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巅峰·马斯洛赋予伟大公司的魔力-第3部分
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暮匣锶松杓屏艘桓黾虻サ亩攘糠椒ǎ础肮丝途煌平榉种怠保∟PS），它允许公司将顾客无形的忠诚感和相关的以口头方式对顾客的宣传转变为企业领导者能够度量的东西。例如企业汽车租赁公司（Enterprise Rent…a…Car）和直觉公司（Intuit），都在以这种新的工具作为确定它们是否建立起长期关系的一种手段。
有些东西硕大无比，它们几乎是无法度量的。例如计算人类的精神动机是非常困难的，但看到却是非常容易的。还记得万事达卡（MasterCard）的“无价”商业广告吗？你如何对比棒球棒的价格与看到你的儿子在青少年棒球联赛中打出第一个本垒打时的感觉？然而，在商业社会里，在字面上指“计算能力”的可数性，规定了我们给事物估价的方式。但是，如果无法轻而易举地度量某些事物，我们就可以有恰当的借口拒绝接受它的存在价值吗？全世界的商学院教授告诉学生：“不要把注意力放在无法度量的事物上。”但是，正如马斯洛在他的《优心管理》中提出的问题那样，“你把消费者的友好和消费者的忠诚感放在资产负债表的哪个位置？”又如在《卡拉OK资本主义》一书中提到的那样，经济学家乔纳森·肯德里克（Jonathan Kendrick）的工作成果说明在过去70年里，现代公司的无形资源与有形资源的比例总的来说已经从30：70变为63：37。我们都知道在我们的知识经济中，知识产权的价值按几何级数大幅上升，但是，公司如何在一张简单的资产负债表中把它反映出来呢？
想想你的个人计算机。20年前，硬件占成本的80％，软件占20％。今天基本上反了过来：计算机里无形的软件在价值上是把它装进去的有形的硬件的5倍。这代表着公司本身的发展方式吗？
第2章 投资的因果效应（5）
心理学出现了一个新的分支，称为积极组织学（positive organiza…tional scholarship，POS，有一本同名书籍饶有趣味），它研究的是在工作场所中让无形变得更加有形的方法。学者们已经找到了方法，可以系统化地度量赋予组织生命与力量的能力和过程，他们发现在最成功的组织中存在一种把各种关系相互交织在一起的生态系统：如果公司的环境允许个人创造出巅峰绩效，公司也会创造出巅峰绩效。他们能够证明创造力、诚实、信任、乐观主义和团队协作，对生产力、留住顾客的能力和产品的质量具有深远的影响。
在工作中追求快乐
对快乐的追求与对利润的追逐不是相互排斥的。汉诺威保险公司（Hanover Insurance）的前任CEO比尔·奥布赖恩（Bill O誃rien）曾经说过：“在马斯洛的需求层次理论中，我们的传统组织在设计上可以满足前3个层次的需求：食品、住所和归宿。由于任何一个社会的成员现在可以普遍地拥有这些东西，因此我们的组织无法提供明显独特的机会来激励人们对组织表示忠诚和全身心地投入到组织当中去。在组织开始处理更高层次的需求（即尊重和自我实现）之前，混乱的管理局面仍将继续下去。”
在撰写《独立宣言》时，托马斯·杰斐逊总统和我们的开国先驱们用某些更多地体现出因果效应的措辞转述了英国哲学家约翰·洛克（John Locke）的至理名言：“生活、自由和财产”。他们本可以选择不同的词语：追求财富或智慧或甚至追求安全，但他们用追求快乐给有关使命的宣言定性。对于你的公司，你可以采取同样的措施。事实上，全世界的公司都正在改变他们的工作章程和公司的习惯，确保他们更加符合人类的本性。在这些开明的公司努力向金字塔的塔尖攀登，他们每天都在证明他们可以创造出不凡的财务成果，同时可以尽可能地完善与雇员、顾客和投资者建立起来的关系。什么样的假设规定了如何组织你的工作场所，以及如何将这种金字塔与公司的价值观融为一体呢？
全食超市公司的创始人和CEO约翰·麦基（John Mackey）提到了人类向更高层次发展的趋势。在公司的领导层中，约翰是非常著名的，他通过马斯洛金字塔提出了他们对公司的商业模式的看法。根据他的观点，当人们不是以利润和个人快乐为直接目标时，他们反而能够实现最高的利润和最大的快乐。利润与快乐是其他活动共同作用的结果，而这些活动可以激励你的雇员与你自己有意识地在彼此之间形成相互依赖的关系。因此，全食超市的工作模式完全来源于这些假设。这就是为什么你会看到它们的一线雇员对于每一件事情都有相当大的发言权，这些事情包括他们可以享受什么样的福利、他们应该聘用什么人、获得多少股票期权、使整个公司的工资完全透明化，以及CEO的工资不能超过公司全职雇员平均工资的19倍等，这是事实（而很多大公司CEO的工资是雇员平均工资的170倍）。
另一个例子是巴塔哥尼亚（Patagonia）公司的创始人和老板伊冯·邱依纳德。在他写的《让我的员工都去冲浪》中，他所总结的企业哲学不仅仅涉及到工作场所，而且还讨论了人的本性。这个价值高达亿美元的私营公司认为，打卡制度与严格的计划发挥不了作用。事实上，当一个巨浪逼近海岸时，你可能会看到一线雇员和高管们纷纷激动地冲出门去。为了回报公司表现出的灵活性、公平性和对雇员的关怀，巴塔哥尼亚公司的雇员会强烈地忠于他们所奋斗的事业（他们就是以这种方式看待这个善待他们的公司的），使得雇员的流动率几乎小得微不足道，雇员和顾客的满足感出奇的高。
我们甚至可以举出几个例子说明历史比较悠久的公司也会接受类似马斯洛的管理哲学。市值达数十亿美元的能源巨头AES公司，有意识地在公司的商业模式里加入了就人性提出的假设。创始人之一的丹尼斯·巴基在他所著的《在工作中享受快乐》一书中提到了这件事，他说大多数公司还没有从工业化的管理意识中转变过来。巴基开始向他这样的公司提出更加根本性的问题：“即使我们扔掉雇员手册或工作规程细则又有什么关系？”根据人们对这些问题的反馈，他把公司重新组织成若干个拥有自主权的团队，这些团队在决策上拥有空前的灵活性，从而证明领导层对自己洞察雇员的能力十分有信心。这些家庭式的小组有助于改善公司内部的人际关系，同时增强了雇员的学习能力，并让他们进一步认识到他们的努力是有意义的。 。。
第2章 投资的因果效应（6）
最后，我必须提到让Y理论型管理方式达到登峰造极的杰出代表：里卡多·塞姆勒在巴西创办的塞姆科公司（Semco）。塞姆勒在他的两本敢于问为什么的书—《特立独行的人》和《周末有七天》—中提到了他所创办的独一无二的公司。这种问题和塞姆勒的管理哲学质疑了一切在管理公司中已知的东西。塞姆科公司鼓励雇员给自己定工资、规定自己的工作时间，而且在工作上没有固定的头衔。由于塞姆勒有意识地研究公司的组织结构和规章制度，使之体现出他对雇员焕发出潜在的工作动机的信心，因此借助大家公认的、世界上最激进的管理方法，他能够让公司发展成为年销售额接近亿美元的企业。马斯洛对此应该不会感到惊讶：塞姆科公司几乎没有流失过一名雇员。
让需求层次理论变得有形化
在幸福生活酒店集团同后网络公司时代、“9·11”之后出现的萎靡不振的经济形势抗争时，在我面临职业生涯中最大的挑战时，在我的竞争对手纷纷宣布破产，媒体预测下一个将是幸福生活酒店集团时，我在马斯洛的人类动机理论中越陷越深。某一天的晚上，我在一瞬间想明白了：我需要让马斯洛博士的理论在我的公司中变得有形化。
我不知道你以前是否在一个正在遭遇到毁灭性打击的公司里工作过。“恐惧波纹”充斥着人们工作的各个角落，它们在运动时就像一圈一圈的、由企业中最有害的部位向外扩散的同心圆。好了，在困难时期，这就像你不是向池塘里扔小石子，而是扔几块大石头。除非你采取某些措施，让人们把注意力转向比较积极的结果，否则波纹就会变成海啸。在我们公司经历的海啸中，当我们的各个业务部门都受到浪潮的威胁时，我决定把我们的注意力转向如何把需求层次理论转变成我们的有形的经营模式上，从而帮助我们取得持久的成功。
问题是：我如何把马斯洛的理论转变成团队可操作的东西？我在詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯所著的《领导力》一书中找到了答案，这本书描述了两种领导能力：“交易型”和“蜕变型”。伯恩斯写道：“大多数领导者与追随者的关系是交易型，即领导者在与追随者打交道时注重的是以物易物……蜕变型的领导能力虽然比较复杂，但更有效。蜕变型的领导者能够发现和挖掘潜在追随者已存在的需要或要求。但是，除此之外，蜕变型领导者还能够发现追随者身上蕴藏的潜在动机、努力满足较高层次需求的愿望，并使得追随者全身心地为其服务。蜕变型领导努力的结果就是，双方形成了相互激励与提高的关系，这种关系使得追随者转变为领导者，并可能使得领导者转变为道德的催化剂。”
真希望那是我写的！这一段简短摘录让我在思考如何带领大家走出困境时，所有遇到的问题迎刃而解。以这种方式思考我作为CEO的任务多么具有刺激性！这几乎就好比交易型领导者是在金字塔的底层发挥领导作用，而蜕变型领导者是在金字塔的塔尖上发挥领导作用。
在研究马斯洛理论的过程中，我开始意识到他的金字塔的5个层次（生理、安全、社交/归属、尊重与自我实现）实际上代表的是3种生存状态。在金字塔的底层，我们看到生理和安全需求，我们竭尽全力地生存下去，关注的是基本的生存需要。在公司中，这意味着组织仅仅关注企业经营的基本要素。这就像踩水，但可能是在一个充满了恐惧波纹的池塘里踩水，而恐惧波纹会发展成为海啸。在这种情况下，交易型领导者可能只关注基本要素。例如，在经济萎靡不振时，为了维持现金流和省钱，他可能取消公司的节日晚会（我们的许多竞争对手就是这样做的）。在短期内，这是非常好的一步棋，但很可能与渴望在海啸中冲浪的公司文化所需要的东西背道而驰。
沿着马斯洛金字塔往上爬，我们能够成功地满足我们的社会关系和尊重需求。这第3和第4层需求是许多人和公司梦寐以求的东西，给我们个人带来快乐，给我们企业家带来成就感的就是这种东西。它带给人满足感，但未必是蜕变性的。大多数个人和公司没有努力超越这个层次，尽管他们事实上可能有能力和机会取得比较微妙的、但更加坚不可摧的成功，而这种成功位于金字塔的塔尖上。
在马斯洛金字塔的塔尖上存在着一种不是特别有形的、但非常坚不可摧的状态，它使得我们能够改变我们自己，以及改变我们与其他人的关系。如果被应用到工作场所，这种有关自我实现的观点意味着公司可以充分地发挥自己的潜力，而且就像超人一样，纵身一跳即可跃过一栋栋小楼。在60年以来美国酒店业遭遇的最大经济危机之际，这就是幸福生活酒店集团需要做的事情。我们无法接受在海啸来临之际仅能苟延残喘；我们需要转变我们与雇员、顾客和投资者的关系，这样凭着更大的干劲和新的方向感，我们会摆脱经济危机。
一旦我画出这个分为生存、成功和蜕变的3层蜕变金字塔（见图2…1），我就能够揭示出从金字塔底层的有形存在，发展到塔尖上的无形存在的自然过程。然后，我就可以非常容易地阐述马斯洛的需求层次理论如何被应用于在工作场所中遇到的，与雇员、顾客和投资者建立起来的3种最重要的关系当中。其中，每一种关系显然都包含必不可少的基本需求，而且如果你无法满足生存需求，你就无法进入金字塔的上一层。然而，只关注这些基本需求，也无法促使公司取得成功，并通过蜕变发挥其最大的潜力。
图2…1 蜕变金字塔
当然，这种蜕变金字塔是美好的生活模式。我们中的许多人把成功重新定义为某些更加难以捉摸的、更有意义的东西：即我们认识到可以通过自己的努力改变自己和世界。但是，如果没有一个指导我们如何抵达彼岸的组织原则，这种“虚无缥缈”的做###使人感到不知所措。由于从生存层进化到成功层，再进化到蜕变层，是一个发展的过程，因此我们可以自信地认为，在生活中跃过这些有形的基本要素是值得选择的途径。或者，正如阿奈斯·宁曾经写的那样：“当仍旧被蓓蕾包裹的危险，变得比已经开花的危险更令人痛苦时，黎明就来临了。”
在下一章，将描述如何把这种蜕变金字塔转变为样板，而这种样板使得幸福生活酒店集团能够与我们的3类重要利益集团（我们的雇员、顾客和投资者）建立起更加深厚的关系。
第3章 关系真理（1）
关系就是如此。世界万物的存在只因任何事物与其他事物都是有关系的。任何事物都不是孤立存在的。我们必须放弃伪装，不要再认为我们是独立的，可以独自走下去。
—玛格丽特·惠特利，《领导力与新科学》
蜘蛛网是世界上最坚固和最脆弱的结构。尽管不是一个级别，但蜘蛛网比钢铁坚固，它们还可以多拉伸出几乎40％的长度。然而，只需手指一触，它们就会断裂。
早在万维网成为我们交友和问候的新媒介之前，蜘蛛网就是形容关系的恰当比喻。关系可以是有弹性的，或是脆弱的。在受到考验时，它们可以拉伸，或者一遇到大风时，它们会破裂。
在“9·11”之后的世界里，幸福生活酒店集团遭遇了飓风。行业景气像螺旋般急转直下，我感觉就像被网住的猎物，在几乎无法逾越的困境中动弹不得。幸运的是，马斯洛这剂药给我带来了一些希望，即通过挖掘人类的基本动机，幸福生活酒店集团可以利用它多年以来建立起来的关系，并发展更牢固的关系，以迈过此刻的挑战。通过重视我们与雇员、顾客和投资者的关系网的建设，我渐渐地找到了关系真理（relationship truth）的3个金字塔，它们是我们成功的基础。
运用本章简单介绍的和在本书后9章里更深入探讨的原则，幸福生活酒店集团能够从这些真理中获益，这样，随着旧金山湾地区的酒店的收入蛋糕逐渐萎缩，我们的那一小块却显著膨胀。
幸福生活酒店集团的关系网
我的公司由一个复杂的关系网组成。我们管着40多个企业，年收入几乎达2亿美元。我们为幸福生活酒店集团家族的每一个企业都设计了独一无二的名称和个性。我们只拥有其中不到一半的酒店，且并不是在每一家酒店里都是控股股东。在我们控股的酒店中，各种各样的投资者多达100多个，他们代表着十几个不同的业主实体。这是简单的一面。
在其他我们没有控股的酒店中，业主囊括了从华尔街的投资公司到本地的微不足道的房地产业主，可谓形形色色。在这些酒店中，我们作为第三方管理人管理其中的每一家酒店，就像希尔顿酒店一样，他们管理的酒店以他们的名字命名，但不归他们所有。在我们的雇员和顾客看来，大多数人不知道我们拥有哪一家酒店或哪一家酒店仅仅归我们管理。但我可以告诉你，业主肯定知道。
总而言之，我们要对几乎30个不同的产权团体负责。对于一个酒店管理公司来说，这是司空见惯的事情。不同寻常的事情发生在这个10年的初期，当时，世界崩溃了，3年内，硅谷地区的酒店收入史无前例地减少了50％，旧金山地区的酒店收入几乎下降了35％。设想一下你公司的收入在一夜之间几乎缩水一半，你就会明白当时的形势。幸福生活酒店集团的所有酒店，都位于这个在全美国情况最糟糕的地区，而且许多酒店都是在同一个地区或价格相同的细分市场中竞争。萎靡不振的经济让你认识到生活中哪些关系（工作之内和工作之外）是可靠的，哪些是不可靠的。
如果我们幸福生活酒店集团的领导团队中的任何人，有一天忘记了关系是我们经营的中心，从无数神经紧张或激动的投资者或业主中很快就会蹦出来一个人提醒我们记住这个事实。在这些拥有产权的团体中，每一个团体都想有这样一种感觉，即他们是我们的头等大事，而且在某些情况下是我们的唯一重点。这些投资者的想法是可以理解的，他们投入的钱存在风险，可怕的酒店经济只会每况愈下，他们需要不断地确定我们是否把注意力放在他们的酒店上。令事情变得更复杂的是，他们需要确认幸福生活酒店集团在同一条街上的另一个部门没有在挖他们的墙角。
在驾驭雇员和顾客关系网上，我们面临同样棘手的挑战。在我们酒店的雇员中，有些人是工会代表，有些人不是。在某些情况下，在同一酒店内，代表不同工种的工会有4个。当然，在我们的雇员中，移民到美国的人几乎占一半，他们把英语作为第二或第三种语言，因此在工作中就会存在各种各样的文化背景因素。至于我们的客户，我们最大的公司客户在我们的总收入中所占比例不足2％，因此在我们需要给予常客待遇的个人和团体的列表上，我们可以列出一长串名字。与别的行业不同的是，我们似乎不能只靠签一份公司销售协议就在一夜之间改变我们的命运。
第3章 关系真理（2）
我最终意识到在经济衰退时期可以把我们的关系延伸多远。大多数经济学家认为雇员是“生产单位”，顾客是“消费单位”，投资者是“投资单位”。我逐渐认识到，由于影响雇员的是他们的动机、能力和我们提供给他们的工具，而且他们的成果是由这些具有影响力的因素决定的，因此一成不变的生产单位是不存在的。同样，所有顾客或投资者都不是以相同的方式处理他们与某个公司的关系的。总之，许多企业观察家把这些“单位”视为固定不变的商品（如钢铁），而事实上它们完全是有弹性的（如网），这取决于人们如何培育或“编织”这些关系。
关系在工作场所中的价值
在准备写这本书时，我就工作场所中的关系的性质阅读了几乎100本书和学术文章。在最令人感兴趣的文章中，有一篇文章是由商学院教授及管理顾问兰杰·古拉蒂与戴维·克莱特合写的，发表在《加利福尼亚管理评论》上。这篇文章是《缩小的核心扩张的外围：高效能组织的关系结构》，它提出“成功的公司以一种始终如一、明确的且包含多个方面的方式定义关系”。
为了写文章，古拉蒂和克莱特调查了《财富》1000强公司的高管们，以便掌握“以关系为中心的组织”的特性。他们发现绩效持续稳定的组织与竞争对手的区别在于，它们更愿意从事增加它们的内部和外部关系的寿命的活动。在经济衰退时期，情况尤其如此。
然而，从需求层次理论的角度，我们看到当面临经济衰退时，公司和个人陷在金字塔的底层似乎是一个自然趋势。安全需求与保障需求因恐惧而生。这种朝着金字塔底层移动的趋势，使得雇员的士气、客户的满意度和财务绩效螺旋般地急转直下。
在身处困境之时，在古拉蒂和克莱特调查对象中绩效最优的公司（位于塔尖上，占25％）中，超过2/3的公司将它们的主要注意力放在提高自己对顾客需求的意识上，而绩效最差的公司把它们的注意力更多地放在消减成本和放弃绩效不佳的资产上。古拉蒂和克莱特在总结时提出：一个公司既需要管理、监控和度量金融资本，也需要对关系资本采取同样的措施，这两方面恰好同样重要。事实上，人们可能认为健康的关系有助于企业取得良好的财务绩效。
当你与成功的企业领导者讨论他们职业生涯中某些最难忘的事情时，经常会听到他们说起在经济衰退时期建立起来的深厚关系。真正面对威胁的共同经历，和来源于一个专注团队的命运被拴在一起的感觉，可以在工作场所给他们带来名副其实的自我实现的体验。我们从开明的领导者和成功的公司身上观察到了这种行为。不幸的是，当面临有增无减的财务压力时，许多公司和企业领导者选择了截然相反的道路，他们产生了一种“地堡心态”（bunker mentality），即高管们不能面对面地与雇员或顾客交流。
但是，如果要在今天的工作场所中表现出智慧，你就需要了解其他人，与他们相互交流。情商（emotional intelligence）系列畅销书的作者丹尼尔·戈尔曼说：“在分析了来自世界121个组织的181个核心能力模型后，我们发现在人们认为获得有效绩效所必需的核心能力中，67％属于情商。情商的重要程度是智商和专业知识的两倍。”
戈尔曼还发现，这种感觉具有传染性，积极的一面甚至大于消极的一面。脑边缘系统被描绘成一个开放的回路，而且它在很大程度上依赖于各种连接机构。组织的情绪对组织内部的每一个人都会产生因果关系式的影响。这种科学的研究结果恰好是对我在上一章提出的观点的有力支持，即公司内部会出现恐惧波纹或海啸。在你的公司内形成健康的“心理卫生”是你可以采取的最有价值的步骤，特别是在困难时期。
2001年，当幸福生活酒店集团的酒店在收入上开始以2位数的速度下滑时，我没有让自己和我的领导团队龟缩在蚕茧里，分析我们的策略、组织流程或我们如何削减费用。我们的高管们尽可能多地与我们的一线雇员和经理、经常光顾酒店的顾客和忠诚的投资者相互交流。 。。
第3章 关系真理（3）
你可能记得我提到过弗雷德·赖希赫德，他是贝恩公司的顾问，曾经写过许多关于忠诚感价值的书。他的第一本书是《忠诚效应》，其中的观点十分具有说服力：像着了魔一样重视雇员和顾客的忠诚感的公司，具有更大的经济增长能力且能保持比较低的雇员招聘、销售和营销成本。由于你的大多数新雇员和顾客会在最初几年让企业支付比较多的费用，随着时间的推移，他们会变得更加有利可图，因此上述观点是非常有道理的。赖希赫德能够告诉我们；顾客保持率仅仅上升5％，利润就会增加25％~95％，而具体比例因行业的不同而不同。在收入上，这些公司的增长率一般是竞争对手的2倍多。他写道：“在新经济中，你创造的以忠诚感为原料的黏合剂，将很可能是提供可持续竞争优势的唯一源泉……人力资源与其他资产不同，不会随着时间的推移而贬值，它就像美酒一样，越陈越香。”
西南航空公司可能是重视工作场所中的关系的典范。作家乔迪·霍弗尔·吉特尔在《西南航空模式》中描述了该公司如何创造出一系列相互补充的组织方式，使之能够保持引人注目的内部和外部关系。通过统计分析，作者告诉我们，协调的关系使得飞机周转的时间越来越短，雇员的生产力越来越高，顾客的投诉越来越少，行李丢失的现象越来越少。这本书还指出，西南航空公司的大多数竞争对手在“9·11”后，在财务和文化上基本上像螺旋般地急转直下，而此时的西南航空公司在组织上具有弹性，使之能够随机应变。在美国，它是在这个困难时期唯一能够保持稳定盈利能力的大型航空公司。在本书的结尾，吉特尔以以下观点作为总结：“对于西南航空公司的领导者来说，管理好企业差不多就是管理好关系……他们认为要使公司实现发展，他们必须不断地在这些关系上投资。”
根据所有这些迹象，你大概会认为现代公司首选的投资项目是他们的关系结构和流程。然而，施乐公司帕洛阿尔托研究中心的前任管理者约翰·西里·布朗说，许多公司在商业流程上的支出反而占投资的95％，而在挖掘公司的人力资本的支持方式上的投资仅占5％，流程的有形化再一次压倒了人力的无形化。
介绍关系真理
上一章中介绍了蜕变金字塔的组织原则，它将马斯洛的需求层次理论浓缩为3个必不可少的层次：生存、成功和蜕变。由于雇员、顾客和投资者在大多数企业中是最重要的利益集团，因此我们利用这3个层次思考真正能够激励他们的因素。我对这些利益集团加以组织，分成3个被我称之为“关系真理”的金字塔。在随后的9章里，我们将按照生存、成功和蜕变的顺序分析每一个金字塔。在这之前，让我首先概括介绍一下这3个金字塔的主要原则以及我们在后面要面对的问题。
许多公司常常错误地判断雇员的真正动机，以为报酬是他们渴望获得的主要东西。对于大多数雇员来说，金钱（或更广义地说，一揽子报酬）是基本需求（见图3…1），但也是基本动机，这与马斯洛将生理需求置于金字塔底层的观点类似。我们沿着金字塔往上爬就会看到忠诚感与灵感。我们需要广泛地审视认可需求，它不仅是知道某些人的姓名，而且还是认识到他们的才能、目标和梦想。雇员需求金字塔的最上层是雇员们很少谈论过或甚至很少思考过的概念（是因为它不像金钱这个主体那样有形化）。通过在工作中（即在你日常所做的事情中和在公司的使命上）寻找意义，雇员会变得更具有灵感。在雇员需求金字塔的每一层，你会看到一个事物的两个方面，使你可以选择如何处理这个特殊的需求。例如，我们有两种方式处理金钱问题：通过查看薪水或工资，或是通过你提供的传统或独特的福利待遇。同样，我们有正式和非正式的认可制度。最后，意义在本质上源于雇员所做的工作，或更广泛地说，源于组织所做的事情。
就像金钱位于雇员需求金字塔的底层一样，满足顾客的期望是第2条关系真理的“生存”需求（见图3…2）。大多数公司耗费过多的时间，只是试图在这个金字塔的底层让顾客感到基本上满意。如果仅仅是让顾客感到满意，你未必会扭转你的顾客在一个日益混乱的市场中左盼右顾的倾向。了解顾客的愿望可能是实现差别化的一个途径，而在一个逐渐商品化的世界里，差别化能够成为你的药方。当顾客的愿望得到满足时，他们实际上更有可能返回来购买更多的东西，而且他们会转告其他人。
第3章 关系真理（4）
图3…1 关系真理第1条：雇员需求金字塔
联邦快递董事会主席兼CEO弗雷德里克·史密斯对
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