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巅峰·马斯洛赋予伟大公司的魔力-第7部分
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越来越多的人希望有机会作为完整的人在工作中发挥自己的全部潜能。他们希望为有社会责任感的组织工作，他们希望做让他们感兴趣的工作，他们希望被归属感所包围。今天，许多人把他们的工作场所视为自我实现和寻找自己的目标的园地。在这个经历了“9·11”、有点接近世界末日的时代，人们甚至把更多的精力放在寻找此时此刻的意义上。
这使得我想到，当工作主导我们的大部分生活时，它就已经成为衡量生活意义的试金石，对于这一点，我们丝毫不感到奇怪。我们每周工作的时间比我们的上一代多25％（而且这甚至不包括在家发电子邮件和在休假时用黑莓手机发信息）。虽然有组织的宗教活动在过去10年间在美国卷土重来，但实际情况是，许多在传统意义上给我们的生活—我们的邻居、我们的社交俱乐部、我们的大家庭—赋予意义的社会基础，因今天更加瞬息万变的数字文化而变得越来越不重要。《新城市化主义》（The New Urbanism）的作者彼得·卡茨（Peter Katz）说：“我们是一个被网络所覆盖，但同时渴望归属感的社会。”2006年，杜克大学（Duke University）发表的一份得到广泛关注的研究报告指出，尽管按照我们的设想，所有的新型设备本意是要帮助我们进行联络的，但很明显我们在社会关系上比10年前更加孤立。
如果越来越多的人的工作和乘车上下班的时间越来越长，参与有利于建立更深层次的关系的外部社交活动的时间越来越少，那么他们渴望从工作中获取这种社会关系感就不足为奇了。实际上，我认为具有讽刺意味的是，幸福生活酒店集团在过去10年里最受欢迎的雇员聚会活动，就是一年一度的“涂鸦保龄球”（Bowl…a…rama）之夜，届时，我们会占用一条保龄球球道，每一个酒店的雇员会穿上根据某个主题自制的服饰，然后我们开怀畅饮、打保龄球、吃比萨饼和讲故事给大家听。如果哈佛大学的罗伯特·普特南（Robert Putnam）在他的有关社会孤立现象的《独自玩保龄球》（一本散文题材的书籍）理论中没有说错的话，那么有助于填补这个真空的就应该轮到企业界了。
伟大的公司拥有伟大的目标。苹果公司在初期创业时提出了“实现桌面的民主化”的使命，后来它们把这个目标变为在合成美学、音乐与技术上引领世界的潮流。西南航空公司通过它们提供的更低的票价，关注乘飞机旅行和与喜欢的人沟通感情的自由。像基因泰克和美敦力这样的公司，关注的是通过新型医疗设备所取得的重大科学成就，使顾客拥有更美好的生活。正如美敦力的比尔·乔治（Bill George）所说的那样：“人们必须受到更深层次的目标的激励……他们来工作的目的不是为他们自己和公司挣钱，而是他们的产品做了某些值得做的事情，而且这就是让人们获得灵感的东西。”
第6章 培养灵感（4）
马斯洛认为雇员可以达到自我实现的境界，而要实现这个目标，他们需要“通过参与崇高的事业而成为英雄”。我们几乎找不到任何公司能够在自己所从事的事业中注入意义，并按照优于美敦力公司的方式树立“雇员的英雄观”。
1962年，即在具有深邃洞察力、创办美敦力公司的厄尔·巴肯（Earl Bakken）发###脏起搏器的5年后，该公司濒临破产的边缘。巴肯和他的董事会提出了一条简单的使命—“帮助人们完全恢复生命力和康复”，而在美敦力的每一名雇员的生活中，它充斥于各个角落。当雇员加入公司时，他们要参加“使命与授勋”仪式，同时，他们会收到一张使命卡和一本介绍公司历史与使命的小册子。他们能够见到CEO，听他讲述有关美敦力如何改变患者和雇员的生活的奇闻轶事。每一名新入职的雇员会被授予一枚徽章，并得到一篇叙述某个患者康复的故事。当比尔·乔治担任CEO时，他会对他们说：“我希望在你们接受这枚徽章的同时认同美敦力的使命，看着它，把它展现给自己看，让你们想起来你们在这里的目的是帮助患者完全恢复生命力和康复。如果你们感到灰心丧气，请注意摆在你们面前的是一项更加崇高的事业。”
在一年一度的欢度节日的晚会上，6名患者讲述了他们获得新生的故事，以及美敦力的产品如何拯救了他们的生命，从而使得这种有关意义的认识得到了强化。2 000名雇员及其家属齐聚一堂，美敦力另外有数千名雇员在全世界以视频会议的形式观看晚会，而这些患者的故事有助于美敦力的全体雇员获得“巅峰体验”。乔治认为这种一年一度的盛会是表达美敦力在工作场所里所创造的意义的“决定性时刻”。他对我说：“一段故事比患者的接待数量更能说明问题。”
意义在工作场所里的2个要素
如果你没有拜读过维克多·弗兰克的众所周知的著作《活出意义来》，我建议你现在就去买一本。他讲述了一位被关押在纳粹死亡集中营的精神病学家试图了解人生意义的故事，而且故事非常令人着迷，能够活跃思维和激发深邃的灵感。在这个经历的基础上，他逐渐认识到，人们“对意义都有一种渴望”，他发现从集中营里死里逃生的人比较有可能感悟到人生的意义，而且一旦走出集中营，他们就需要通过这种意义表达自己的想法。
他写道：“人们越具有忘我的精神，即专注于某项需要实现的目标或关注需要关爱的人，他就越具有同情心，而且他达到自我实现境界的机会就越大。”这位雄辩家遗憾地说：“人们拥有足够的生活来源，但没有生活的目标；他们拥有生活的手段，但没有发现生活的意义。”第二次世界大战后，他的身体一复原就开始探寻在人们的生活中创造意义的方法，包括在工作场所里。他提到人们如何认为失业者是毫无用处的，而且这种毫无用处意味着这些失业者感觉不到生活的意义。但是，当弗兰克说服失业者成为慈善事业的志愿者时，他们的“失业性神经官能症”消失了，而且他们以更快的速度重新就业的可能性就越大。从集中营里死里逃生的弗兰克喜欢用哲学家尼采所说的话开导失业的患者：“拥有生活动机的人几乎可以容忍任何生活的手段。”
如果我们能够像参考“道琼斯股票指数”那样，以“意义指数”为参照物，并因此可以通过扫描，迅速地分析出谁活跃在需求金字塔的塔尖上，谁没有达到这个境界，那么这将是非常有趣的。在拜读弗兰克的著作和研究许多以意义为驱动力的公司的过程中，我逐渐意识到，在工作场所里的意义可以被解剖为工作岗位的意义和工作中的意义。工作岗位的意义涉及雇员如何看待公司、他们的工作环境和公司的使命。工作中的意义涉及雇员如何看待他们在工作岗位上具体执行的任务。以下文字摘自波拉德的著作，其中，他抓住了这两个方面具有的潜在的协同作用：“如果人们发现他们有理由执行能够令个人得到满足和对个人有益的任务，并相信公司的使命与自己的个人成长和发展目标保持一致，他们就会释放出一股强大的力量，进而将这种力量转化为创造力、生产力、服务质量、增长率、利润和价值。” txt小说上传分享
第6章 培养灵感（5）
我认为工作岗位的意义比工作中的意义更重要。当雇员认为公司所做的事情是有价值的事情时，需求层次理论的所有需求就得到了满足。首先，由于这些雇员对公司在财务上的生存能力充满了信心，而这意味着他们拥有稳定的工作，因此他们的基本需求显然得到了满足。其次，由于我们感觉到自己在一个在水面上滑行的划船队中属于不可分割的一部分，再加上来源于成功的自豪感使得我们的社交或尊重需求得到了满足，因此对公司的使命深信不疑，一般也会使雇员彼此之间结成更加深厚的联盟。最后，我们感觉到自己在一个能够影响世界的组织中属于不可分割的一部分，因此我们的自我实现需求可以得到满足，而且，“有意义地从事工作的做法可能间接地使得工作本身变得更有意义”。
如果有人在他们的工作中发现了意义（他们喜欢他们每天做的事情），而没有在工作岗位上发现意义（他们没有对公司的使命抱以满腔热情）时，我们就很少有可能利用“光圈效应”或间接薪酬，帮助他们改善与组织的雇用关系。事实上，在工作中形成的积极的感觉与在工作岗位上形成的消极的感觉之间差距越大，雇员可能就会越快地与公司分道扬镳。
图6…1将有助于你了解如何评估雇员对工作场所里的意义的认识：
图 6…1
为了促进雇员发现工作岗位上的意义和工作中的意义，幸福生活酒店集团采取了什么措施呢？在帮助我们的雇员与公司及其使命建立联系上，我们发现我们的使命越简单，越简明扼要，它对我们的雇员就越具有约束力。许多年以前，我编撰了一份由9句话组成的愿景文件，它界定了我对于幸福生活酒店集团在世界上扮演“什么角色”的认识，但它没有引起我们大多数雇员的共鸣。因此，我们在10年以前组建了一个由经理和雇员组成的团队，由他们负责编写一份简短的使命文件，而我们的使命最后变成“创造颂扬生活乐趣的机会”。
后来，我逐渐认识到，每一个公司实际上都有意识或无意识地设计了一个由两个（英文）词组成的口号，这种口号描述了他们是谁和他们在世界上做什么。这些口号有时是众所周知的，如苹果公司的“不同凡响”（Think Different）；有时可能是无意识的，然而却描述了公司及其雇员的行为，如安然公司的口号可能是“赚钱”（Make Money）（他们在大厅里安装了一个巨大的屏幕，用来显示公司不断变化的股价）。如果耐克公司需要让他们的“尽力而为”（Just do it）的哲学变得简短一些，更夸张一些，那么他们的口号大概是“你很牛”（Kiss Ass）。
幸福生活酒店集团的口号是“创造快乐”（Create Joy），而且自从这个以赞美的方式精心设计的、由两个词组成的真理于2006年问世以来，它就成为适用于我们所做的每一件事的战斗口号。雇员们主动设计出色彩鲜艳的橡胶手镯，上面刻有“创造快乐”的装饰字样，以便让我们整天都能记得这就是我们在这里要做的事情。我们的总裁杰克·肯尼在他的门外挂了一个牌子，向我们每一个人提问：“今天你做了哪些有利于创造快乐的事情？” 另一个雇员主动地将这句话添加到我们一年一度在旧金山金门公园举办的艾滋病长途徒步募捐活动中穿的所有T恤衫上。这个由两个词组成的口号非常引人注目，以至于在长途徒步的过程中，我们的队伍开始吟唱这个口号，另外有数百名参与长途徒步的人也开始跟着吟唱。
丹尼·梅耶似乎是美国最令人钦佩的饭店老板，而他称这种做法为“冠之以名义”。这意味着界定你的公司所扮演的角色，并确保与公司面谈的应聘者完全理解这种情感的交流。丹尼及其联合广场酒店集团在曼哈顿经营的一系列饭店，给人留下的印象是最深刻的，而对于他们来说，把他们的经营模式命名为“开明的待客之道”的策略，帮助他们吸引了符合组织要求的恰当人才。
我有机会与戴维·克雷格（David Cragg）共进早餐，他在基因泰克公司待了5年，担任过各种各样的职务，包括负责人力资源的副总裁。他说基因泰克公司被公认为美国最佳雇主的部分原因就是组织拥有“纯粹的目标”。在创立初期，基因泰克就肩负起发展基础科学和科研成果转化（如何利用科学为人们提供帮助）的责任。虽然大多数生物技术公司侧重于科研成果的转化—因为这是利润的源泉，但是基因泰克公司肩负起“为了科学的目的而专注于科学”的责任，并雇用了150名博士后科学家，既支持了他们的研究与发展项目，又支持了基础科学研究，而后者几乎属于为社会作贡献。这种目标的纯粹性有助于基因泰克吸引生物技术领域最优秀和智商最高的人才。
第6章 培养灵感（6）
当《财富》授予基因泰克公司“2006年美国最佳雇主”的桂冠时，他们按照以下方式介绍基因泰克的情况：“多马戈吉·伍希奇（Domagoj Vucic）不是冲着优厚的股票期权、免费的卡布奇诺咖啡、定做的寿司或每周五晚上的舞会而投奔基因泰克的。7年前从佐治亚大学毕业时，他进入基因泰克，这是因为他相信基因泰克能够帮他解答一个亟待解决的疑问：是什么使得感染了杆状病毒的毛虫能够存活整整7天，最后突变为一团具有黏性的糊状物呢？无论你相信与否，如能破译这个问题，我们在治愈癌症的征途上或许会迈出一大步。”
我不清楚基因泰克有什么样的二字口号，但他们提出了一个由4个字组成的座右铭，即“In Business for Life”（以拯救生命为己任）。如果你访问他们的网站，就会看到他们如何以这种深奥的科学学科为出发点，通过链接的形式，让你接触到接受过他们首创的疗法和药品的患者。特定患者的简要情况一目了然，以便提醒消费者和基因泰克的雇员这条座右铭多么的有意义。
幸福生活酒店集团要求我们的雇员参与各种各样的、能发挥积极性的重要活动。
首先是慈善事业。虽然我们的公司历来积极地与我们所在的社区保持密切的联系，但在2006年之前，我们从没有正式地以表格的形式汇总我们的影响力，而2006年以后，我们逐渐认识到我们每年为各种非营利组织筹措的捐赠达到100多万美元（现金和实物捐赠）。对于一个地区性的小公司来说，这算不错的了。但是，在以这种方式审查内部的慈善捐赠账目后，我们还是认识到我们的努力多么缺乏关联性，因此我们成立了一个慈善事业工作组，与整个公司的雇员一起帮助我们提出一个更具有战略性的、有关我们如何回报社会的方案。现在，幸福生活酒店集团的实体企业扶持4类特殊的事业，包括环境、艺术与文化、健康与安康，以及教育，而这些事业真正决定了我们在加利福尼亚的经历（原因在于这种经历使得幸福生活酒店集团成为加利福尼亚州最大的独立经营酒店的公司）。公司里的每一个酒店派出一名代表成为我们的文化大使，在涉及到公司的文化问题上，他们几乎像一个城市委员会一样共同发挥作用，在他们的协助下，公司每个季度都举办一次公司级的慈善活动，以扶持这4项事业中的每一项事业。然而，我们不希望我们的某一个酒店脱离他们的基层组织与社区联络的轨道，而且在选择需要扶持的地方性组织上，无论什么事业，我们都不希望这些酒店的雇员丧失自主权。在工作组与每一个酒店讨论这个问题后，我们决定每年为每一个酒店设定一个适度的目标（向他们选择的组织提供现金和实物捐赠），即每间客房捐赠200美元或拥有100间房间的酒店捐赠2万美元。采用这种处理慈善活动的民主化的方法后，我们这个快速发展的公司就能够让我们的一线雇员不只是参与社区服务的执行工作，而且还能够在决定扶持什么样的组织的过程中在幕后参与战略的策划。或者，你可以借鉴微软的做法，用等值的金额置换雇员的慈善捐赠品，每年最高金额达12 000美元。
其次是公司的战略。包括我们在内的大多数公司，都会安排公司的高管或负责人到公司以外的地方集体静修，但很少安排一线的雇员参加这种重要的和有利于团队建设的活动。每年对雇员的满意度进行两次调查的市场矩阵公司，让我们认识到许多问题，其中一点是：对“我在工作中感到干劲十足”这个问题的肯定回答，会对雇员在尊重与雇用关系上的认识产生重大影响。多年以前我们就认识到，如果我们真正地希望放权给雇员，使他们成为企业家，我们就需要让前台接待员、酒吧服务员和应接服务员参加每年为每一个酒店安排的、在公司以外的集体静修活动，这样他们就能对各自酒店下一年的发展方向发表自己的意见，其中涉及顾客服务计划、基本建设项目和雇员工作环境的改善等方面。对于一年365天、每天24小时都营业的企业来说，建立“服务部门集体静修”制度是非常困难的吗？当然困难。在我们的团队不在酒店时，我们需要求助其他酒店的雇员管理各项业务，但是，由于这意味着我们的雇员觉得在战略发展方向上，他们与酒店的关系更加紧密，而且客人们会发现我们的绝大多数雇员表现出企业家的精神面貌，因此这种做法的效果是非常显著的。
第6章 培养灵感（7）
此外还有快乐生活大学。每一个公司实际上都制定了培训计划，而且在要求雇员就企业大学的课程提出建议上，大多数公司做得都非常好。我们发现在我们推出的最有意义的培训计划或课程中，有些计划或课程的设置要归功于我们的雇员。多年以前，有一名雇员建议我们推出“激情演讲家系列活动”，其中，我扮演名嘴拉里·金（Larry King）或芭芭拉·沃尔特斯（Barbara Walters）的角色，采访本地的商业、政治、宗教或艺术等领域的名人。这些每个季度都举办的活动极受欢迎。我非常乐于向每一个接受采访的人提出充满灵感的问题，这些人包括旧金山市长盖文·纽森（Gavin Newsom）、环保激进主义者茱莉亚·巴特弗莱·希尔（Julia Butterfly Hill）（他曾经在一棵古老的红衫树里坐了2年，防止这棵树被伐木工人砍倒）、名厨迈克尔·米纳（Michael Mina）、卫理公会教牧师和解放神学家（以及旧金山著名的格莱德纪念教堂的创始人）塞西尔·威廉斯（Cecil Williams）及其夫人—诗人贾尼斯·美里木谷（Janice Mirikitani）。一个好点子催生出另一个好点子，因此我们在硅谷的几家酒店决定推出“西班牙语激情演讲家系列”，这是因为在这个地区工作的我们的雇员有一半以上的人以英语为第二语言。他们的第一堂课被称作“生活越来越美好”，54名讲西班牙语的雇员作为听众，由4名讲西班牙语、经公司提拔起来的经理介绍他们如何在一个说英语的国家里克服困难，并晋升到领导岗位。这堂鼓舞人心的课程引来了第二堂课，后者侧重于如何在美国抚养孩子（这是因为在我们讲西班牙语的雇员中，绝大多数人都有孩子，其中有77％的孩子不到12岁）以及他们的家庭可以享受到哪些社区服务。在我们推出这种双语“激情演讲家系列”培训课程后不久，在我们对硅谷地区雇员的工作环境所做的调查中，我们的分数就直线飙升。
在日常工作中创造意义
在此之前，我关注更多的是创造工作岗位的意义，但是被完全激发出灵感的雇员还感到他们与日常工作的关系是密不可分的。对于世界上的医生、警官和教师来说，发现每天的意义可能并不困难，但对于其余的人来说，他们的看法有时会发生变化。提供技术服务的杂耍特勤队公司（Geek Squad）的创始人兼“首席检查员”罗伯特·斯蒂芬斯说：“杂耍特勤队不打算治疗癌症，但我们可以修理治疗癌症的人的计算机。”而后来，该公司被零售业巨头百思买公司收购，以满足后者的顾客对家居技术的需求。
在以这种方式把我们每天所做的事情与公司的事业关联在一起方面，理查德·博亚兹和安妮·麦基合著的《共鸣型领导力》简要地描述了我所接触过的最佳解决方案之一。位于俄亥俄州阿克伦市的苏玛健康系统公司把以下内容印在一张钱包大小的卡片上，供每一名雇员随身携带，而他们在提出这些内容之前，花了相当多的时间与雇员们交谈，以便了解是什么让他们感觉到有意义：
你代表着苏玛公司。当客人来到这里时，你就是我们的门面。当他们感到恐惧和孤独时，你的眼神寄托着他们投来的希望。当他们乘坐电梯、发困和努力忘掉自己的问题时，你的声音是他们听到的声音；在他们按约定的时间前往医院的途中，你的声音就是他们听到的声音；在他们的问题得到解决后，你的声音就是他们听到的声音。当你认为不可能时，你说的话会传到他们耳朵里。你的智慧与同情心是他们希望在这里寻找到的。
你大声喧哗，医院也会乱哄哄；你举止粗鲁，医院也不讲文明；你表现出色，医院也会取得成功。除非你让来宾、患者、医生或同事看到，否则他们始终不会了解真实的你，不会了解你所了解的、在那里工作的你。他们看到的、听到的和体会到的，就是他们对你的全部认识。
因此，我们与你的态度以及医院所有工作人员的共同态度息息相关。他人对我们的评价，取决于你的表现。在我们的身上，将体现出你对他们的关心、关注和善意。
第6章 培养灵感（8）
感谢你所做的一切！
如果你是苏玛的雇员，你就会充分地认识到你所做的每一件事都会影响到顾客（患者）和组织的声誉。苏玛巧妙地规定了雇员的工作性质，他们是以工作的目标为依据，而不是以工作的任务为依据。若雇员在思考工作的过程中是以最终的目标为依据，而不是以具体的工种为依据，那么他们就能够认识到他们所扮演的角色在覆盖的范围上变得更加广泛，与组织的使命联系更加紧密。因此，组织的成功就是他们的成功，而且雇员能够因此获得真正的成就感。如果你的公司无法为雇员提出有意义的使命，那么这是毫无道理的。
纽约大学教授艾米·瑞斯奈斯基（Amy Wrzesniewski）因她的“职业精雕细刻”理论（或让雇员转变为积极钻研工作的能工巧匠的理论）而著名。职业精雕细刻是一种改变雇员的任务及雇员与工作之间的关系的手段，这样他们会感到在自己的职业上拥有更多的控制权，而且感到与组织的使命在关联上更加深厚。瑞斯奈斯基教授援引了许多研究项目，而这些研究项目说明了职业精雕细刻理论如何能够在雇员每天所做的事情中创造出意义。某个特别有趣的研究项目研究了如何让护士的角色从执行任务的能手转变成“给患者予以支持”，在采取这样的措施后，护士们不仅对自己的职业感到更加满意，而且还能够更有效地提供护理服务。如果要了解职业精雕细刻理论如何有助于你将雇员所做的工作转变为一项使命，我建议你通过互联网搜索这篇文章，我也会把它列在本章的最后一部分。
为了让我们的雇员对他们所做的事情有更广泛的认识，幸福生活酒店集团采取了各种措施，包括要求他们在我们的另外一个酒店住一个晚上。每个季度，每一名雇员有2次机会被邀请到幸福生活酒店集团的某个酒店里免费做客。当我们从雇员变为顾客时，你会显著地发现我们的感觉有多么新鲜。前台接待员会意识到当客人首次到前台来时，那个“关键时刻”简直有多么重要；客房服务员会认识到，为什么在上午8点以前在走廊里用吸尘器打扫卫生会妨碍客人的睡眠；应接服务员逐渐认识到，为什么会因在客人前往房间的路上与他们轻松幽默地交谈而成为“探听消息的哨所”，从而使得酒店在客人逗留期间想方设法满足他们具体和特殊的要求。
所有这些都是以形成不同的视角和新鲜的认识为目的的。《商业周刊》简要介绍了耐克公司的设计主任约翰·霍克三世（John R。 Hoke III）如何帮助他的设计师创造灵感。霍克让他们踏上设计灵感之旅：去动物园观察动物的脚，并画出素描；参加凭想象力创做出的彩色玻璃雕塑的演讲活动；参观底特律汽车展，熟悉汽车的形状和轮廓；或上折纸课，了解日本的这种古老艺术形式在结构上的局限性。
在打扫卫生间或设计鞋的日常工作中创造意义，可能很少与改善特定的工作条件有关—假设他们对工作条件感到满意—而更多地是与改变雇员的看法有关。意义存在于旁观者的眼中。无论你创造的巅峰体验是什么，如面对向你表示感激之情的顾客，或你的雇员共同拥有某种深刻的归属感，你创造的这种体验越多，你的雇员就越有可能在他们所做的事情中和在公司从事的事业中发现意义。
巅峰处方
以下几条建议涉及到你如何在工作场所里传播对意义的认识：
1。 设计一道练习题，帮助你的雇员了解他们对顾客获得的体验有多少影响力。在每个月的新雇员入职培训会上，当轮到我发言时，我首先与这些雇员做一道被称作“说出你最喜欢的商店”的练习题。这位缓和紧张气氛的人要求雇员们想一想，哪一次服务让他们感觉非常好，以至于他们转告给了一群朋友。雇员们把他们在饭店、干洗店和服饰店的经历讲给大家听，而他们在这些商店里享受到的服务“令人大吃一惊”。我们讨论了这种服务如何让我们感到人性化。然后，我请他们告诉我哪一次经历让他们感到完全被冷落或甚至受到歧视。雇员们都有一个共同的感觉，即糟糕的服务要么让他们感到自己真的很重要和非常愤怒，要么让他们觉得自己非常渺小和不起眼。我们一致地认为这样的情绪让人觉得不舒服。作为这道练习题的目的，我们希望用一种东西把这些新雇员连在一起。我们相互交流每天当顾客的体验，而且这道练习题显示出我们在服务业能够对其他人的一天施加什么样的影响。在每个月的雇员大会上，我们的某些总经理会提出另一道练习题，即大声地朗读几封客人的感谢信—他们曾在酒店里享受过特别令人愉快的服务。 。 想看书来
第6章 培养灵感（9）
2。 通过提问，让雇员意识到“意义”的潜在价值。意义就像自我实现一样，是一种相对无形的概念。它不是雇主和雇员通常谈论的话题。我们发现如果要让意义这个问题变得有形化，最有效的办法是在雇员大会上或在考核雇员绩效期间，以一对一的方式向雇员提出引起大家争论的问题。这些问题包括：
？“上个月，你在这儿工作期间，什么样的经历让你感觉最好？”
？“我们向旅行者提供酒
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