未来时速-第1部分

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　　在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年中的总变化。
　　1997年春天，当我正为我们的第一次首席执行官高峰会议准备演说词时，我就在考虑数字时代将会怎样根本性地改变企业。我想做的不仅是一个关于眼花缭乱的技术进展的演说，我想提请大家重视那些企业领袖们时时刻刻都在与之角斗的问题。怎样使用技术帮助你管理好你的企业？技术将会怎样改变企业？技术会怎样助你一臂之力，使你在未来的　5～10年中取胜？
　　如果说80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，那么21世纪的头10年就是注重速度的时代，是企业本身迅速改造的年代，是信息渠道改变消费者的生活方式和企业期望的年代。质量的提高和商务流程的改进将快得多。当速度提高到足够快时，商务的本性就会发生变化。对销售变化在数小时内而不是数周内做出反应的制造商或零售商，其本质上已不再是制造产品的公司而是提供产品的服务公司。
　　这些变化之所以发生，是因为由于一个易于接受的简单观念：数字信息流。我们处在信息时代已经有30年的时间了，但由于企业活动中信息流动还是停留在纸的形式上，所以买方寻找卖方的过程并没有发生变化。大部分公司现在都使用数字工具监测他们的基本活动：运行他们的生产系统、印制各种客户发票、管理他们的账目和处理其纳税事务。然而这些只不过是原有过程的自动化而已。
　　只有极少数公司在把彻底改进其职能的数字技术用于新的程序，从而能使其雇员的才能得到充分发挥，在即将出现的高速商业世界中具备与对手竞争需要的反应速度。很多公司都没有意识到，要完成这些变革的工具现在每个人都能够得到。尽管本质上很多企业问题都是信息问题，但几乎没有人在很好地利用信息。
　　众多的高级管理人员常常将实时信息的缺乏视作理所当然。长期以来，他们一直生活在没有即手可得的信息的日子里，以至于他们没有意识到自己失去了什么。在我给首席执行官高峰会议的演讲中，一个目标是使他们的期望提高。我要他们对从他们现有的信息技术投资中只得到少得可怜的有用信息这一事实感到震惊。我要让首席执行官们迫切要求得到信息流，认识到这将会使他们快速和确实地了解自己客户的现状。
　　即使是那些对信息技术做出了大笔投资的公司也并没有得到他们应能得到的结果。有意思的是，这一差距并不是由于缺少技术经费。事实上，很多公司已经完成了对基本材料的投资：用于生产性用途的PC机；用于通信的网络和电子邮件；基本的企业应用程序。典型情况下，一家公司已完成了能给它带来健康的信息流所需要的投资的80％，然而所得到的回报仅是其投资的20％。公司投资额与回报额之间的差距源于下面两点：不理解什么是可行的；当您把合适的信息迅速传递给公司中每一个人时，您看不到这样做的巨大潜力。
　　变化着的技术和期望
　　许多公司目前正在进行与信息相关的工作，在几年前这会是很好的事情。获取丰富的信息的费用过去贵得令人不敢问津，而且在80年代，甚至在90年代早期也得不到用于分析和传播信息的工具。但现在我们即将进入21世纪，数字时代的工具和连通性给我们提供了崭新的和不寻常的方法，使我们能容易地获得和共享信息并按信息来行动。
　　所有形式的信息——数字、文本、声音、视频——首次可以转变成任何一台计算机能存储、处理和传输的数字形式。与标准软件平台结合的标准硬件也首次创造了规模经济，让大小公司都能得到大功率的计算解决方案，而且所费不多。而在个人计算机这一名词中的“个人”意味着单个的知识型工人拥有一个强大的工具，它能分析和使用此类解决方案提供的信息。微处理器革命不仅使PC的性能呈指数式增长，而且它还即将创造整个新一代的数字化个人随身装置——手持电脑、车用PC机、智能卡和一些其他将要出现的设备——这都会普及数字信息的使用。普及的一个关键是因特网技术的改进——它给我们提供了全球连通能力。
　　在数字时代，“连通性”具有更广泛的意义，而不仅仅是使两个或更多的人相互接触。因特网为信息共享、信息协作和商务创造了一个新的万能空间。它提供了一种新的媒介，具有如电视和电话那样的及时性和自发性，并与书面通信的广度和深度结合起来。此外，寻找信息和把有共同兴趣的同行连接起来的方法则是全新的。
　　这些新出现的硬件、软件和通信标准将会改造企业和消费者的行为。在10年之内，大多数人将会经常性地在工作时和在家中使用PC、例行使用电子邮件、连接到因特网，携带着存有他们个人的和企业信息的数字设备。新的消费设备将会出现，它们以数字方式处理几乎所有类型的数据——文本、数目、语音、照片、视频。我用短语“万维网工作方式”和“万维网生活方式”来强调雇员和消费者利用了这些数字连接技术的优势之后所产生的影响。今天，通常仅当我们在办公桌前，通过一条实际的线路连接到因特网的时候，我们才与信息发生联系。在将来，便携式数字设备就会使我们经常地与其他系统和其他人保持接触。日常生活使用的设备，如水表、电表、安全系统和汽车也将会连接起来，随时报告它们的使用情况和状态。这些数字信息的各种应用都在接近一个转折点——即消费方式改变的突然性和大规模性。它们将一起根本性地改变我们的生活方式和商务世界。
　　万维网工作方式已经和正在改变微软和其他一些公司的工作程序。用协作式的数字程序替代书面程序节省了我们数周的预算时间和其他经营时间。使用电子工具的成组人员在一起工作几乎就像一个人工作一样快，而且聚集了整个团队的智慧。士气高涨的团队会吸收每个人的灵感。由于能够更快地存取关于我们的销售、我们的合作伙伴的活动和关于我们的顾客更重要的信息，我们能够对问题和机遇做出更快速的反应。一些其他走向数字化的先锋企业正取得类似的突破。
　　我们已经给我们的团体注入新层次的电子智能。我不是在谈论任何超自然的东西，或是来源于《星球大战）的神秘的电子人故事。这是某种新的和重要的东西。为了在数字时代发挥作用，我们已经开发了一种新的数字式基础设施，它就像人的神经系统。生物神经系统激发你的反应，使你能对危险和需要做出快速反应。当你思考问题和做出决策时，它提供给你需要的信息。你总是对最重要的事情保持警觉，你的神经系统摒弃了对你不重要的信息。一个企业需要这种类型的神经系统——平稳和有效地运行的能力，对紧急情况和机会做出快速反应的能力，快速地为公司内部需要它的人提供有价值信息的能力，快速做出决策和与客户打交道的能力。
　　当我正在考虑这些问题和对首席执行官高峰会议的演说稿修改时，一个新概念突然出现在我的脑海中：“数字神经系统”。数字神经系统是一个整体上相当于人的神经系统的数字系统。它提供了完美集成的信息流，在正确的时间到达系统的正确地方。数字神经系统由数字过程组成，这些过程使得一家企业能迅速感知其环境并做出反应、察觉竞争者的挑战和客户的需求，然后组织及时的反应。数字神经系统需要硬件和软件的结合；它与仅由计算机组成的网络不同之处是在于它提供给信息处理员精确、及时和丰富的信息，以及这些信息带来的可能的洞察力和协作能力。
　　我把数字神经系统作为我演讲的主题。我的目标是激起首席执行官们对驱动信息流的技术潜力的热情，并帮助他们更好地管理他们的企业。我要使他们意识到，如果他们把信息流工作干好，那么单个的业务解决方案就会迎刃而解了。而且由于数字神经系统能使公司的每个部门和个人都受益，我想使他们意识到，只有他们这些首席执行官才能迎接企业观念和文化的变革，这场变革对于围绕着数字信息流通和万维网工作方式重新调整公司行为的方向是必要的。做出这一决定意味着他们需要相当地适应数字技术，才会明白它将会怎样根本性地改变他们的商务流程。
　　后来，很多首席执行官们向我了解关于数字神经系统的更多信息。由于我继续充实我的想法和谈论这一话题，很多其他的首席执行官、企业管理人员和从事信息技术的专业人员不断向我打听它的详情。每年数以千计的客户来到我们的园区，参观我们企业内部的解决方案，向我们索取更多的信息，如关于我们为什么和怎样建立了我们的数字神经系统，以及他们怎样才能做同样的事情等。本书就是我对这些请求的答复。
　　我的这本书是写给首席执行官们、其他各种组织的领导人员和各个层次的管理人员的。我将描述数字神经系统会怎样改变企业，通过使任何企业的三个主要成分——客户／伙伴关系、雇员和过程——更有活力从而使各种公众实体更具反应能力。本书内容是围绕着体现这三个主要成分的企业功能组织起来的：商务、知识、管理和企业运作。我从商务开始，因为万维网生活方式正在改变与商务有关的一切，而且这些改变正驱使企业重新改革他们的信息管理和商务运作方式，以便跟上时代。其他的章节讨论信息流的重要性和为其他企业提供通用启示的特殊企业。由于数字神经系统的目标是激发员工们一致的反应，以便为制订和实施企业战略服务，您将会反复地看到、严谨的数字反馈环使企业快速地和经常性地适应各种变化。这是对采用万维网工作方式企业的最根本的回报。
　　《未来时速》不是一本专业性的书，它只是解释了采用解决真实商务问题的数字程序的原因及其实际用途。有一位首席执行官读了本书最近的手稿后说，书中的例子可以作为样板，帮助他理解在他的公司中怎样使用数字神经系统。这位好心的读者说：“我正在一边为您的书拟定一份评论清单，一边拟定一份可以带回去在我公司实施的措施的清单。”我希望其他企业界读者会发现同样的可供借鉴的经验。对技术更有兴趣的读者，请参观本书的伙伴网址：。speed…of…thought．，那里提供了更多的关于某些例子的背景信息，以及评测现有信息系统的能力的技术和建立数字神经系统的体系结构与开发方法。本书的站点里也有我在书中常常引用的一些万维网地址。
　　要想使数字信息流成为公司不可分割的一部分，下面是12个关键的措施：
　　对信息工作而言：
　　1．坚持在组织内通过电子邮件交换信息，这样您就能对消息做出迅速反应。
　　2．研究在线销售资料，这样能容易地发现模式和共享各种见解。理解整体趋势并为单个消费者提供个人化服务。
　　3．使用PC机做业务分析，将知识型工人转移到更高层次的关于产品、服务和赢利的思考性工作上去。
　　4．利用数字工具建立跨部门的虚拟团队，以便能实时地和在世界范围内共享信息和互相借鉴思想。用数字系统记录企业历史供任何人使用。
　　5，将每一项纸上过程转变为数字过程，消除管理过程的瓶颈，解放知识型工人，让他们干更重要的工作。
　　对企业运作而言：
　　6．利用数字工具消除单一目标的工作，或是把它们转变为使用信息处理技术的增值性工作。
　　7．建立数字反馈环以改进企业流程的效率，改进所创造的产品和服务的质量。每个雇员都应当能够容易地跟踪所有主要指标。
　　8．利用数字神经系统立即将客户的投诉传送到相关部门。
　　9．利用数字通信重新划分企业的界限。视客户情形而定，或者扩大充实您的企业，或者缩小企业规模，使之更接近客户。
　　对商务而言：
　　10．用信息换时间。与所有的供货商和合伙人使用数字业务处理，以减少循环周期，从而将每一商务流程转变为及时的送货服务。
　　11．利用数据传输来结束中间商的角色。如果您是一位中间商，使用数字工具能使您“非中间化”，并为您重新经营的业务增值。
　　12．利用数字工具帮助客户解决自身问题，把个人接触式的服务支持用以响应复杂的和高附加值的客户需求。
　　每一章讨论一个或几个问题——良好的信息流将会使您能同时干这些事情。事实上，数字神经系统的一个关键功能就是将不同的系统——信息管理、企业运作和商务——连成一个整体。
　　有几个例子，特别是在商务运作方面的例子，主要是关于微软公司的。这样做有两个原因。首先，客户们想知道作为信息技术的支持者的微软公司是怎样使用技术管理其企业的。我们实践了自己的倡议吗？其次，我以微软公司实际面对的问题为例，深入讨论应用数字系统处理运作问题的基本原理。同时，我还到数十个先驱企业考察，去发现在不同行业中最好的实践。我想证明数字神经系统的广泛适用性。此外，在某些方面，其他的企业在数字协作上已经走在了我们的前面。
　　在下一个年代里，成功的企业将会是使用数字工具重新创建其工作方式的企业。这些企业将会快速地做出决策，有效地地行动，直接正面地接触其客户。我希望您读完本书时，会对在未来10年中将发生的积极变化充满激情。走向数字化将会使您处在一个变化着的冲击波的前沿，而这一冲击波将会打碎旧有的商务运作方式。数字神经系统会使您以思考的速度经营商务——它是在21世纪成功的关键。
第一章　用事实的力量管理企业
　　商业判断以后的重要工作是发现和认识关于技术、市场，以及诸如此类不断变化的事实和境况。现代科技的快速变化使得发现新生事物是永远必不可少的。
　　——小阿尔弗雷德·斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》
　　我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干出色的工作。您怎样搜集、管理和使用信息将决定您的输赢。竞争者更多了，关于他们和市场的信息也更多了，而市场现在是全球性的。胜者将会是这样的人，他们开发了世界一流的数字神经系统，因此信息会通畅地在他们的公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息。
　　我可以预料您的反应。不对，应当是高效率的企业程序起作用！是质量！是创造品牌和取得市场份额！是与客户保持密切联系！当然，成功依靠所有这一切。如果您对企业程序蹒跚而行，如果您对质量问题不警惕，如果您不努力创建品牌，如果您对客户的服务很糟糕，那么没有人能帮助您。无论您拥有多么好的信息，拙劣的战略都将会失败。而执行不力则会阻碍一项优秀战略。如果您干够了蠢事，您就只好关门停业。
　　但是，今天无论您的公司里有别的什么优势——聪明的雇员、优良的产品、良好的客户信誉、银行里的现金——您还是需要快速优质的信息流来精简业务程序、提高质量和改进企业的商务运作。大部分公司都已有优秀的人才在为其工作，都想正确地对待客户。在大多数组织内，良好的、可运作的数据是存在的。信息流是您的公司的生命线，因为它使您能从您的雇员那里得到最多的回报，从您的客户那里获取更多的信息。看看您是否拥有回答下面这些问题的信息：
　　●客户是怎么看待您的产品的？他们想让你们解决什么问题？他们需要你们增加什么样的新特点？
　　●当您的批发商和分销商销售您的产品或与您共事时，他们遇到了什么问题？
　　●您的竞争对手正在哪些领域抢走您的生意？为什么？
　　●不断变化的客户要求会驱使您发展新的企业能力吗？
　　●有哪些您应当进入的新兴市场出现？
　　数字神经系统不能保证您对这些问题得到正确的答案。但它将您从落后的繁琐的纸上过程解放出来，从而使您有时间思考这些问题。它给您数据，激发您的思维，将信息展示在您面前，使您能看到迎面而来的发展趋势。数字神经系统会使事实和思想更容易从您公司的基层涌现出来，从掌握这些信息的雇员处涌现出来——而且，可能还会使许多新答案被提出。而最重要的是，它使您能快速地完成这一切。
　　回答难题
　　一则陈旧的商业笑话说，如果铁路已意识到它们是一种运输业，而不是一种钢轨业，那我们就都得去乘坐联合太平洋航空公司的飞机了。很多企业已经在更基本的层次上拓宽了或改变了其目标。索尼作为一家在消费和商用电子工业、音乐和电影工业的世界大公司，开始时却是一家不成功的电饭锅制造商。惠普开始时投机性地制造焊接机、保龄球道传感器和减肥机，而后其产品转为示波器和计算机，成为今天我们所知的惠普。这些公司按市场行事，取得了令人瞩目的成功，但大部分公司都并不能做到这一点。
　　即使当您审查您的现存业务时，您也并不总是都很清楚下一个增长机会在那里。在狂热的快餐世界里，麦当劳拥有最强大的品牌和市场份额，并以质量闻名于世。但是一位市场分析家最近建议麦当劳改变其商业模式。这位分析家提到这家公司不定期地推销受电影启发而创造的玩具，他指出，麦当劳应当利用其低利润的汉堡包销售高利润的玩具，而不是反其道而行之。这样的改变不太可能，但在今天快速变化的商业世界里，却并不能说是不可思议的。
　　这里重要的观念就是，一家企业不能把它在市场上的地位看作是理所当然的。一家企业应当不断地评价自己。一家公司可能会在另一行业取得重大突破。而另一家企业则会发现，它应当坚持自己所了解、擅长的本行。最重要的是企业的管理人员应拥有必要的信息，认识到其竞争优势，以及他们的下一个大市场会是什么。
　　本书将帮助您使用信息技术，探讨和解答诸如您的企业将会变成什么样。它将走向何方的难题。信息技术提供给您足够的数据，使您能够洞察您的企业。信息技术使您能够更快地行动。它所能提供的企业问题解决的方案，在以前简直是不可能得到的。信息技术和商务正变得相互交织，难解难分。我认为，没有谁能在有意义地谈论其一时忽略其二。
　　采取客观的、实事求是的方法
　　在回答任何关于商务难题时的第一步，是采取客观的，实事求是的方法。这一原理说起来容易做起来难。在小阿尔弗雷德·P·斯洛恩所著的《我在通用汽车公司的岁月》①一书中有对此作了阐释，这是我爱读的一本商务书。如果您想只读一本关于商贸的书，那么就读斯洛恩的那本书（但请不要放下本书去读那本书）。在斯洛恩的书中，那些关于他管理生涯中积极的、合理的、强调信息的领导方法怎样带来了非同一般的成功的叙述，读了真令人鼓舞。
　　
　　①该书于1941年首次出版。现在的版本有彼得·F·德鲁克写的一个序言（纽约：维京出版社，1991）。
　　斯洛恩曾经管理过通用汽车公司。这家公司在他从1923到1956年任职期间中，成了美国第一批真正庞大复杂的企业组织之一。斯洛恩认识到，如果一家企业不从其内部员工那里收集信息，集思广益，它就不可能制订出宏观的战略计划和进行正确的商业投机。斯洛恩通过与技术人员和商务人员保持的密切的私人关系，并身体力行地定期地考察公司的技术设施，从而培养了他对企业的认识。然而作为管理者，斯洛恩最大的作用，却来自他与全国的通用汽车公司经销商建立工作关系的方法。他定期地从经销商那里收集信息，并与经销商建立了密切的、卓有成效的关系。
　　斯洛恩为准备收集信息的旅行可是下了一番力气。他配备了一列私人火车作为其办公室，走遍全国各地，拜访经销商们。他常常一天之中会见5到10位经销商。他想知道的不只是通用汽车公司正在卖给经销商什么货，他也想知道经销商的车库里什么车卖得红火。这些考察帮助斯洛恩意识到，在20年代后期，汽车行业正在发生变化。旧车已能提供基本的运输需求。中等收入的客户借助于以旧换新方式和分期付款，将会购买上档次的新车。斯洛恩意识到通用汽车公司与经销商们的基本关系也不得不改变，因为汽车行业己从销售业转变为交换行业。制造商和经销商需要开拓彼此的伙伴关系。斯洛恩创建了一个经销商委员会，以便定期与通用汽车公司的高级经理在公司总部会晤；他还创建了经销商关系委员会以处理经销商们的投诉；他又进行了经济研究以确定新的经销商的最佳地点；最后甚至还创立了一项“资助能者的政策”，尽管这些人还没有足够的资本来建立经销店。①
　　
　　①斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，288。
　　尽管如此，精确的销售信息仍然很难得到。通用汽车公司的销售数字是不一致的、过期的和不完整的。斯洛恩写道：“当一个经销商的赢利下滑，我们没有办法知追究竟是由于新车的问题、旧车的问题、服务的问题、零部件的问题，还是其他的问题。没有这些事实，就不可能将任何健全合理的经销政策付诸实施。”他说他愿支付一笔巨款并且还感到合情合理，只要每一个经销商“以一种聪明的方式……能够知晓其企业的各种事实而且能够聪明地应付诸多细节问题。”斯洛恩认为在这些信息问题上帮助经销商们，“是通用汽车公司所曾做过的最佳投资。”①
　　
　　①斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》，286一287。
　　为了处理这些需求，斯洛恩建立了横跨通用汽车公司和所有经销店的标准化会计系统。重要的词语是标准化，每一级的经销商和公司的每一级雇员都精确地按照统一的方法把数字分类。到了30年代中期，通用汽车公司的经销商、汽车公司和公司总部已能使用同样的数字进行详细的财务分析。例如，一位经销商不仅能评估他自己的业务效益，而且也能与小组的平均效益比较。
　　任何时代全球标准化都困难重重
　　自从我们开始向海外发展以后，微软公司的国际业务急剧增长。我们尽可能早地走向了国际市场，而且我们的子公司拥有巨大的商业活力。根据每个国家的具体情况，给予子公司自由开展业务的权利，这对顾客有益也对我们有利。我们的国际业务从1986年占收入的41％增加到1989年占收入的55％。
　　我们的子公司的独立性扩展到他们的财务报表上，由于不同的业务安排和税收制度，到我们手上的报表各式各样。有的子公司在计算来自爱尔兰微软制造公司的产品价格时是以产品成本为基础的。有的用消费价格的百分比作为成本。它们会以不同方式来核对实际销量和利润。有的子公司通过在它所在的国家销售PC的制造商那里得到直接销售佣金。其他的子公司通过母公司促进了直销，我们通过成本加利（cost…plus）来给他们付费。这六七种不同的财务模型真令我们大为头痛。
　　史蒂夫·伯尔墨是当时公司负责销售和产品支持的副总裁，当他和我看着那些数字的时候，我们需要变得异常敏捷。例如当我们正在看财务报告的时候，我们当时的首席财务官员麦克·布朗就会说：“瞧，这是第六种模式的子公司，在这项和那一项上面要加上成本增补费。”也就是说，其财务是与其他五种模式不同的。结果我们只好以最快的速度把那个公司的数字又心算一遍，以便我们能与其他的数字比较。
　　“因为别无它法。”麦克常常这样说。鉴于很多人都已经用pc的电子表格软件做过其他分析，他和我们的会计主任约翰·安德逊决定利用这一优势。他们设计了新的成本损益财务报表，其中不显示任何公司间的加价和佣金。麦克和约翰通过电子邮件把新的成本损益财务报表送到各地，很快得到接受。后来当我们再看我们的子公司的财务报表时，我们就容易地看到我们的实际效益如何了，特别是当我们改变视图，从不同的角度去研究它的时候。在线比较各种数据的好处，怎么说也不过分。一个重要的特点是在各种视图中很容易控制汇率的设想，这样您就能容易地看到有和没有汇率影响的结果。
　　后来，当我们准备好用一个全公司通用的系统集中管理我们的销售业务时，我们已经做了一些准备工作了。许多公司在集中销售事务处理的时候，耗费时间去讨论怎样组织他们的财务。由于我们已经知道怎样做这件事，从而比起其他公司，我们就能又快又经济地完成集中管理销售数据。
　　通用汽车公司有一个内部基本机构给它提供精确的信息，从而使它成为具有快速响应速度的企业；这点其他的汽车制造公司几十年也不可能做到。这一内部基本机构，我把它称为企业的神经系统，在斯洛恩的整个职业生涯中，它辅助通用汽车公司称霸汽车制造业。它还不是数字化的，但它确是极有价值的。知道经销商的存货情况，是通用汽车公司强于他人之处，通过利用这一信息，通用汽车公司获得了巨大的竞争优势。这一信息的使用扩展到了通用汽车公司的大墙之外。通用汽车公司使用手工信息系统建立了第一个“外部网”——一个供通用汽车公司、它的供应商和经销商共同使用的、有功效的网络。
　　当然，那时还不可能有像今天这样多的信息在您的公司流通。需要很多的电话联系、很多的人做纸上作业、认真钻研纸上记录，并试图发现数据之间的联系和找出模式。这样的工作会是耗资巨大的。您今天如果想管理一个世界一流的公司，那么您就需要跟踪多得多的数据而且做得更快。要想用事实的力量来管理企业——斯洛恩的商务基本原则之一——就需要信息技术。企业能够做什么，它做什么是有意义的，它做什么才有竞争力，这些都已经发生了戏剧性的变化。
　　今天，通用汽车公司使用PC技术和因特网标准与它的经销商和顾客通信。其解决方案Gm　Access使用广域卫星内部网与总部、工厂和通用汽车公司的9000个经销商相互联系。经销商们有在线工具用于财务管理和运作计划，包括所有的订单管理、销售分析和预报。互动