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假如你明天当主管-第3部分
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所以，当你考虑好之后，请果断的提出你的意见。
第6课——体现主管真价值
很多员工离开公司，很多人认为这是因为公司的原因，其实不然，员工离开公司80％是因为直接领导的原因。
——盖洛普公司的马库藏斯白金汉《首先，打破一切常规》
主管价值何在？
在公司里，主管扮演着重要的角色，总的来讲公司主管具有三项核心价值：执行力、领导力和创新力。作为一名公司的主管，勿必了解这三项核心价值的深刻涵义，才能更好地发挥好主管的领导作用。
日本一年的包裹运输量，约有14亿件，其中50％的业务量是由“大和运输公司”所承揽。在东京、大阪、横滨、福冈等都市的大街小巷，随时可以看到黑猫标志的大小货车穿梭往来，即可知其业务鼎盛的状况。
“大和运输”的创办人小仓昌男，更是企业界传奇性的人物。
1976年，他到纽约时，看到UPS速递、联邦快运、敦豪快运（DHL）的送货车繁忙的景象，于是兴起经营此行业的念头。然而，回到日本向运输省申请许可时却遭到困难，几经谈判皆不得要领。
个性强悍、意志坚定的小仓，于是向法院控告运输省，此一公然向行政权力挑战的动作，在日本可谓史无前例。不料，原本受制于运输业者的运输省自知理亏，为免事态扩大，迅速核发了许可证。
大和运输成立之后，小仓以美国的经营管理为师，并配合本土的习惯需求加以改进，因此业务发展快速。综合小仓的管理，有以下几点特色：
1．摒弃运输业者雇用运输省退休官员的陋习。管理阶层大胆启用新人，使公司上下士气旺盛，充满活力。
2．注重服务品质，收货、送货到家。
3．不论日本任何地方，都要一日送达。
4．价格低廉。
小仓认为，民营的包裹运输是新兴的服务业，服务业的生存，不但要以“物美价廉，物超所值”争取顾客，更要做到“不负所望，超乎所望”的境界。因此，大和的运送在当时虽无快递之名，却已有快递之实，而更重要的是，它的收费比邮局或其他运输业者都低。
小仓昌男作为“大和运输”的创办人，在领导过程中，分别展现了其执行力、领导力和创新力，这也恰恰是作为一个管理者所需具备的核心价值。
你的核心能力——领导力
主管不仅是企业战略目标的执行者，而且也是部门的领导者，所以主管的领导力对于一个企业的健康良性运行极为重要。
《领导力》一书认为领导力是主动性和影响力的结合。具有领导力的人能在管理中充分发挥自己的主观能动性，有了领导力就具有主动做事的动机，并且能够发挥智商和情商调动各类资源实现目标。同时具有领导力的人具有一种潜移默化的影响力，这种影响力能够对下属施加影响。有了这两点，领导者就能够在不确定的环境下迅速做出正确的决策、激励团队和保持高绩效。
主管是企业的中坚领导力量，同时是下一级部门的领导者，因此一名主管必须具备一定的领导力。
拥有在创新领导能力研究的中心30年的研究和培训经验的戴维总结了一个具有领导力的领导者应该具备9个关键素质：
远见。优秀的领导者可以有效地建立起组织的基本基调和发展方向。那些拥有成功想象力的领导者经常被描述为有远见的、有事业心的、有说服力的、足智多谋的和拥有全球视野的。
管理。有效的领导者设立明确的目标，知道如何集中可以利用的资源来达到所设立的目标。当提及他们的管理技巧的时候经常称他们是专注的、委派的、可靠的、集中的和系统的。
授权。选择和培育忠诚于组织目标的下属的能力也是优秀领导者的关键素质之一。在授权方面非常有效率的领导者是鼓舞人心的、为人师表的、观察入微的、提供支持的和可信任的。
外交。与组织内部和外部的重要人士建立稳固和谐关系的能力可以帮助领导者完成他们组织的发展议程。拥有熟练外交技巧的领导者经常被描述为老练的、机制的、有优越社会关系的和有文化敏感性的。
反馈。有效的领导者包括观察和仔细聆听员工、团队成员、客户和消费者，以一种全部涉及有用发现的方式分享信息。精通创造和给予反馈的领导者是优秀的教练、坦白和诚实、认真的聆听者和具有数字敏感性的观察员。
企业家精神。发现新机遇的能力是成功领导者的一个特点。精通创造新努力的领导者是冒险的、有创造性的、持续的、优秀的筹资者。
个人风格。要成为超越他人的领导者，就必须具备有效的个人风格，具备设立整个组织基调的能力、乐观、诚实和灵感。这样的领导者可以看作是可靠的、老练的、显著的角色模式、乐观和善于提供有效的全球领导者形象。
个人能量。领导者的身体要求能够适应长时间工作、长途旅行、冲突和压力决策，这样的生活方式要求领导者具备充沛的体力和持久力。这样的领导者是有条不紊的、精力充沛的、身体健康的、具有公众感召力和国际性适应力智者。
另外，“领导力就是榜样”，主管要想实现部门目标和企业目标，一项最重要的行动就是树立榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到管理人员所做的比听到他们所说的效果要大得多。如果管理者能言必行、行必果，做到言而有信，员工就会信任自己的管理者，并且愿意追随管理者为共同的目标而努力。如果管理者言而无信，就会在员工中造成很坏的影响，甚至使自己失去对员工的感召力和领导力。所以主管应该言而有信，成为努力完成工作的榜样，增强自己的感召力和领导力。
由此可见，领导力对管理者提出了更高的要求，它不仅要求管理者如何做事，而且要求管理者如何做人，并且以自己的影响力去带动别人做事和为人。
你生存的命脉——创新力
创新力也就是创新能力，这也是主管的核心价值之一。因为在企业战略目标的执行过程中并不是一帆风顺的，有时候会遇到各种各样的问题。在我们来不及向企业的上级请示的情况下，需要我们及时采取对策，这时候就需要主管具备一定的创新能力；有时候企业的战略目标与本部门的实际情况存在一定的差距，这也需要主管具有一定的创新能力，以调动本部门的力量实现企业所制定的计划；市场的瞬息万变也需要主管具备一定的创新能力。
创新力，是管理者和企业家生命的根本。一个管理者如果到了思想僵化，停止创新，那他也就意味着不会再有大的突破。
每当你用卷笔刀销好铅笔，准备开始书写或绘图时，你是否知晓铅笔的来龙去脉？虽说电脑的普及使人们逐渐减少了用笔书写的频率，但是，传统型木杆铅笔却并未结束自己那长达4个世纪的历史使命，反而以年产量150亿支的强大生命力与电脑拼死较劲，凸显出传统书写工具的无穷魅力。在全球各地星罗棋布的大大小小木杆铅笔制造厂商中，规模最大、历史最悠久的莫过于245岁的德国“法贝尔—卡斯特尔铅笔制造公司”。
从1760年埃伯哈德法贝尔创办“法贝尔—卡斯特尔铅笔制造公司”到1978年的218年间，一代又一代法贝尔人咬定木杆铅笔不放松，以过人的毅力和机敏，全力促使“法贝尔—卡斯特尔铅笔制造公司”发展壮大，以求把先祖创立的基业守好、守出更大的名堂。1978年，36岁的安东…沃尔夫冈冯法贝尔…卡斯特尔走马上任。作为一个敢闯、敢冒、敢为天下先的投资银行家，安东…沃尔夫冈冯法贝尔…卡斯特尔伯爵一走马上任，立即甩出了“用不断的发明创造来光大祖业”的革新杀手锏，创造出了世界木杆铅笔制造业一连串令人叹为观止的“第一”——第一个根据石墨的软硬度制造不同用途的铅笔；第一个设计生产出不容易在桌子上到处乱滚的六角形铅笔；第一个推出每支价值9000欧元的镶钻镀金铅笔；第一个发明出每支可卖135欧元的渡银染色木杆铅笔……最值得一提的，是那具有划时代创新意义的“健握2001”三角形木杆铅笔。“健握2001”三角形木杆铅笔，比六角形木杆铅笔更符合人体工程学原理，不仅让人书写起来更加轻松自如，而且别在耳朵上特别牢靠不易脱落；“健握2001”三角形木杆铅笔，细长的银色笔杆上有一排排利于人们握持的小凸点，这些小凸点是用无毒的普通铅笔漆制作而成，根本不会妨碍卷笔刀自由自在地切削……“健握2001”三角形木杆铅笔这种种无与伦比的独创性，不仅先后获得了5项国际设计大奖，而且得到了广大消费者的热逐力捧，即使每支卖价高达75欧分也供不应求，直弄得“法贝尔——卡斯特尔铅笔制造公司”不得不一天三班倒加紧生产。
面对一年要销售掉各种木杆铅笔18亿支的红火态势，安东…沃尔夫冈冯法贝尔…卡斯特尔伯爵欣喜若狂——20年前，我确实对木杆铅笔的命运感到忧心忡忡，可现在我却真真切切地感受到了木杆铅笔的强大生命力。如果20年前我听信了公司高级顾问那“电脑必会代替木杆铅笔，成为人们最佳的书写工具”的劝告，恐怕家族企业早就在我手上玩完了。值得欣慰的是，我们现在在全世界有15家工厂，雇员多达500人，每家工厂生产的木杆铅笔均供不应求。无论从那个角度来看，在人们的书写工具中，木杆铅笔是永远不会过时的。而让法贝尔兴旺不衰的真正奥秘是巴贝尔不竭的创造力。
你竞争的资本——执行力
所谓执行，准确地说，就是系统化的流程，它主要包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进及相关责任的落实。另外，它还包括对企业所面临的环境作出假设，对各个环节进行综合评估，对各个部门进行协调，将战略与运营相结合等。换言之，执行的特点就是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。
企业执行力不强的问题主要表现为：
一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；
二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；
三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，成败关键在执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了管理者和员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。世界首富比尔盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM前总裁鲁郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5％的战略加95％的执行。执行力已经成为决定一个企业发展状况的核心竞争力，体现一个企业执行力的关键是主管的执行能力。从一定程度上说，主管的执行力往往决定企业的目标能否得到实现。如果企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效等诸多问题。主管缺乏执行能力，将使企业的成功发展成为空谈。
当然，主管作为企业的重要一员，除了执行力、领导力和创新力之外，还须具备其他的基本素质，例如组织能力、协调能力、沟通能力等，但其核心价值在于以上所说的三种能力。
但在实际工作中却出现了很多因为把握不好主管的核心价值而扮演不好角色的主管，我们可以把这些没有扮演好主管角色的人分为三种类型：
一种是“恐龙型”，这种类型的主管的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由（没有很好地实现自己的执行价值）；
一种是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包（没有实现自己的创新价值）；
一种是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低（没有实现自己的领导价值）。
这三种情况的产生是因为主管在实际工作中没有成功地扮演好自己的角色，难以发挥自己在企业中的作用。
企业成败的决定因素并非高级管理层，而是一批中层的新型管理者，他们被称之为“真正的改革主管人”。
——摘自美国麦卡锡公司最近出版的《改革主管人》
主管是公司的脊柱
在公司里，主管是组织序列中的中坚力量，兼有主管者和下属的双重身份。现在对企业中层主管的作用已经有了比较高的评价，其重要性已经得到了上至企业所有者、学术界，下至普通员工的一致认同。
作为迪斯尼公司的创建者，米老鼠的发明者之一，沃尔特迪斯尼已经成为迪斯尼的精神领袖。沃尔特具有非凡的想像力，敢于承担风险，而且有能力让他的手下发挥原来未曾开掘出的潜力。他还是一个非常平易近人的管理者。在片厂里，他坚持让员工们直接称呼他“沃尔特”，他供给绘画师最好的设备和材料，不硬性规定他们的工作时间，允许他们自由来去，尽量营造一个支持他们、鼓励他们，但却毫不松懈的创作环境。
迪斯尼的分工是很合理的，根据业务性质的不同，分解成许许多多的小团队。一帮富有才华的工作人员把工作做得非常好，而沃尔特则明智地评价成果，发掘好点子，终结不恰当的做法。迪斯尼公司的音乐指挥是个奇才，他的耳朵能精细地分辨出细小的错误，即使是录制一只湿漉漉的小猎犬，踏上一条价格昂贵的松软地毯的音响，他都能听得出错误和不妥之处来。沃尔特则没有受过正规的音乐训练，也不大懂得欣赏音乐。沃尔特的工作属于监督性质，负责认可和肯定一流的工作成绩。
沃尔特迪斯尼显现了天才团队的领导者的一项特质：他不会事必躬亲，也不会在部下们解决困难和问题的过程中去打岔，而是在手下和专家们已经解决了大部分的问题时才介入进去，以肯定他们的工作，或要求他们把工作做得更完美。沃尔特的做法是明智的，他让手下的人才产生了自主感，潜力得到了最充分的发挥。正是通过这一做法，他自己也才会有时间去做一些启发灵感、沟通、协调和鼓舞士气的工作。
沃尔特喜欢对员工们说：“不要来找我要答案，我只要你们来征求我的同意。”
曾经参与过《幻想曲》和《小鹿斑比》两片的拍摄工作，目前担任美国加州艺术学院实验动画负责人的英杰说：“沃尔特是个真正的艺术家，但他需要其他人来表达他的想像、思维和概念；沃尔特需要手下的人才，就如同画家需要颜料一样。沃尔特完全相信自己的直觉，他走进一个工作间，看到的或者是喜欢，或者是不喜欢。如果沃尔特不喜欢，那么这项工作就得重新做过。英杰还说：沃尔特具有改进员工成绩的天赋，即使是最有天分和才气的员工也会接受他的意见；这不只是因为他是管理者，而是因为他的建议几乎每一次都是对的。”
沃尔特有一项重要的领导才能，就是他总有办法让手下的员工把希望和工作标准维持在最高峰。在迪斯尼，员工可以忙上一天，整整8个小时。当一天的工作结束时，员工审视自己的成果，结果把它们扔进了垃圾桶，却没有一丝遗憾和不安，也没有人会来责怪他一天都没有工作成效。如果没有这样的反复和否定自己的工作过程，反而会有人奇怪，因为迪斯尼所创造出的艺术形象，都是在这样的反复和否定的基础上产生的。
迪斯尼电影制片厂是一个很艰苦的工作场所。不过在艰苦中却拥有其他动画公司所没有的优势，这里拥有工作时所需要的一切设备，多么昂贵的机器都有，每一位动画家都会拥有一部剪辑机，可以随时看片和进行剪辑工作，而沃尔特是员工们不断追求技术新境界的驱动力，最重要的是，在这里有才华的人可以完成自己的梦想，并有一种与众多的杰出人物并肩工作的自豪感。
成功的主管是像迪斯尼一样能够影响别人，使别人追随自己并且能够成为公司的脊柱的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞着周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进。他的领导魅力给了人们成功的力量，也促成了他自己的成功。
承担起主管的责任
主管在企业里扮演着非常重要的角色，同时也承担着较普通员工更重的责任，当你走马上任的时候，也意味着你应该开始承担责任。
社会学家戴维斯说：“放弃了自己对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好的生存机会。”放弃承担责任，或者蔑视自身的责任，这就等于在可以自由通行的路上自设路障。聪明的主管，都会勇敢的承担起自己的职责范围内的责任，积极地寻找并把握谋求公司利益的机会。也只有这种主管，才能成为下属爱戴、老板值得栽培的人才。
美国西点军校有一则教义：没有责任感的军官不是合格的军官，没有责任感的员工不是优秀的员工，没有责任感的公民不是好公民。正是这样严格的要求，让每一个从西点毕业的学员获益匪浅。
小吴曾是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运作，但总感觉有“玻璃天花板”，才能没法充分发挥。这时他正好结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”后，他被重金聘为一家民营企业的销售部经理。谁知刚上任三个月，销售代表小李就被客户投诉贪污返利，审计部的调查证实了这一点，而且返利单上居然有吴经理的签名。这事让身为总经理的张先生很是光火，于是他亲自到销售部质问小吴。
“你手下的销售代表贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？！”
“我也知道了这件事。”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那，她审查并整理好后，再给我签字。我的工作也多，可能当时没看清楚。”
“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我还多？”张总怀疑地看着吴经理。
由于小吴到公司的时间不久，对销售部的关系还没有理顺，甚至在某些情况下，他还得顺着助理的意思签署一些文件。张总前去质问的意思，其实并非要处理哪一个人，只是希望不要再出现类似的问题了。可小吴却还在嗫嚅着解释原因，“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。
很明显吴经理做错了也说错了。在张总眼中，吴经理是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任。所以一旦出了状况，吴经理要首先认错，而不是一味推脱，更不能拿小小的助理垫背，这种缺乏责任心的举动只会让老板愤怒：公司的经理都不愿意承担责任，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？
老板知道出了问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让问题发生。有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎么有心思想解决的办法呢？反过来，一旦经理把责任扛下来了，下属就可能和经理一起想出根本解决问题的办法，才可能跳出来承担属于自己的责任，因为这时比较“安全”，不会一个人“死”。
所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的经理会得到上司的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。所以，当听到吴经理不但不敢承认错误，还在抱怨助理办事不力时，老板当然要火冒三丈了。
“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的能力问题了。”
在企业中，实际上每一位员工都了解自己的职责，如果让一个人阐述一下自己的岗位责任就可以获得双份薪水，我相信每一个人都会说得极其出色。但很少有人能做到。为什么？因为大多数人把“责任”理解为一种理念，而不知道责任就是执行，负责就是去执行，就是100％完成任务。
只要你担起了责任，你就是老板最需要的员工。
很多人只把工作当作赖以生存的手段，希望能从中得到金钱、地位，而很少考虑自己应尽的责任。
一个没有责任感的员工不会是一个优秀的员工。每个老板都很清楚自己最需要什么样的员工，哪怕你是一名做着最普通工作的基层员工，只要你担当起你应尽的责任，你就是老板最需要的员工。
只有那些承担责任的人，才有可能被赋予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。一个缺乏责任感的人，首先失去的是社会对自己的基本的认可，其次失去的是别人对自己的信任与尊重。
人可以不伟大，可以平凡，但不可以没有责任。
像经营企业一样经营员工
第8课——对下属进行“心灵经营”
“现代企业中，经营者和职工之间必须建立‘崭新的家族经营关系’，经营者要把职工当成自家人一般，所谓自家人，并不意味着娇宠和照顾，相反，要像父母纠正子女错误一样，关心职工成长，一发现缺点就毫不留情地指出来，并把他们的潜力引导到正路上去。”
——日本经济学家松平顺
用人用到“心”
心灵经营，最重要的就是要用“心”用人，对于主管来说，他的用人之术就是如何管理好员工，也应该是“收心为上”。能否成为一个成功的领导人，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。中国古代的权略家们提出，用人之术，收心为上，收身为下，要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
在心灵经营这方面，日本的伊藤四日堂就是一个出色的实例。这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：‘学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。’”
这位日本老板真正做到了收心为上。他不只是从公司角度出发，更重要的是从女店员自身的成长出发，来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之情，严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司的前途着想。
须知公司的员工也与你一样，有思想，有七情六欲。你帮助他，他也会帮助你；你亲近他，他也会亲近你。
掌握下属晴雨表
用人用到“心”，就要求主管能够时刻关注下属的工作状态，掌握下属晴雨表。
作为领导，或许你眼中的下属仍旧同往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外投入，但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为领导的尊荣发一发脾气甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作，所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。
美国著名管理学家、杰出的管理者艾柯卡作为管理人员，最得意的事情就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。
艾柯卡在管理中，有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则或许一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则要用打电话的方式，不留痕迹。
艾柯卡作为管理者，非常重视每个人的积极性。为了使整个公司兴旺起来，使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人的积极性。但由于不可能面对每一位员工，所以，他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下，如此层层递进，于是使整个企业士气高涨、干劲十足。
艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为指挥一支球队和领导一个大公司实际上没有什么两样。在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、比赛纪律以外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱、打球时全身心投入、身上的每一块肌肉都开足马力，这些可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌，一个公司也应当如此。
因此艾柯卡在管理的过程中，总是尽量鼓励和培养这种团队的精神。这是他成功用人管人，创造管理奇迹的关键。
一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究，认为人的精神状态周期大多是一个月，长不过数天，短的也不过数天。这就是说员工情绪是有精神饱满的时刻，也有情绪低落的时刻，作为领导，应该懂得处于生命周期低潮的下属特别敏感，非常脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工�
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