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假如你明天当主管-第8部分
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就在美国的21家公司在日本企业的竞争之下难以为继的时候，法伊格率领米拉克朗公司登上了美国塑料机械市场的龙头老大的位置。
如果没有法伊格和他那别具一格的激励策略，米拉克朗公司也不会有今天这么大的成就。如果你也想更好的激励你的下属的话，不妨跟着哈罗德法伊格下学几招：
一：记住下属的名字。
这是使员工觉得他们重要的最有效的方式。将员工的名字清楚的记住，以便以后在适当的时候脱口而出，千万不要小看这个方法所造成的效应。特别是在一些大的单位，一个管理者如果记住了员工的名字，对员工来说就能带给他们心理上的满足和精神上的激励。如在一次员工座谈会上，管理者在对各个小组所负责的项目进行一番评定之后，随口说出几位雇员的名字以及他们为这个项目所做出的贡献，这不仅能够让当事人听了乐融融的，还会使信心大增，其余雇员听见，也能感受到领导对自己的重视与关注，由此更加珍爱自己在工作中所发挥的作用了。
二：有事情找他商量。
成功的管理者总是将这个概念深入人心：单位的事情就是大家的事情。
尽管员工在公司重大问题决策中所发挥的作用不大，但是让他们参与讨论，特别是对他们有利益关联的事情让他们讨论，会让他们产生一种积极的归属感和主人翁式的责任心。责任感的形成会对自信心的激发有推波助澜的作用，也使他们更加明确自己在团体中的位置所在，更加珍惜自己辛勤的劳动和取得的业绩。
三：拍拍他的肩，说一声“干得好！”
自信心的取得是在经历磨难并且战胜它以后实现的，而让员工产生战胜工作中的困难，做出一番艰苦努力并使其最终变为自己的信心需要领导者的感情与智慧。不妨在员工取得成绩的时候，拍拍他的肩，向他说一声：“干得好！”
每当有重要的体育比赛，运动员的教练、父母、妻子、亲朋好友都会在赛前与运动员相互拥抱，仿佛他们在进行一种力量的传递。这种赛前的拥抱被体育运动学家称为稳定运动员心理、增加他们获得信心的最神秘的力量。给员工一个深情的拥抱，会让员工有上乘的表现，做出连他们自己也无法相信的成绩。
四：扣“高帽子”
说起高帽子，不免让人理解为不求实际的夸大。但是，扣高帽子不见得是坏事。在某种程度上，它是让员工们重视自己，提高自信的激励方式。
总之，激励员工的方式是多种多样的，不一定非得要管理者拿出企业的资金来才能达到激励的效果，关键是我们的管理者要善于想方法，善于激励。
让目标成为最大的激励
上面介绍了一些主管用于激励的方法，但这些只能是一些技巧而已，毕竟像记住下属的名字、给员工扣“高帽子”等等，这些激励方法只能在短时间内对员工有效，并不能起到持久的功效。唯有一种激励方法可以焕发员工所有的潜力并促使他不断去努力追寻，那就是：给员工以目标，把公司的目标和员工个人的目标结合起来！给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。
联想集团董事会主席柳传志所说：“目标是最大的激励”，第一代联想人正是在这种目标激励下奠定了联想大厦的基础：第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。
虽然从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化。新一代联想人和老一代联想人在价值观方面也有一定的差别。比如，新一代联想人比较突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己，但是最核心的东西没有变，那就是在为公司的打拼中去实现自我价值的理想，而联想恰好又为他们实现这个目标提供了舞台，正是这种目标的激励促使一代代联想人奋斗不已！
给员工一个有激励性质的目标，你就能引领他们向前冲！
目标激励应该注意的内容
我们知道，目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
企业的目标是号召和指挥千军万马的旗帜，是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义，预示着企业光辉的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层次上激励员工，但是实施目标激励时也要注意到以下几点内容：
1．应该通过企业目标来激发员工的理想和信念，并使二者融为一体。
2．使员工具体地了解企业的事业会有多大发展，企业的效益会有多大提高，相应地，员工的工资奖金、福利待遇会有多大改善，个人活动的舞台会有多少扩大，从而激发出员工强烈的归属意识和积极的工作热情。
3．企业应该将自己的长远目标、近期目标广泛地进行宣传，以做到家喻户晓，让全体员工看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发他们强烈的事业心和使命感。
4．在进行目标激励时，要把组织目标与个人目标结合起来，宣传企业目标与个人目标的一致性，企业目标中包含着员工的个人目标，员工只有在完成企业目标的过程中才能实现其个人目标。
激励是一门艺术。
——IBM总裁郭士纳
工资激励VS奖金激励
默克制药公司于1668年创建于德国。乔治默克为了把公司拓展到新大陆，于1891年抵达纽约，同时也把久负盛名的品牌也带到了美国。公司最初从欧州购买化学制品和药品，1890年，默克在新泽西州的拉哈维市建立了自己的制药厂。1925年，小乔治默克继承其父亲的事业，接管了公司。他毕业于哈佛大学，1915年进入家族企业。在他的领导之下，公司的销售额由1924年的52万美元增长到了1952年的9410万美元。
小乔治默克能够取得如此大的成功，一个重要的原因就是他让公司有一个合理的薪水制度。当然，我们这样说并不是说小乔治默克把每一个员工的薪水都提高了多少，实际上，从公司的财务报表来看，小乔治默克并没有让公司的支出有多大的增加。相反他所做的一个重要改革就是他降低了每一个员工的基本保障工资，而对于员工的奖金比例却大大的提高了。这样一来，小乔治默克让每一个员工都处于一个相当激烈的竞争坏境之中，有的员工可能会由于业务成绩较好，工资是另外的员工的好几倍。这就会极大的调动起员工们的工作积极性性，长期下来就很容易分辨出谁才是真正的人才，。正是由于这一改革，使得小乔治默克带领默克制药公司奔向了新的辉煌。
相同的钱，不同的用法，可以产生完全不同的激励效果，作为主管，你有小乔治默克的聪明吗？
即时激励VS延时激励
事物都是在运动变化中进行的，要办好一件事，必须掌握好时机，企业对员工的激励只有把握好时机，才能有激励的效果。根据激励信息和受激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延时激励。及时激励即在人们的良好行为出现后立即给予激励，延时激励则是在人们良好行为出现后，相隔一段时间后再给予激励。
通常来讲，即时激励能够有效地激励员工，但有时候又必须根据公司的规定以及实际情况进行延时激励，这其中的权衡全靠主管的策略。
现金激励VS非现金激励
薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章，在现金与非现金激励的选择上也有技巧。有时候将现金激励和非现金奖励结合起来，能取得意想不到的效果。现金奖励包括工资、津贴、奖金、“红包”等等，非现金奖励则包括企业为员工所购买的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅行、文娱活动等。有的公司还专门给予员工的家属以福利，比如在节日的时候邀请家属一起参加联欢，组织员工和家属一起旅游等等，让员工感觉到特别的“有面子”。
一次性激励VS多次激励
适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，也有助于取得最佳的激励效果。频繁的小规模的奖金会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励的效果。
同时，作为一名企业的管理者，我们也应该扪心自问：“到底是先加速企业的发展为上策，还是先提高薪酬待遇激励员工为上策？”想要真正回答这个问题很难，就好像是“先有鸡还是先有蛋”一样，其实，我们应该在资金能够支持一个利润周期的情况之下，选择“先提高员工待遇”，并配合科学的绩效管理。这样，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。激励一流的人才，成就一流的事业，公司和员工都能得到一个加速度的发展。
总而言之，作为一名企业的管理者，应该为薪酬的合理设计下一番功夫，才能达到最好的激励效果。
公开激励VS不公开激励
上个世纪90年代以来，在本田公司的首席执行官川本信彦的领导下，日本本田公司大力促销，迈出了有史以来最为辉煌的时代。
谁曾想到过一家汽车公司会发展得这样快？本田公司曾经创造了80年代汽车业成功的神话。到了90年代，随着日本的经济跌落低谷，丰田公司开始陷入了困境。订单减少，日元坚挺，导致出口量下降。运动性的汽车曾经畅销一时，但是本田公司失之交臂，彻底错过了时机。公司不再像以前那样，代表日本的品位。本田的销售额在1993年就开始下降，1994年再一次的下降。而现在，本田再一次的跑到了竞争对手的前头，尽享它们48年历史上获得的最大成功。
本田之所以能够获得这样大的成功，一个方面自然是在对外营销上，采取了更为人性化的营销方式，同时在汽车的款式上也有足够的更新，老辣地把握住了市场节奏。另外一个方面，就是在内部管理上，本田也有了很多的新举措，为了激发出员工的工作兴致，本田采取了很多的措施。而最为重要的一个措施就是，本田在奖励员工的时候，每一个人的年终奖金都成为了员工之间的秘密。这样一来，每一个员工只知道自己今年所获得的奖金，而不知道其他员工所获得的金额。所以，他们在对奖金进行比较的时候，也往往是和自己以前的奖金进行比较。当奖金出现增长的时候，员工自然会知道上司对于自己的器重，一种荣誉感油然而生，从而会更加自觉地努力工作。
激励契机和方式需考虑的因素
企业应如何掌握员工激励的时机，一般需要考虑以下因素：
一：根据员工的不同感觉掌握激励时机
时间对所有的人都一视同仁，但是由于人们的主观愿望不同，因此会产生对时间长短的不同感觉。对儿童和青少年来说，感觉时间过得很慢；而中老年人则觉得时间过得太快。这种不同感觉和他们不同的生理节奏快慢紧密相关。因此企业进行员工激励时，应该区别对待。
对青年员工和不成熟者实行激励时，一般来说，宜采用及时激励，即当他们的良好行为出现后立即给予激励，不必等到月评、年评。此时，他们的积极性正高、情感正丰富，及时激励能促使他们认识深刻、行为良好并坚持下去。对中老年人和较成熟者来说，则可采用延时激励，即在一定的时候和场合予以总结和奖励。这样可以帮助他们加深对良好行为的认识并提高其认识程度，促其良好行为稳定化。
二：根据考核的不同内容掌握激励时机
对于企业来说，如果进行的活动是有规律性的，可采用有规则的激励；如果进行的活动是突击性、战役性的，则应于活动结束后评比激励。
及时激励能给人们及时的信息反馈，迅速地调动人们的积极性；延时激励可以保证激励的全面性和准确性并鼓励落后者迎头赶上。
激励的时机具有灵活性和系统性，需视具体情况而定。及时激励并不是说每次都要及时，如果这样，那么一次奖励不及时（根据需要），就会影响人们的积极性，可能造成人们为激励而工作的心理；延时激励不能延得太长，太长了也就失去激励的作用。
总之，激励契机与方式选择多技巧，主管应充分重视并灵活运用之。
成功的企业领导不仅是控权高手，更是授权高手。
——管理专家彼特史坦普
为什么要授权？
一个主管说过这样一番话：我刚开始有助手时，对他所做的一切都感到不满意，为了给他交待清楚他要干的事，往往花费我很多时间，结果他还是干不好，最后还得我自己来收拾残局。配备助手并没有给我腾出时间，但有一天我突然醒悟了：如果我老是对助手不放心，总是过多插手，助手就永远也干不好，我就永远也别想腾出时间来。因此，我将业务进行分类，除了必须由自己完成的，其他全委派给下属，尽管开始他们干的没有我出色，但通过放
手让他们干，可以使他们得到培养，我也能够从他们的工作中发现真正得力的助手。
这位主管的例子正好说明了之所以要授权的原由：
领导不是超人，精力都是有限的。一个人只有一只手，每天只有24小时，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。所以，必须通过合理的授权来提高工作效率。通过正确的授权，使自己只处理那些必须由自己处理的事情，如重要问题的决策、人才的使用以及必须由自己出面解决的问题。这样，他才能够在同样的时间里做更多的事情，而不是将自己淹没在那些日常琐碎的事情中，表面上看忙忙碌碌，但实际上并没有解决多少问题，或者只是做了本来应该由别人做的事情。
领导不是完人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，所以要授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，能够激发他们工作的使命感，那么每一级的主管必定可以圆满的完成各自的任务，从而达到公司发展的目标。
掌权的人要敢于放权
顺驰集团的孙宏斌可谓深谙授权的重要性并且以敢于授权放权而著名。他1988年清华大学数学系硕士毕业后，加入当时的正在慢慢起步的联想，其后因事入狱。1994年，时年31岁、刚走出天津监狱的孙创建顺驰，以中介代理业务进入地产界，一年后，开始做住宅开发至今。从1995年以后，孙宏斌每年都有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。顺驰员工8000人，他认识的不到80人，甚至副总经理一层，他熟悉的也不多。2002…2003年，每次在国内各城市拿地时，他都是放手具体事务统统交给管理层运作，其中有项目的资金高达30亿，就由加入公司三四年不足30岁的青年人拍板。孙宏斌真的能做到不干涉。
为什么这么放权？孙宏斌认为，这是过往几年极速发展的必然选择。进行授权，对员工信任必须具有穿透性，只有这样才能完全承担责任、承担压力。不放权就没有速度。我们跟其他同行最大的区别是决策快，然后你才能谈到开工快、销售快。放权的前提是你的团队有共同的战略，
为什么敢于放权？孙宏斌对此认为，我们用人不是乱用的，不是随便哪个青年人一上来都能在顺驰做二三十亿元的决策的。顺驰的干部选拔是有自己的规则和思路的，“只有那些真正认可顺驰价值观，真正能够实现顺驰战略的人，才会不断提升到高级的管理位置上。”
掌权的人，不能时时事事都把权力握在手里，而要敢于授权，善于授权，这或许就是孙宏斌给我们的启示。
授权，信任是前提
一般的管理者不放心把权力委托给下属，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕下属滥用权力，实质就是不信任自己的下属。一个老板要敢于授权，善于授权，信任是前提。
本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制定具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会做的比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给下属。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是帐房先生。”
财务和销售方面的工作河岛全权托付给副社长，这种做法继承了本田一贯的做事风格。1985年9月，在东京青山一栋充满现代感的大楼落成了，赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也竞相报道，本田技术研究公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际去规划这栋总社大楼、提出各种方案并将它实现的是一些年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想像。
第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则，“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田又会如何对待这一情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好。”就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：如今年轻的技术员就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
本田正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
如果说你还想下属为你“为忧解愁”的话，不妨充分信任你的下属，大胆授权给他们吧！
授权也是为掌权
某些爱好拥有权力的主管会有这样的认识，如果说我把权力授予下属的话，那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此，实则不然，想想，你掌权的目的是什么？不就是为了把你主管的公司事务做好吗？同样，你授权的目的是什么？不也是为了把公司的事情做好吗？如果授权更能够把公司事务做好，那你也更能够稳固地掌权，潇洒地掌权，所以说，授权也是为掌权，两者殊途同归。
思科公司的总裁约翰钱伯斯就是善于在放权、授权中掌权的领导人。在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。约翰钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就有机会建立一个王朝。
钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的惟一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司只能够大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。
在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户。放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。因此，思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的。
授权的原则
会授权的主管才会掌权，授权是大势所趋，是明智之举，但是就授权的方式方法确有很大的讲究，授权中应该遵循一些基本的原则，从而实现授权的目的。授权的原则概括起来看有以下几个方面：
合理授权原则
这是指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养新人，而不是出于主观随意性，更不是搞任人惟亲、满足个人的一己私利的行为。
逐级授权原则
这是指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己享有的决策权授给直接领导的中层主管，而不能把高级主管所享有的权力授给中层主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权力，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己的下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。要避免领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么？要明确领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有的权力的拥有者，领导者所拥有的权力有一定的范围，领导权是有一定的限制的。越级授权在专制时代是普遍存在的，在专制体制下，在统治者君主们看来，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的，这种做法在分权的民主时代已不适合了，领导者与下属各自拥有自己的权力，因此，授权也必须符合组织原则，正常的权力运行机制，除非在极特殊的、冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
权责明确的原则
在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也对被授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但同时也容易由于无需顾及后果，而没有责任感、压力，以至于出现滥用所授的权力，也达不到授权的目的。
适度授权的原则
所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权与因事授权。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况，超过所处理事务的需要的过度授权，就等于领导者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使领导者无端地被“架空”。授权过窄不足则不能充分调动下属的积极性，不能充分发挥其才能，出现大材小用，且也不能充分地代表领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，领导者也不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。
可控授权的原则
授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的�
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