解码电视湘军-第9部分

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文彬以广电厅党组书记的身份继续主持广电工作，不另配厅长。很难想像，如果魏文彬在1998年春天被迫离开湖南广电，马栏山上的今天会是什么模样。
　　6．8　　拯救世界之窗
　　长沙世界之窗是一个复制型的项目，理论上应能取得与深圳世界之窗同样的成功。但是1997年10月1日长沙世界之窗建成开园之后，一切照搬深圳世界之窗，却就是没能搬来那边的成功，项目连年发生巨额亏损，到2002年，五年累计亏损高达4000万。一手操作了这个项目的魏文彬，再次陷入非议的漩涡。
　　亏损发生的原因是多方面的。其一长沙作为旅游城市的地缘优势毕竟不同于举世瞩目的特区城市深圳，其二主题公园在全国风行一阵之后出现了退潮的趋势，其三深圳董事会在长沙完全复制深圳世界之窗的经营管理模式，存在水土不服的问题，五年换了五任总经理，项目运转始终不畅，管理成本居高不下。

第六章　给湖南一个世界（10）
2002年，长沙世界之窗终于走到生死存亡的边缘。深圳董事会对长沙世界之窗失去了信心，提出用世界之窗三分之一的地皮来开发房地产。这意味着世界之窗主题公园将从马栏山上逐渐消失。
　　魏文彬断然拒绝这一提议。他坚定地认为，长沙世界之窗是他梦想中的影视文化产业园区中一个不可多得也不可或缺的项目。他也坚定不移地相信，以湖南广电中心、世界之窗、海底世界和会展中心为核心的影视文化产业园区建成之后，文化旅游产业是大有前景的。但是，按照当时组建股份公司的三方协议，香港中旅集团和深圳华侨城集团投资3亿元人民币，共同占有51％的股份，湖南广电以地作价，占49％的股份。也就是说，湖南广电不是世界之窗项目的控股方，如果另外两方香港中旅和深圳华侨城两方达成一致，在董事会上以多数票通过房地产开发的决议，魏文彬将只能望园兴叹。而另外两方本是一家，达成一致根本不是问题。
　　魏文彬当初争取世界之窗这个项目的意愿有多强烈，这时候挽救世界之窗的心意就有多坚决。在他的迫切要求和强力干预之下，一个“托管”方案迅速出笼。
　　长沙世界之窗原本由香港深圳方面全权经营，湖南广电无权干涉，“托管”的意思就是湖南方面请求得到对方的委托来对项目进行管理，以寻求项目的起死回生。这一要求的潜台词是：你管不好，让我试试。我也管不好，那就悉听尊便。
　　魏老板把“托管”的重任交给了湖南经济电视台。曾在第一轮魏氏改革中发挥重要作用的湖南经视，像一枚棋子再次被魏文彬拈起。他坚信媒体文化产业和旅游文化产业可以找到结合点，实现一加一大于二的效应。
　　并非所有的人都像魏老板这么乐观。湖南经视接连派出两批人马就世界之窗项目展开专题调研，得出的结论都是不宜接管。一个连续亏损五年的巨大黑洞，谁敢一头栽进去呢？
　　几经折腾，时任经济电视台台长的吕焕斌出于对魏老板要保住世界之窗这张文化名片的战略思维的深切理解，明知于小集体并无大利益，仍然接下了世界之窗这个烫手的山芋。他将此举比喻为弟弟替哥哥带孩子，小家替大家分忧。
　　“哥哥养了个孩子，带不活了，觉得弟弟可能有办法带活，于是委托弟弟来带。弟弟为什么要吃苦受累替哥哥带孩子呢？毕竟是一家人嘛。但是带归带，丑话说在前头，带好了，哥哥要给我‘褓姆费’，带不好，你也不能赖我。”
　　经过数轮艰苦的谈判，控股方终于同意了湖南这边提出的托管方案。从2003年7月1日开始，湖南经济电视台正式接管长沙世界之窗。根据双方签订的《长沙世界之窗委托管理合同》，湖南经济电视台享有完全的经营权并每年收取一定数额的管理费用。控股方出于在极低期望中升起的一线希望，主动提出，如果三年之内实现持平，除正常给付托管费之外，还将额外奖励湖南经视三百万。
　　事实很快证明，魏文彬为世界之窗找了一个好褓姆。托管第一年度，2003年7月至2004年7月，入园人数万人次；较2002年增长34％；营业收入4305万元；较2002年增长15％；实现利润26万元；2004年全年入园人数69万人次；营业收入4422万元；较2003年同期相比增长46％；全年实现盈利226万元。也就是说，湖南经视仅用两年时间就实现了收支平衡的目标。

第六章　给湖南一个世界（11）
6．9　　经视托管：延伸媒体产业链
　　经济电视台是魏文彬运用机制改革的钻探头打出来的第一股创新之泉，一直保持着充盈的创新活力。这一次接管世界之窗，虽说并非纯粹商业角度的自主选择，但创新者的本质往往会在危机和困境面前“暴露”得更为充分，对于富于创新激情的人和组织来说，危机和困境就是最重要的创新机遇。经视台长吕焕斌说，“被迫”接管世界之窗的湖南经视，借托管事件进行了一次延伸媒体产业链的尝试。双方关联经营之后，彼此资源共享，通过资源互换加强了双方资源开发与利用的广度与深度，部分闲置浪费的资源因而产生了效益。
　　在这方面，美国迪斯尼儿童乐园已经提供了可资借鉴的成功经验。事实上，媒体与其他经营实体相结合的做法，在国外传媒集团比比皆是，有些完全商业化的传媒集团甚至把媒体定位为其他经营实体借以开拓市场、扩大影响的“公关部”。不管有意还是无意，不管是情势所迫还是主动追求，魏文彬要求经视接管世界之窗的行动，一方面反映了他的文化理想，另一方面，则与他一直以来追求传媒产业化的思路一脉相承。
　　经视派往世界之窗的新任总经理是一名“年轻的资深媒人”，名叫王艳忠。他是经视自己一手培养起来的新闻人才，谙熟传媒生产规律，且一直以来为湖南广电特有的娱乐文化和创新精神所浸润。2006年，蒋子云在其《经视十年》　一书中记载、阐述了王艳忠的经营思路。
　　“全国这种静态的人文景观主题公园已经过了它的辉煌期，走上了衰落的道路。有数据表明，在全国3000多个各种规模和类型的主题公园中，有70％的明亏、暗亏或倒闭。这个数据说明了，继续这条道路的话，长沙世界之窗只可能也走向倒闭。由此，王艳忠提出了办一个‘湖南人自己的游乐场’的定位。这事实上就是把‘公园’变成了‘游乐园’，由‘静’走向了‘动’。他也因此而提出了‘动感之都，快乐之源’的新口号。选择这样做的理由还有一个，就是能够很好地利用媒体的强大宣传资源，这是湖南经视管理世界之窗的最大优势，也是魏文彬希望看到的媒体与实体真正结合的最终局面。”
　　以下是世界之窗经视“托管”之后曾经举办过的一系列活动，你中有我、我中有你的良性互动清晰可见。最明显的效益，是资源的互换、创意的相互生发使得双方的产品都更加丰富多彩，惹人喜爱。
　　“金鹰”明星面对面世界之窗媒体见面会
　　《皇太子秘史》剧组世界之窗“踏春还愿”
　　《明星学院》栏目选手入住世界之窗新天鹅城堡
　　“新射雕，真英雄”活动
　　“万人多米诺，挑战吉尼斯”活动
　　情人节“心要与你一起飞”主题活动
　　三八妇女节“建造女性笑脸地图”主题活动
　　DIY圣诞活动
　　神舟五号模拟发射之太空世界活动
　　“《魔戒》之旅”
　　欧洲足球锦标赛“醉人足球夜”活动
　　……
　　阳光明媚，有风徐来而了无寒意。魏文彬像一个普通的游客一样在世界之窗里面徜徉，甚至偶尔也像普通游客一样忽然对某个景致发生兴趣，主动提出拍照的要求：“来，给我在这里照张像。”
　　跟普通游客不一样的是他的导游由世界之窗的总经理亲自充任。这个导游为他所做的介绍，最令人兴奋的莫过于以下内容：
　　“去年我们赢利一千多万，去深圳开董事会，数字一报，他们都难以置信。我们的增长率是百分之二百六十多，深圳世界之窗的增长率是百分之几——当然，他们的基数高，暂时还是比不得。”
　　

第七章　“中华传媒第一股”的历史拼图（1）
“你的勇气和信心是从哪里来的呢？以前别人这样问我，我就翻起眼睛朝他看看。这是任何一个奋斗者都说不清的呀。如果一个事他知道百分之百一定能成的话，那我就觉得没有太多的价值。”
　　7．1　　长城宾馆的夜游神和天伦王朝不听话的门僮
　　十数年后，当本书作者向魏文彬询及电广传媒上市的这段历史时，他开口便是一声叹息：“跟我做上市的这个团队啊，是我终生不能忘记的。”接下来，他讲了两个故事，一个发生在长沙的长城宾馆，一个发生在北京的天伦王朝酒店。
　　“上市要准备材料，无穷无尽的材料。按照程序一回一回地准备材料，一个字一个字敲出来的材料多到什么程度，多到要用卡车拖。一卡车也拖不完，你说多到什么程度。我们这是个无中生有的事。我们的事业逼到了这个份上。我上市卖的是一种期权，你买我的股票，是买的对我的信任，是买我今后几十年的利益，我觉得我是值得信任的，我是能够做得起来的。但是当时我条件那么差，而且上市的挤破门，上市指标是当时中国最稀有的资源。在这种情况下，我们要证明自己就是要靠各种各样的材料。
　　“我们当时办公的地方不够，做上市的同志只能到宾馆里头临时住一段，很好的宾馆也住不起，就在一个价格比较实惠的部队宾馆里租了几间房子，长城宾馆，几个人没日没夜地在这里赶材料。有一天早晨六点钟，宾馆的清洁工起来做工，猛然看见二楼到三楼拐弯的平台上躺着一个人，吓一大跳，以为出了事，赶紧去宾馆前台报告，叫来几个人麻起胆子走拢去一看，地下的这个人睡得正香，还发出轻微的鼾声。喊醒来一问，是湖南广电的。他怎么会睡在这里呢？他整晚来来回回跑，来来回回跑，最后一趟跑回来，凌晨三点多钟了，所有的人都熬了好多天，这时候全睡着了，他不忍心叫门，也没地方去，就坐在楼梯上发呆，发愁，后来恍恍惚惚地，就地卧倒，睡着了，睡得还挺香！这个笑话是长城宾馆的老总告诉我的，我一听就掉了眼泪。有些笑话，就是专门让人掉眼泪的呀。”
　　“上市这个过程，来来回回，反反复复，生生死死，一个好消息让我们活一回，一个不好的消息让我们死一回。有一回，头一天说差不多了，第二天又说不行了，我带着几个人急急忙忙地北上，住在天伦王朝，有天晚上扯到凌晨两点才散，龙秋云一个　，彭益　一个，还有湘财证券的副老总张世明一个。
　　“第二天有个重要的公关活动，要起早，但我就是睡不着，躺在床上数数，强迫自己睡。忽然一阵电话铃响，我觉得有点恐怖，这个时候谁把电话打进我的卧室来了，不折不扣的午夜凶铃！
　　“抓起电话一听，是秋云。他说老板糟了，张世明出车祸了。我说现在几点，他说四点多，我说分手两个小时了，怎么这个时候出车祸。他说我们从你那里出来又商量了些其他事情，他刚刚走。我三下五除二穿好衣服就往下面冲。跑到酒店大堂门口，你望望我我望望你，没有车，那个时候条件差，都是打的。龙秋云回过头去对旁边站着的一个人说，你到前面给我们叫辆车，快点。然后心急火燎地等着。北京冬天的早上四点多，特别冷啊，等了半天也没车来。龙秋云回头一看，旁边那个人还在，大吼一声：怎么搞的嘛，我叫你叫车怎么半天不叫？！他吼得我都吓了一跳，他平常脾气蛮好，想不到发起脾气来也这么厉害呢。扭过头去一看，你说他吼的是个什么人？圣诞老人！

第七章　“中华传媒第一股”的历史拼图（2）
“我们两个对望一眼，笑不得哭不得。最后还是自己跑到前面的马路上拦了一辆车，转半天找到了张世明所在的医院。他满头满脸血湖血海，缝了好几大针。出租车司机工作得太晚，打瞌睡，撞翻马路隔栅，冲到对面路上去了。
　　“他头上流血，我心里也流血。这个人是龙秋云的同学，是最早帮我们出主意做上市的人，为电广传媒上市立下了汗马功劳，要是今天报销在这个车祸里，那就真是应了那句话：出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。我说世明你住哪里，怎么没住在天伦王朝呢。秋云说老板，我们不能都住天伦王朝，贵。张世明和其他工作人员都住在次一点的宾馆里。我听了赶紧把头别到一边，真动了感情。我当时就想，假如上市成功，我要给这些人树碑立传。”
　　7．2　　魏文彬1995的一声悲叹
　　1995年，一次小范围的工作会议上，魏文彬发出了一声英雄末路般的悲叹：
　　“我现在是叫天天不应，叫地地不灵啊。”
　　这个一直以来意气风发、用令人瞠目的气势恣意挥洒梦想的男人，此时瘦骨嶙峋，疲惫不堪，犹如笼中困兽，黯然低下了那颗倔强的头颅。
　　其时马栏山上一片沉寂。1994年9月28日宣布动工的广电中心工程出了正负零，没有钱，停工了。马栏山上已经铺开一个七百亩的大摊子，如果找不到资金，它将变成一个无法收拾的烂摊子。大片大片翻开在那里的黄土曾经是激动人心的景象，此时却只会让人产生不祥的联想。
　　其时龙秋云是湖南省广播电视广告总公司的总经理，彭益是湖南电视台办公室主任，两个人常随魏文彬的左右，对他乐观与坚韧的一面深为了解，正因如此，魏文彬的这一声悲叹深深地震动了他们。
　　彭益说：“这是一个男人的悲叹，一个英雄的无奈，不难到极点，他发不出那样的声音。”
　　龙秋云说：“广告多少年来都是各个媒体单位自行经营的，老魏把它统起来，成立广告总公司，就是想集中力量办大事。工程铺开以后，资金缺口很大，全部的广告收入都投进去，大家都不吃不喝了，也满足不了中心工程那么大一个胃口。最后做下来，几十个亿啊。那一阵子真是到了山穷水尽的地步，财政拨款杯水车薪，根本不能指望，银行里的贷款资源用尽了，项目合作谈了无数个，怎么也谈不拢。一分钱逼死英雄汉，那么大的缺口，你想想老魏被逼成什么样了。”
　　战马的嘶鸣是奋蹄的前奏，英雄的悲叹是背水一战的宣言。当魏文彬宣称他叫天天不应叫地地不灵的时候，他的潜台词并不是我要放弃，而是我要更勇猛地战斗，他需要人们支持他更加大胆或者说更加铤而走险的下一个动作。所以当他低垂的头颅再次抬起，他的眼里燃烧的是更加炽烈的光焰。
　　上市融资。资本运作。这是他刚刚学会的两个新名词，是他新的希望。
　　这是一个相当大胆的想法。用龙秋云的话说，搞不好是有政治风险的。
　　作为意识形态重要组成部分的传媒业与资本市场的链接，当时仍是绝对敏感的地带。全国仅有一个相关案例：上海市广电局和其他若干单位一起组建了一个东方明珠股份有限公司。东方明珠电视塔是硬资产，主要收入来自旅游经营。湖南广电当时的事业建设水平在全国尚属落后，根本没有这类资产可供上市，马栏山上的宏伟蓝图虽然已经展开，但能否建成尚未可知。也就是说，湖南广电如果要包装上市，只能装入广告、节目和网络这些软资产——湘财证券所给的建议，正是重点包装龙秋云手中的湖南广播电视广告总公司——这就涉及到中国传媒属性的重大变革，十分敏感。　。。

第七章　“中华传媒第一股”的历史拼图（3）
7．3　　东方明珠的启示
　　彭益对魏文彬的大胆想法丝毫也不感到意外。他认为魏是一个对于重大历史机遇相当敏感的人，有相当超前的意识，能够抓住先机。他曾亲眼见证魏对南巡讲话的异常敏感：“*南巡讲话深刻地影响了中国的发展历程，当时通过《参考消息》一段一段往外放时，他就有感觉了。当时他是副厅长兼湖南电视台台长，我在台办，我有一次到他办公室去，他刚刚看完当天的《参考消息》，用食指有力地敲击着面前的报纸，极为严肃又极为兴奋地说：彭益我告诉你，我们碰到了一个千载难逢的机遇。这么多年我都记得他说这个话的样子，表情很丰富，感情很浓烈：我们碰到了一个千载难逢的机遇！”
　　某种意义上，*的南巡促成了魏文彬的东行。1994年夏天，魏文彬专门率队前往上海广电考察学习。当时，上海东方广播电台、东方电视台代表着中国广播电视运营机制变革的最新成果，东方明珠电视塔不仅是上海市的地标性建筑，也是中国传媒产业化道路上的一座里程碑。
　　上海之行对魏文彬一行震动很大。魏文彬在全厅干部会上所做的考察报告，浪漫的幻想和现实的盘算兼而有之。他对东方明珠电视塔的描绘，甚至带有颇为浓厚的个人主观感*彩并且包含一些颇为主观的价值判断：
　　“站在南京路头看‘东方明珠’，每个人都会受到鼓舞。我认为，那是世界第一流的塔，上海市所有的建筑都无法超越它。这是上海市的骄傲，是东方文化的骄傲！……远远看上去‘东方明珠’象两个巨大的圆球耸立在高空中，每个圆球内是9层楼，最特别的是两个圆球中间的5格，那5格内将装修成世界一流的客房，每一格只有5套房子，共是25套，在这样高的建筑里，有这样高档的设施，有钱人都愿意在里面住一住。住在那么高的楼房里，上海全景都可以尽收眼底。有人预测，这25套房子专对外国人开放，会很紧俏，要排队才能住得上……‘东方明珠’总共投资8亿多，一旦全部投入营运，就有一天要超过上视、东视的广告收入。我们现在谈广播电视创收好多万，都是讲的广告收入，看来老吊死在一棵树上是不行的。上海走出了一条新路子，对照上海，我们湖南确实落后了。他们的思路、胆略、气魄，我们都比不过。平心而论，上海局如果不是百折不挠地边干边闯，也不会取得如此大的成功。”
　　上海是中国经济文化最为发达的地区之一，上海广电的资产规模是湖南广电的若干倍，但在魏文彬的眼里，这正是它作为前行参照物的价值所在。先天优势的差距，他将用后天的努力来予以弥补，也就是说，他将以比“上海局”更开阔的思路和更大的胆略与气魄来边干边闯，并且将比“上海局”更加百折不挠。
　　7．4　　最快是多快
　　魏文彬要以最快的速度实现上市，最快到底能多快？
　　时任湖南省证券管理委员会主任的黄湘平答道：十年。
　　前面排队的有五十家，每年上五家，排到湖南广电正好十年。
　　这个简单的算术所算出来的答案，在魏文彬看来是荒谬而恐怖的。他绝对等不起十年。那么，路在何方？怎样才能一步跨过十年的距离？
　　从九十年代初期到现在，中国股票发行监管制度经历了从“审批制”到“核准制”的变化。审批制又经历了“额度管理”和“指标管理”两个阶段。有关部门认为，资本市场建立之初，股票发行是一项试点性工作，哪些公司可以发行股票是一个非常敏感的问题，需要通盘考虑和整体计划，既要对企业有个基本把握，也要平衡复杂的社会关系。再者，当时的市场参与各方还很不成熟，缺乏对资本市场规则、参与主体的权利义务的深刻认识，因此，实行额度管理是历史的必然选择。1996年，正是湖南广电正式动议上市的那一年，新股发行开始实施“总量控制、限报家数”的指标管理办法，以达到扩大上市公司规模、提高上市公司质量的目的。同时，为了支持国有大中型企业发行股票，改革后的监管政策明确要求，股票发行要优先考虑国家确定的1000家特别是其中的300家重点企业，以及100家全国现代企业制度试点企业和56家试点企业集团，并鼓励在行业中处于领先地位的企业发行股票并上市。书包　网　。　想看书来

第七章　“中华传媒第一股”的历史拼图（4）
魏文彬微乎其微的机会在于这个“游戏规则”的最后一句话：鼓励在行业中处于领先地位的企业发行股票并上市。“在行业中处于领先地位”是一个模糊的概念，没有刚性的评价标准，就意味着运作空间的存在。这正是魏文彬的用武之地。他将率领他的部众四处兜售湖南广电“未来的领先地位”。他必须设法挤进“优先考虑”的名单。
　　1996年的湖南广电昔非今比。全国仅剩三个省区没有建好广电中心，湖南是其中一个；湖南电视台还未上星，远非今日之全国性的大平台。很多员工甚至没有出过湖南，到北京出趟差还是件令人兴奋的新鲜事。彭益讲了个笑话：“老魏亲自带队跑北京，我们两眼一摸黑。大街上一辆电车开过去，我们办公室那个董秘跟我说：彭主任，这北京公共汽车上有两根天线呢。老魏听见了，说，哎，你莫乱讲，这是电车，让人笑话。”笑话不免有夸张演绎的成分。事实上这是一个可爱的笑话——搞电视的人看见两根辫子就觉得是电视接收器的天线，这是多么可爱的职业思维特征。而若干年以后回头去看，这个笑话更像是一个伟大的预言，移动电视发展起来之后，公共汽车里真的有了电视。
　　魏文彬跑到北京，想从广电部（现广电总局）寻求帮助，寻找上市的指标。其时广电部刚刚启动这方面的工作，对于湖南广电的反应之快十分赞赏。主管这项工作的副部长何栋材三年前曾到湖南调研，省委副书记杨正午设宴款待，刚刚走马上任的广电厅新厅长魏文彬奉命作陪。席间何栋材对杨正午说，全国只剩下三个地方没有建广电中心了，你湖南不至于是倒数第三吧？杨正午当即下令：文彬，你上任的第一件事就是要把广电中心建起来。魏文彬就在席间从容描画了一幅全国一流广电中心的宏伟蓝图，给何栋材留下了很深刻的印象。
　　当时上市指标一票难求，广电部出于现实的考虑提出了一个“伟大的构想”，建议湖南广电和中央电视台联手上市。这真是一个奇妙的设想。很可惜这个方案最终并未成为现实。如果这样一个方案竟而成功，不知道会对中国广电传媒日后的格局产生怎样的影响。而央视与湖南卫视之间的关系，还会不会如后来那样微妙——若干年以后，湖南广电迅速成长壮大，成为风头最健的地方卫视，几乎不可避免地被人视为央视一统天下最强有力的挑战者——尽管魏文彬声称：“挑战央视？我没有这样的居心，也没有这样的野心。”
　　在何副部长的“撮合”下，年轻的地方广电厅长魏文彬带着他的团队数会央视的大姐大，时任中央电视台台长的黄惠群女士，认真商讨共同上市的问题，彼此之间一度关联密切，但这似乎是一段注定无法成就的“姻缘”。魏文彬专门将湘财证券的专家请到北京，给黄大姐和她的团队开讲座，做方案，黄大姐也亲自陪着魏文彬等人在中央电视塔里爬上爬下，看资产，研究财务报告。但由于种种原因合作未能继续，央视以其得天独厚的各种优势，很快从证监会单独要来指标，第二年以无锡影视基地项目上市。
　　往广电部那个方向跑指标，实际上成为魏文彬他们跑的一段弯路。虽然在哲学的意义上，弯路总是最后那条正道的必经之路，但真正在弯路上迂回曲折的时候，痛苦是难以名状的。彭益十年之后的回忆，依旧带有明显的痛感：“怎么说呢，我们那时候太弱小了，人家不愿意带我们玩，也是正常的。可惜了好几个月的功夫，又掉头回来，从湖南重新做起，做了整整三年。”

第七章　“中华传媒第一股”的历史拼图（5）
7．5　　去南岳拜个菩萨吧
　　这三年对于魏文彬来说是一段炼狱一般的日子。
　　当时的资本市场上，真正有传媒属性的板块还没有，存在很多政策性的障碍，必须一一突破。每一个障碍的突破，都意味着一轮艰难的说服；每一轮说服，都意味着挖空心思的角度、巧妙编织的理由和对于非常路径的寻求，同时也意味着成千上万书面材料的整理与制作，以至于魏文彬后来说，他们一次又一次提交的材料，堆起来用卡车也拖不完，以至于参与材料整理的工作人员，会累到在长城宾馆里午夜梦游。
　　那一时期中国股市正处于摸着石头过河的探索期，充满惊心动魄的动荡不安。湖南广电申请上市的三年中，中国证监会换了三任主席。每一次股市的震荡，都导致一轮人事变动，每一轮人事变动，又导致一系列政策的变化。湖南广电的上市因此一波三折，跌宕起伏。魏文彬和他的上市团队不得不一次又一次承受功亏一篑、前功尽弃的命运，又一次一次强打精神从头再来。
　　龙秋云说，他这辈子听到的最震撼的一句话，是魏文彬最轻言细语的一句话。
　　“最难的时候，我跟老魏讲，这个事太难了，搞不下去啦。老魏轻言细语说了一句话：秋云，这要是搞不好，就交不得票了啦。”
　　魏文彬轻言细语说出的这句话像一声从灵魂深处发出的叹息，比他平时任何一种说话都更深地震撼了龙秋云的灵魂。这一声叹息伴随着一个几近哀伤的眼神，带出了灵魂深处的无奈和忧虑。没错，这个事情是有巨大的政治风险的，无论从哪个角度估量都是如此。如果成了，或许可望一俊遮百丑，一旦失败，很可能将魏文彬拖入深不见底的深渊。
　　第三个寒冷的冬天，魏文彬又一次带人紧急北上。下了火车走进北京的漫天飞雪，魏文彬又一次轻言细语，像是自言自语地说：“天不负我，这次要搞成。”
　　就是这一次，一同北上的湘财证券副总张世明在凌晨四点的北京出了车祸。
　　但是，即使付出了血的代价，局势却仍未完全明朗。
　　从北京打道回府的时候，魏文彬一路上都很沉默。车进长沙，他突然说：
　　“秋云，彭益，你们抽个时间去趟南岳，拜个菩萨吧。”
　　龙秋云和彭益迅速对望一眼，简单地答了一个字：“好。”
　　这是魏老板有史以来下达的最荒唐的一道指令，但是他们打算以最虔诚的心去做最忠实的执行。他们比任何人都更清楚这道指令的荒唐，但也比任何人都更能理解这份荒唐背后的情由——没有谁比他们更能理解魏老板此时此刻的无助，不管菩萨灵不灵，去拜总之是继续努力的一种表示，表示不愿消极地放弃。
　　如果拜菩萨可以拜来上市的成功，他们愿意在菩萨面前把头磕破。
　　最后，还是一尊“活菩萨”帮了