不懂行就别买东西--商业道德的底线在哪里？-第1部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！




1。1
偶尔我将一段尴尬往事当成笑话讲或培训案例。

　　原本我甚少采购家居用品，包括自身衣物，有一年要换一台电视，凑巧就我方便，在华强北的顺电挑了一台海尔，外型相对顺眼。隔些天有同事也买电视，发现那款产品的价格降了差不多一半。

　　每每想起来，至今仍感觉把脸都丢尽。

　　那时我刚到一家以贸易为主的企业及开始处理与销售相关事宜。

　　当时国美、苏宁尚名不见经传，还没有进入深圳市场，本地的电器连锁顺电那会儿也就一个店。不过除了一楼与五楼卖电器之外，顺电二楼还有很多精美的瓷器与玻璃制品，三楼为床上用品，四楼则是厨房与卫生间用具。虽然国美、苏宁的经营范畴也一直在不停歇地进行扩充，但至今仍涵盖不了。

　　
　　后来我们也曾有过类似的操作：03年公司代理的某国际品牌在华销售第一款双彩屏手机的零售价，上市之初定为4980元，一周后调整到3990元。全国有很多区域由于货源或运输问题，才刚刚到货，仅卖了一天，就得改价签。

　　又如该品牌在国内销售的第一款滑盖手机，原计划赶在04年国庆前上市，但因工厂生产不足，只得依惯例优先供应北京、广州、深圳、上海、南京等特大城市或重点市场，且仅能保障少数大型零售店有货。

　　全国统一零售价为5080元，没有一个零售店照此价格卖，基本都在六七千以上甚至还有九千多的，依然是到多少卖多少！

　　之后随着产量逐渐缓解，当所有省份或多或少均有到货时，为防范于未然，严令全国经销商与零售店即时将标价恢复为5080元，否则重罚及予停货。好的开端并不意味着一切，曾有产品上市价格过高或未及时实行严格价格管控导致全国市场价格紊乱，销量骤降而最终回天无术。

　　但为了平息非首批供货下级经销商与零售店怨气，弥补其前期“缺货损失”，在个别省份我又强行拖延了一周。即使一个每天仅能卖一台两台的零售店，一周时间，光这一款手机，利润就可多出好几万元。

　　更新换代较快的电子电器以及其它一些秉性相似的商品在生命周期内销售价格逐步呈阶梯状下降，通常有一定规律。

　　譬如某国际品牌手机，刚开始获准进入中国市场时（其实水货早就在内地泛滥了）走高端路线，行货（即经报备核准在内地销售的产品）价格没有低于2000元的（较同型号水货差不多要贵一两千元），大概每隔一月一降，每次约200元左右。

　　售价越高的产品，降价幅度也越大。

　　随着品牌与型号急剧增多（据调研公司报告：目前市面上在售较正规的手机品牌约一百个、型号一万种上下，尚不包括各式各样的“黑手机”或“山寨机”在内），以及平均销售价格的不断下移（当外观与质量稍逊但价格相对便宜的“国产”手机现世后，几大国际品牌竞相推出1500元以下的中低档乃至300元以下的超低端机型，进一步扩大其品牌影响力同时打压国内厂家的生存空间——随着手机的普及，未成年人也开始使用手机，绝大多数为功能简单价格便宜的低档机，待他们成长后未来更换功能更多价格更贵的手机时有相当大的机率仍选择原来使用的品牌，而国内厂家受限于成本未来相当长时间内甚至永远都不可能具备生产经销超低端手机的能力），而今频率更快些，或许连续每个月都下调，每次幅度也相应较小些，可能不到100元。

　　骤然大降往往为迫不得已，主要是新产品刚上市时定价太高打不开市场，或老产品长期滞销且库存巨大，无论哪个品牌都曾经有过。

　　偶尔也有因产品畅销或货源紧俏而致售价上扬甚至短期内大涨的。

　　那款电视我买时价格为5880元，未几天降为2980元，和我们所习惯设定的手机零售价一样，都是很吉利的数字。虽然多年过去，亦从未动笔记过，一凝神脑子里就有。

　　闲时也曾想，那些在大降价前一刻买了我们所经销商品的消费者，待到第二天获悉会是怎样心情。

　　前后仅相差一天，二十四小时不到，刚买的东西动辄贬值一两千元或一半价钱，若是汽车可能好几万，只怕再大度的消费者也会小骂一句“他×的”，除非是用公款或钱来得太容易。

　　操作得当的商品，以时间为坐标，在图表上将不同时期的价格连起来，应是一条较为平滑的趋势线；即使消费者在降价的前一天买了，第二天也便宜不了太多，心气应较为平和。　txt小说上传分享

1。2
企业或有些许的“内疚”，但绝不会因此而感到“负罪”！

　　要建立起及维持住一个全国性的*络，长年的耗费及诸方面的代价超乎想象——在每个城市乃至郊县都派驻销售人员，就近设置物流仓库（无论什么行业，至今也没有几个公司能在地域如此宽广人口如此众多的国度建立起如此致密的一张网络，绝大多数国家的人口或面积尚不及我们一个省，外企在进入中国市场之初也没有相应经验），及确保他们的素质与效率一流（除了保证他们的收入高于同业的平均水平外，还有培训、后勤保障……）。

　　其次，全国性商贸企业存货金额之庞大，没有谁能够完全依赖自有资金支撑得下来，而从银行借贷还本付息的压力沉重。

　　再者，须得有额外的后续发展及保障基金，否则将无力开拓新的产品线，或一旦有些微的操作失误（譬如滞销，一款手机的跌价损失动辄数千万元）就是一个万劫不复的结局。

　　是以，我们总是尝试着去探索与挑战市场最大可容纳程度，即市场可以承受的最高价格及最大销量。

　　在此过程中，无论谁也无法避免不犯错误！

　　普查全国所有区域（近三千个区县），将与手机销售相关的零售店（约*万个）的信息数据录入资料库。

　　根据每个零售店的经营状况与发展前景制订出货计划（尽可能向零售店多压一些货，即使上个月乃至上上个月……的存货未卖完，这个月的提货任务还须得让它按计划完成；最起码保证我们所经销的每款商品的每一种颜色能有一台货，且能够做到售出即补）及相应的促销方案（尽可能让我们所经销的商品挤占更大及位置最好的柜台空间，在零售店的每一个/块空白角落/墙面摆放/张贴我们的宣传物料或就覆盖于其它厂商的物料之上；派驻促销人员，对店员进行相应的产品知识与促销技能培训；赠送消费者礼品、店员礼品，发放店员与店主奖励……）

　　实际上哪个环节都不可能做得尽善尽美，而致种种问题孽生无穷……

2。1
普查至少以两人为一小组，以防疏忽或作弊——若相关的信息数据失真超过一定限度，工程浩大耗时累力的全国性大普查非但无任何价值，反而将遗害无穷！

　　平均每个区县一至两天（一些边远或交通不便地方，光到达单程就差不多要一个星期），另，普查暂时仅限于城区范围（如再到乡镇，只怕是一周时间仍不够），作一次简单的全国性普查至少须10000人&；#8226；天。

　　如需再复核（另换一组人，不给他们前期普查的结果，而是重新来过），人工数及耗时将倍增……

　　只有具备了相当规模的厂商才能够组织得起这样最起码水平的全国性普查。

　　若分省轮流进行，不仅差旅费用更高，且有可能拖延数月，影响正常的业务运行倒在其次，不在同一时间节点上的信息数据，不光价值要小得多，且据此而制订未来的运营规划（包括全国市场预期销售目标、产品选配方案、渠道与客户规划、组织设置与人力规划、资金与利润预算等等），将有可能导致巨大的偏差！

　　在每个零售店如蜻蜓点水般停留一会（平均每个区县约有二三十多个零售店，分布在不同街区，若不抓紧些，在预定时间内可查不完），大致可了解零售店的经营面积、员工数量……

　　至于核心机密的“零售店总销量及销售结构（各品牌、型号手机的销量占比）”，一般的普查人员，只怕是很难从店主那里套出真实数据。

　　普查时不精准的信息，日后业务人员通过每周例行的工作拜访，对所辖区域内的零售店熟悉了以后，再深入核实一下应该问题不大。

　　但在初次普查后，除诺基亚外，几无任何厂商重视或建立起相关机制，要求一线人员持续上报及修订零售店相关数据。

　　如果普查总量能接近四万个左右的零售店，并从中筛选出二万个经营状况较佳的建立起业务合作关系，已经是相当不错的一个水平，至今也仅有一两个厂商做得到。

　　绝大多数手机品牌尤其是国内厂家，产品能够进入（或“覆盖”）的零售店最多才几千个，且良莠不分。

　　全国性的分销商至少需要一支1000…2000人的基层队伍，平均每人管理两到三个区县，10…20个零售店，才能将相应的销售与市场工作做得较为细致。

　　而一般厂商驻各省办事处最多也就那么几口人。

　　苹果自始至终就一款手机产品，年销量数千万台，卖到了全世界，已经卖了好几年（其间Iphone虽几经扩容及改进，但外型与功能的变化实际上并不大，生命周期亦远远未完结），而国产手机品牌年销量最高的不足千万台，单款产品最多不到百万台，生命周期往往不过几个月，销售区域尚做不到遍布全中国。

　　此外，所有国内手机厂商（包括黑手机、山寨机在内成千上万家企业）的效益加起来可能还抵不上一个苹果！

2。2
销售计划的制订，比较科学的方式，应该是“自下而上”的，即先估测每个零售店下一月度的预期销量（追索零售店前几个月乃至往年同期的历史销量，类比而得出，应该不是很难），再汇总调整而形成全国性的总体计划。

　　但各手机厂商实际上的计划模式却是“自上而下”，即在库存与生产计划的基础上形成销售计划，至今仍然是以产定销而非以销定产，然后将全国性的总体销售计划分配至各省市区县再进一步分解到各零售店。

　　其它行业，只怕也差不多。

　　虽然工厂的生产计划也参考调研公司提供的市场容量（即终端零售销量）报告，但对于调研公司声称在全国范围内拥有3000…6000个采样点，我一直持怀疑态度。

　　我所熟悉很多省市的知名零售店或连锁与市场调研公司之间往往并无联系，销售数据在没有利益的情况下从不外泄，即便给点甜头，得到的只怕仍是它们编造出来的假数据。

　　此外，调研公司利用有限数据采取各种数学模型估测出来的应是针对所有零售店而言的整体市场容量，而与厂商有着直接或间接业务关系的零售店往往不超过两万个。

　　间接是指一些零售店虽然不直接从厂商处进货，但可能会从其它与厂商有合作关系的零销店分一点货；而与此同时，一些零售店虽然与厂商签有协议，但长期不进货，合作关系已名存实亡。

　　也即针对*万个零售店生产出来的产品销售任务须得由这两万个左右的零售店来完成。

　　分配给零售店的任务量要远远大于其实际销售能力，罔顾零售店仓库里堆积着若按正常销售速度还能够卖上几个月甚至一两年的商品！

　　是以不需要基层业务人员再持续精确了解及时上报修订零售店相关经营数据，否则，销售任务哪里分配得下去！　。。

2。3
合作经销商或零售店上得贼船下船难，若完不成厂商每月分配的提货任务，那怕就差一台，也拿不到折让或返利。

　　一些品牌的手机，经销商与零售店以接近甚至低于进货价销售，利润主要来源于厂商按月或季给予的折让或返利，且只能在其后订货时使用，以冲减货款，而并非返现。

　　对于超过合作经销商与零售店现实销售能力压货囤积下来的庞大商品，实际上各厂商是暗地里纵容下级经销商与零售店将之再“分”给他人甚至“窜”出其销售区域——名义上所有手机厂商都实行分区销售，即在厂商划定区域内的经销商不得将商品销往区域外，零售店不能批发，否则，将予处罚及产品有故障不予调换。

　　“窜货”的兴起，起初源于销售压力太大，经销商或零售店将有把握自行销售的那部分商品留下，而将过剩的以接近甚至低于底价（进货价减返利与折让）转让给其它与厂商没有合作关系且在自己销售区域之外的经销商或零售店（避免对自己的正常销售形成冲击）。

　　即便是略有亏损，只要自行销售的那部分商品所带来的利润能够加以弥补就行。

　　多余的商品迅速变现不仅降低了运营资金需求及可预防滞销将带来的贬值风险。

　　经营规模越大、销量与提货量越大的经销商或零售连锁得到的折让或返利往往会更多一点，如再减掉厂商以类货币形式给予的各种市场支持（规模较小的零售店就不用指望了），实际上底价还要更低一些，很快就发现窜货同样有利可图。

　　在底价之上每台略加几块钱、十几块钱甚至几十块钱（仍然低于其它中小型零售店从厂商处提货的底价），往外一扔，回笼的资金再从厂商处提货，接着再往外扔……

　　虽然单次窜货的利润看似要低于甚至远低于直接零售，但由于周转速度极快，整体的资金利润率甚至比零售还高出许多。

　　提货量因此而进一步急剧放大，与厂商议价的底气更足能力更强，不仅不再畏惧厂商压货，反而甘之如饴，尤其对于紧俏品种，还唯恐厂商供应不足！

　　一个全国性的窜货网络迅速成形，几乎没有任何经销商与零售店能置身度外，甚至出现了专门的中间商以及遍布全国的窜货市场。

　　中间商从库存较大急于变现的经销商或零售连锁那里甚至直接从厂商处以现金低价大单接货，再分发至全国各地窜货市场。

　　相较于向本地经销商与零售店压货，往外窜则要轻松愉快得多，轻易就能完成每月看似不可能实现巨大的销售任务，是以厂商驻各地分公司或办事处人员亦多热衷于窜货，克扣原本应配发给本地经销商与零售店的各类市场物资及费用，倾全力以配合。

　　通过窜货网络，手机商品的流通骤然提速，只要有五块钱的价差存在，就可以坐上汽车，一夜之间从深圳到福建，而如果有十块钱的价差，就可以上飞机，一日之内从上海到北京。

　　窜货市场或中间商的仓库里，有原本由厂商分发至全国各地的商品（哪便宜从哪来，哪里有需求到哪里去），再多转运一次，交通运输部门须得着实好好地感谢这些中间商。

　　中小型零售店从窜货市场拿货一台起提，没有厂商所定超高任务量的压力，而价格则基本上与从厂商处进货一致甚至更低，且直接以底价结款而无需再等一个月或季度甚至更长时间待厂商返还暂扣的折让与返利。

　　对于之前未与厂商合作的那部分零售店而言，不如弄点窜货来卖反而轻松愉快，而原本与厂商签有供货协议的零售店也开始逐量采购及销售窜货。

　　大型零售店或连锁，当与厂商合作较为密切时部分品牌或型号商品的本地采购价有足够优势就窜出去，而当与厂商关系一般甚至恶劣时本地采购价压不下来就从外面窜进来。但一般不从窜货市场拿货，而是直接与中间商或第一手货源处联络。

2。4
同一款手机商品的底价，在不同零售店几乎都不一样，再加上各类型零售店不同的营销模式（有的仅零售，有的批零兼营，既然可以低于成本大批量窜货，未尝就不可低于成本价零售——相同型号的手机商品部分亏、部分盈）及销售策略（有的零售店选择部分机型以超低价甚至负利润销售作为噱头吸引消费者，而待购买时再引导消费者将注意力转向其它利润高的机型——不同型号的手机商品部分亏、部分盈），更有新兴的综合性电器连锁如国美、苏宁，在特殊时期或一些重大日子里就是将所有型号的手机商品统统亏着卖也没关系——阶段性亏、阶段性盈，最终能做到整体盈利就行。

　　是以即使门挨着门或面对着面的两个零售店，同一款手机的标价都可能不一致或即使标价相似最终售价也不一样，更无论说不同的省市区县。

　　经济发达与竞争激烈的地方市场平均价格一般要低于甚至远低于厂商的指导零售价，倒反而是边远省份价格体系保持得较好，基本上能与厂商的指导零售价持平甚至略高。发源于西南地区但在全国都很有名气的“成都迅捷”很早就机敏地挺进了周边省份。

　　此外，市区相对较低，郊县相对偏高，但也不能一概而论。在市区已经饱和的情况下，各零售连锁如今都在向郊县扩张。

　　极端如湖南衡阳这样一个经济并不发达的小型城市，当地几个较大的零售店彼此间杀价一度不留余地，一台手机能有十块钱的零售毛利就已经很了不起，就连国美、苏宁这样的价格杀手来了后也根本不怵。

　　但绝无可能一个零售店的全部商品价格通通都比周边其它的零售店要低或高，而是有高有低。

　　即使电器连锁有可能阶段性地将所有手机商品的售价都打到周边其它手机零售店的进价之下，但同一期间它所经销其它品类的电器商品则就不一定了。书包　网　。　想看书来

2。5
对于厂商而言，窜货是把双刃剑。

　　以目前所有手机厂商包括实力雄厚的国际品牌在中国内地市场的运作状况来看，就算是竭尽全力，经营管理的极限亦最多只能与两万多个零售店维持合作关系。而通过窜货可以毫不费劲地将产品输入到未能建立起直接合作关系的其它六万个零售店，极大地提高产品覆盖率与销售机会。

　　是以明知下级经销商与合作零售店销售能力不足仍玩命地压货，除了促使它们在重压之下亦不得不玩命自销外，利用它们与其它零售店之间千丝万缕的关系窜货亦是目的之一。

　　以往只有滞销积压的商品才需要削价处理，最初的窜货也是这样，而今越是畅销的商品，窜得越厉害，销量最大的品牌，也是窜货最多的品牌！

　　虽然受经济危机拖累，08年中国内地市场的手机销量仍突破了亿台，比07年增长8％，全球手机总销量为亿台，同比仅增长，无论市场容量及增长率，中国内地在全球市场上俱是首屈一指。

　　其中销量最大的品牌诺基亚仅在中国内地市场就售出了超过6000万台手机。

　　越是强势的品牌压货越厉害！所有与诺基亚有过合作的经销商及零售店是最有体会。

　　诺基亚的强势还体现在它的产品型号并不是最多，但每月销量排行榜前十位的基本上都是诺基亚手机。单款产品在中国内地市场的最大年销量超过千万台，其它绝大多数手机品牌所有型号产品累加起来尚远远不如！

　　只要是诺基亚当前在售甚至已经停产了很长一段时间的型号，在窜货市场上应有尽有；三星与摩托部分畅销机型也找得到，至于其它品牌就罕见了，即使有，数量也极其微小。

　　诺基亚的销售渠道是所有手机厂商当中结构最为复杂的，其一为DRP与NPC，全国或地区性（即跨省市经营）的大型零售连锁及精锐的诺基亚品牌专卖店，不假他人之手，直接由厂商自己供货；其二为ND，规模最大实力最强的几个全国性代理商如今都上赶着帮诺基亚打工；其三为PD/FD及WKA，除了利用国代覆盖全国的*络外，诺基亚在各省还有一个或多个省级经销商或供货平台，供应RKA（除DRP与NPC外其它与诺基亚签有合作协议的中小型零售店或连锁）及WKA（再下一级经销商，通过它们供应其它微小型非RKA零售店），此外还有专门的运营商渠道等……

　　至于其它品牌，如销量仅次于诺基亚的三星，在中国内地市场仅有全国性代理商一种渠道模式。

　　窜货市场，其实可视为诺基亚明面上几条主渠道外又一暗渠道，是其整个渠道体系的有机组成部分，凡是从明道溢出来的商品通通经由这一暗道进行转运及消化。

　　若此暗道一朝被阉割，诺基亚的全身经脉将立即梗塞。

2。6
对厂商不利的是：原有合作经销商与零售店，要不以窜货为主反而放松了自营这一块，要不转而从中间商或窜货市场那里进货。

　　想要维持以往良性的合作关系已是异常之艰难，至于再与其它零售店发展直接合作关系更是难上加难，对渠道与市场逐渐地失去了控制。

　　厂商制订的价格体系中原本还包括“终端零售价”，起初叫“全国统一零售价”，零售店若不按要求统一标价与售价，无论上调或下调，都将予以处罚。

　　之前手机品牌较少，一些型号的商品尚供不应求，谁手中握有产品资源，说了就算。而后随着品牌的泛滥，产能的急剧放大，以及窜货的兴起，厂商先是将“统一零售价”弱化为“建议价”，再后来干脆就放任不管……

　　一款商品的标价如果能在绝大多数的零售店里保持一致及维持的时间越长，象征着厂商对渠道与市场的控制能力越强，零售店的整体利润水平相对较高且销售机会较为均等。

　　一般消费者往往货比三家，甚至可能为了买一台手机逛遍周边几乎所有零售店。进店先看一眼标价，若标价过高或过低——疑是假货，转身就走甚至懒得与店员搭腔，待到标价适中的零售店再砍砍价，砍完价后在交款之前再索要礼品……

　　若无论到哪同款手机基本上都一个价，消费者就懒得再遛了，哪近就到哪买或走到哪买到哪。

　　但只要有个别零售店开始降价销售，涉及到的商品，市场价格及利润马上就会掉下来！

　　当整个市场的价格乱得无以复加时，同一款商品的标价或售价几乎就没有一个店相同且上下落差极大，消费者在经多方询价比价后，不是选择在价格最低的那一个店买，而是干脆就打消购买念头！

　　因为价格混乱而为消费者所抗拒或没有利润的商品，也会立即被经销商与零售店抛弃，清掉库存后不再进货，这一款商品差不多也就寿终正寝了——除非厂商能重新建立起市场秩序！

　　厂商或可通过大幅度及频繁降价等措施来短暂达到统一市场价格的目的，不仅财务上要付出重大代价，产品操作节奏甚至企业全盘运营方案都将被打乱，市场效果也未必好。

　　手机作为一种特殊商品，一部分观望者期盼着所喜爱的商品价格能早日降到自己的预期消费线以内，而那些已经买了或长期培养起来具有一定品牌忠诚度的消费者则未必就乐意见到心仪的品牌掉价过快，否则他们将有可能抛弃这个品牌。

　　要统一市场价格，究其根源还是须得对甚嚣尘上的窜货进行抑制！

　　一个手机品牌或某个型号的产品如今若没有窜货，则肯定不是被市场认可适销对路的品牌或产品；而窜货太凶太泛滥的产品，也将会很快完蛋。

　　毁掉的仅仅只是少数几款产品厂商尚承受得了，若款款命运都是如此，毁掉的就将是整个品牌了！

　　唯独诺基亚例外，就算是没有什么利润，稍微象样点的零售店没有一个敢不卖诺基亚手机！书　包　网　txt小说上传分享

2。7
但凡抓到一台窜货（到有嫌疑的零售店或窜货市场去买一台，附上相关的票据），罚款几百元、数千元乃至高达上万元不等（直接在经销商或零售店未用完的折让或返利账户余额上扣，厂商根本用不着请示经销商或零售店同意不同意，认罚不认罚）。

　　有的厂商还可能随时单方面调整罚款金额，非常时期加重处罚，可能远远超过窜一大单货，几百台甚至上千台的利润！

　　“窜货处罚条款”在与经销商、零售店签署的协议书中早就备好了，在厂商需要利用窜货进行市场扩张时，就听之任之，而须得重建市场秩序时，就开始挥起大棒。

　　偶尔失手被抓上一台两台，窜货者或中间商将之视为很平常的营业损失，而若厂商的举措过于严厉，开始大规模地抓货，及下狠手处罚而不再是睁一只眼闭一只眼，那就不得不反抗了。

　　有经销商或零售店打电话向厂商订一单货，约定货到付款，而待货到时将这一批货扣留且拒付，直到厂商不得不将前期遗留的折让与返利统统兑现后才将这一批货归还厂商，从此一刀两断。

　　有经销商或零售店认为：所谓“折让与返利”其实是自己超额预付质押在厂商那里的货款，这是双方矛盾激发后最大的争论点之一。

　　而除以上伎俩处，窜货者在法律上几乎找不到某些厂商的任何破绽，最多一怒之下封堵住该厂商的大门。

　　在刚过去的2009年中，诺基亚驻各地办事处“被封门”事件是业界闹出最大的笑话。

2。8
当初次得见诺基亚与经销商及零售店签署的合作协议及附件文本，我的感觉只能以“震惊”来形容——竟然有数十页，上百条款及细则。

　　国内企业之间的购销合同，哪有那么复杂的，最多几张纸，甚至很多国内厂商，与经销商及零售店之间只怕连一份稍正式的书面协议都没有！

　　而要拟出一份如此细致的协议来，一般的公司就算是聘请再好的律师，也不一定行——其中沉积着诺基亚全球经营数十年直至攀登上世界巅峰所有的经验得失！

　　除了数量极少的ND（全国经销商）、DRP（全国或地区性大型零售连锁）及NPC（诺基亚品牌专卖店）、PD（省级代理商）、FD（省级供货平台）外，诺基亚即使与成千上万个RKA（零售店）、WKA（经销商）签有“分销协议”，彼此之间在法律上也无任何实质的关系。

　　即使发生纠纷，诺基亚将稳居不败之地！

　　此外，名义上诺基亚在中国有数千名负责销售与市场的业务代表以及近万名的驻店促销员，但除极少数外他们在法律上也根本就不能算是诺基亚真正的员工。

　　诺基亚通过第三方劳务公司与这些员工签订用工合约及发放工资，以规避可能存在着的各种风险……

　　而在其它一些法律体系比较严谨或管制比较严格的国家，诺基亚未必就敢以如此方式用工了。

　　还有，诺基亚在其它一些国家与经销商及零售店之间签署的合作协议及附件文本中的条款亦未必与中文版完全一致，中文版当中的很多条款及表述方式诺基亚未必就敢写到其它一些语种的协议中去或如此地直白！

2。9
只有在诺基亚的计算机