩张，就会改善企业盈利状况，而不关注为了维持这种高速增长对企业可能带来的损害；
3。重视企业眼前的高速度发展，不考虑企业的长远发展，甚至为了眼前利益竭泽而渔；
4。片面看重企业发展速度与经济效益的一致性，而忽视了它们之间存在着不一致的可能性；
5。将企业扩张视为衡量企业竞争力的唯一指标，而不考虑企业结构优化、管理效能提高、技术水平提高等增强企业竞争力的基础；
6。狭隘理解市场竞争，将企业之间的竞争仅仅看做是企业速度的竞争，片面认为只要增长速度快，就能在竞争中掌握主动权，而不考虑企业产品寿命周期对企业增长速度的影响；
7。片面夸大企业增长速度快对企业竞争力提升的有利影响，而不考虑增长的能源、原材料耗费；
8。将企业速度视为提高企业竞争能力的唯一有效的工具，而不注重企业本身的精细化管理水平的提高。
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一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂（3）
一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。
——张瑞敏
二、最难把握的是度（1）
美国汽车界流传这样一则笑话：一天，一个软件工程师遇到了一个汽车工程师。软件工程师嘲笑汽车工程师说：“你们汽车工业发展太慢了。如果汽车技术的发展速度能赶上软件技术的发展速度，现在的汽车早就应该是32个汽缸、时速1万英里、价格不到50美元了！”
软件工程师说完，以为汽车工程师会羞愧难当，不料汽车工程师冷笑道：“可是谁会买一辆一天死机三次的汽车？”这个故事说的是什么道理呢？那就是任何好的经营理念使用时都要有一个度。并不是最快的就是最好的，对企业来说，最合适的才是最好的，最重要的是把握好度。如何注意这个度呢？那就是一定要考虑好所有环节的匹配，比如企业自身的管理能力、良性的产业生态环境的营造、对可持续赢利性的重视，以及适应市场环境的发展趋势等。
步步高的段永平曾经提出一个观点：企业发展要有“合适的最小发展速度”，不是越快越好，因为“欲速则不达”。
这就像在马路上开车，不能一味踏油门，还要时时注意适度踩刹车。郎咸平教授也说过，企业在发展中，一定要有个刹车剂，这样你的企业才能快速稳健地发展。
一个理性的企业家，应尊重客观经济规律，根据产业和自身的优势确定企业的发展目标。比如，用友集团的目标是“要成为中国财务软件行业的龙头老大”；四川希望集团的目标是“成为中国最大的饲料企业”；微软的目标是“让每个人、每个办公室都用我的软件”等等。企业扩张时，首先要学会规避风险，以市场为导向，以赢利、效益为扩张指南；同时企业扩张一定要掌握适度，要有自己的产业边界，使企业交易成本和内部成本达到平衡。
现在，很多国内大企业都把进入世界500强作为企业的长期的经营目标。但是我认为，把机体的膨胀作为追求的目标，是企业经营的一大误区。企业的规模固然重要，但如果在追求规模时忽视专业化，就会对企业长远利益造成损伤。
在强烈的膨胀欲支配下，当在自己的行业领域内继续膨胀受到限制时，那么就只能在别的领域低阻力下扩展。企业通过资产兼并、资本运营可能会在短期内使自己的资产成倍增加，但这并不意味着和世界500强的距离在缩短。恰恰相反，如果没有专业化作为基础，这种机体的膨胀只能给企业进一步发展埋下隐患。“美”“苏”争霸，靠什么赢得先机？
中国似乎每隔一两年都会有几个特别引人注目又具有争议的企业出现。这些企业也都有这样的共同特点：运作方式不流于传统；突然杀出来的势头令业界猝不及防；在很短的时间内创造出近乎神话的业绩！
如今的国美电器也正处于这种状态。它把彩电的价格降得比一般商场的售价低几百元，一天内的销售额能达到上千万元；它从北京打到天津，又从天津杀到上海，旋即挺进成都，甚至开进了香港澳门。作为一个民营企业，它一夜之间瓦解了
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