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名企大败局:托普检讨-第19部分
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带着1800万股股权换来的〃两元钱〃，宋如华匆匆而去。
他不但创下了国内资本市场上的一个奇谈，而且由此还引发了传媒对近几年富豪失踪现象的反思：2002年6月，当年的福布斯第二号富豪、华晨集团创办人兼主席仰融出走美国；2003年7月，诚成文化董事长刘波出逃；2003年8月，健特国际集团董事长兼总经理李海峰失踪；2003年11月，新疆啤酒花董事长艾克拉木·艾沙由夫失踪……
那么，虞新友、夏育新1元钱买到的千万股权，究竟是天上掉的馅饼还是地下的一个陷阱？有市场人士对此发表看法认为，实际控制人的变更已经触发了要约收购。根据《证券法》和《上市公司收购管理办法》的有关规定，比例超过上市公司股权30％的收购，要向其他股东发出收购要约，其中实际控制人的变更也并不在豁免之列。
作为第一大股东的四川托普科技发展公司，持有托普软件3496％，超过了30％的上限，此为其一；其二，宋如华是托普科技发展公司的实际控制人，此次转让发生了实际控制人的变更。托普软件的特殊之处是，宋如华仅持有托普科技发展1905％的股权，是托普科技发展的实际控制人，但并不是第一大股东。该种情形下是否要履行要约收购，还有待认定。
受赠人之一的夏育新在接受媒体采访时说，关于1元钱受让千万股权一事，我们江浙一带的观念和西部不大一样。我们更注重现金而不是股权，〃我夏育新可以这么说，我个人的价值就超过900万元。至于托普软件爆出巨额亏损和违规担保，涉及前任董事会的工作，我不好加以评论。〃
2004年4月21日，托普软件新任董事长夏育新履新后，〃提名〃杨秉楠、李正彬、袁科等为托普软件副总裁，而这三人之前已是托普集团高管，其中杨秉楠还是托普集团常务董事，负责打理托普集团目前最挣钱的教育集团业务。
托普集团主要子公司负责人的交叉任职或身兼多职，先前都由宋如华〃钦定〃。
据悉，夏育新来自宋如华老家绍兴，此前曾任绍兴嵊州市崇仁镇副镇长、绍兴市农业局副站长、绍兴市开达实业公司经理和托普发展董事等职，托普东进过程中，宋如华选择绍兴作为基地建〃浙江托普软件园〃，任命夏育新为〃园主〃。夏育新利用当地熟谙的人脉关系，〃拓出一片大大的疆土〃，并为宋如华在江浙两省的业务开展和多个软件园的建设立下汗马功劳。
而另一受赠人虞新友，即现任托普科技发展董事长，却没有任何公开资料透露其背景。我们在Google上搜索出的一条信息显示：浙江绍兴银光紧固件有限公司的法人代表叫虞新友，不知是否是同一人，该公司的网址是//cnyinguang。
2004年3月召开的托普软件董事会决定，本届董事会任期满后，换届改选时将进行大换班，6名董事中有5名要更换，分别是宋如华、高云秋、陈晔、袁科、田京元，只有李正彬被提名进入下届董事会。此外，董事会还提名夏育新、王友钊、沈春和、郑涛、王兴刚等5人进入下届董事会。
2000年之前，高云秋曾任托普集团财务负责人，后任托普集团董事局副主席。陈晔1985年毕业于电子科技大学，1997年到托普集团工作。田京元毕业于成都理工大学，曾在成都理工大学和共青团成都市委工作。李正彬于1993年加入托普集团。颇令人玩味的是，托普软件下一届董事会的候选人大多具有浙江背景……
王友钊毕业于浙江大学，曾任杭州哈特数字技术有限公司董事长，现任浙大副教授、浙大数字技术及仪器研究所书记；沈春和曾任绍兴市科学情报研究所所长，现任绍兴市科技信息研究院高级工程师；郑涛曾任浙江省人民政府办公厅农业处副处长、浙江省乡镇国际合作公司总经理、浙江粤海投资管理公司总经理、嘉兴天天箱包有限公司董事长、杭州托迪斯多媒体有限公司总经理等职务；王兴刚曾在浙江宁波镇海光华毛纺织厂、宁波华林微电子公司工作。其中，王友钊、沈春和二人此前并不在托普集团任职。
老乡加〃下属〃，让人平添几分怀疑：宋如华真的退出托普了吗？
废墟中指点〃未来〃：从狼变成刺猬（1）
〃棋局已残，吾人将老，欲无哭泣也，得乎？〃100多年前，刘鹗在书桌前唉声叹气。2003年10月13日，宋如华在成都高层管理人员会议上竟条缕清晰地勾勒托普蓝图，会议主题叫〃新时期托普的发展任务与目标〃，而后3个月不到，宋如华就飞赴美国了。
如何应对未来，宋如华似乎已做好了一切准备，至少也部分验证了5·12秘密财务大清理会议上他为什么要求将教育集团的债权（或债务）数据和相关凭据〃单列处理〃。
托普未来做什么？这是宋如华谈的第一问题，他认为……
除了我们正在开拓的健康与实训产业以及从国有企业重组过来并采取一些独特政策而相对独立运作的机床、自行车等特殊行业外，从2004年开始，所有公司的身份要重新确定，通过其股东会和董事会讨论是否愿意加入新的托普集团，一旦加入，就必须严格执行我们制定的新的经营宗旨和目标，如果不愿加入，要么是由于外来公司股份达到控股就自动脱离托普，要么是我们主动彻底地给予剥离，剥离的办法是采取出售的方式或者是让其完全独立运作，目的是为了回收资金，我们的第一选择是出售，管理层可以自己购买，也可以寻找外部的资金来购买。
托普未来的发展要以IT职业教育为核心，要以教育和培训作为托普的基本业务，同时经营增值服务以及与增值服务相关的品牌和产品，比如教育电脑的买方信贷等。2004年开始我们要完全这样运作，坚持这样的经营宗旨，其他业务统统不做。我们要与时俱进，及时调整我们的主营业务。老员工都还记得我们创业之初做实达的终端代理，那批人在那个阶段很快进入了我们的重要领导岗位；后来做显示屏、做税务，其骨干也很快成为我们那个阶段的重要领导；再后来进行资本运作，很多人也走上了我们重要的领导岗位。所以从现在起，各公司要召开股东会和董事会，确认是否愿意加入新的托普集团。
托普经过这几年的变化和发展，特别是经过这一年来的洗礼，托普集团已经找到了自己所擅长的业务。为什么说教育与培训是我们擅长的业务呢？
道理很简单，首先，我本人，作为目前托普的带头人，因为我除了农民背景外就是教育背景。我不是一个技术专家，对核心技术并不在行，所以不能带领大家往核心技术的方向发展。所以下一步愿意跟着我干事的人，也要走教育这条路子，只有熟悉的行当我们才做得好。比如我们的机床为什么能做得好呢？除了总体形势好外，其中的一个原因就是自贡机床已经做了几十年了，熟悉这个行当。不熟悉的行当以后我们绝对不能做了，也不能再有开发核心产品、核心软件、核心技术和新型手机等提法，因为那些都不是我们所熟悉的。只有这样我们才能及时转弯，及时刹车，及时认清托普以前的不足以及未来应该走的路。
第二个重要原因是，教育已成为托普的第一大支柱，为托普源源不断地注入了可观的现金流。从2003年下半年到2004年上半年，我们的教育（包括与之相关的培训）纯现金收入可以超过2个亿。如果再翻一倍，就可以达到4个亿；再节约一点，去除所有的费用和利息，就有1~15亿的净利润。《托普典章》明确我们不做不擅长和不熟悉的行业，但是这几年并没有坚决贯彻和执行。这里做手机，那里办报纸，其实都不是我们擅长的。那么我们擅长什么？就是教育！一旦我们的教育、培训和增值服务收入达到十个亿的时候，这十个亿就相当于我们原来一百个亿的销售业务，因为这十个亿的收入就是我们的毛利。
教育是一个可控性的行业，是可预测的。而其他行业，尽管我们年年都在做预算，可控性却越来越差，像系统集成这种不可预测的业务托普以后统统不做了。我们留下来的人全部做教育，当然我们可以按专业来拓展业务，比如创办财会金融学院、健康学院、管理学院、林学院、烹饪学院等等，培养不同层次不同专业的人才。我们刚刚与复旦大学签约准备联合创办复旦大学托普商学院，2004年就开始招生。当然我们办教育要以IT为核心，这个核心不能变。
我们要坚定不移地把教育做好，争取2004年在建设和办学规模上能翻一番，这样我们就可以稳住阵脚。大家也不用过于忧虑，只要我们把一些基建款付了，靠教育就可以把整个局面完全支撑起来。至于在银行的借款，我们可以先付掉利息，再进行转贷。
有了这样明确的目标与思路之后，我们该怎样做呢？
一、进一步大力发展教育事业。
我们要大力创办二级学院，大力建设实训基地，大力进行各种中短期培训，大力发展网上教育等等，核心是IT职业教育。现在我们正式招生的有7个学院、3个中专，共有10所学校。珠海学院已经建好，但还没开始招生，有些软件园实际上经过一定的整合也可以建成学院。对于西部来讲资源显得尤为重要，下一步我们准备把托普总部大楼办成托普管理学院或者工商管理学院；西部软件园准备再建3~5个学院，根据情况，如果建成3个，规模就大一点，如果是5个，规模就小一点；邛崃经过整合，适当修建一些宿舍也可以办成一个学院。除此之外，湖南、重庆、云南等周围省市都可以去发展教育，当然要稳步推进，重点在成都，先把在四川地区的工作做好。我们以后的标语也要一切围绕这个主营业务来提。我们原来的口号过分大了，比如〃产业报国〃、〃实业救国〃，这不是我们能做到的，我们要做的就是把职业教育这个核心做强、做深、做透，其他教育做大，服务做开。
废墟中指点〃未来〃：从狼变成刺猬（2）
我们要一心一意把所有的精力与资源都放到这个主营业务上去，我希望第四季度每位员工都要思考并着手做这个事情。
将来我们的业务是一个圆形，中间是一个核心区……IT职业技术教育，外面是其他职业教育与IT的其他教育，再外面是以IT为主的增值服务和培训，最外面是相关的行业、产品及服务，这就是我们将来的业务模式。
一句话，我们一定要动真格去做，按照我刚才所说的去做，没有其他退路。
二、行政机构要大大精简。
我们的机构特别是行政机构需要再精简，但不需要裁掉很多人，我们的老员工如果不工作了年底就全部退休，托普不会亏待曾经为托普做出巨大贡献的老员工，特别是资深员工。我们可以让资深员工进入董事局这个托普集团唯一的最高决策机构去当〃政委〃，参与重大投资的决策和重大人事的任免。这样他们不用每天上班，每个月都有固定的收入，当然有级别差异，待遇也有所不同。对于资深员工里的一般员工，如一些工人，可以给予一定的荣誉，采取多种方式每个月给予部分津贴。如果老员工想留下来继续工作，我们也欢迎。我相信老员工只要愿意做，肯定会比别人做得更好，因为他们对托普太了解太认同了。新员工不做就离开，要做就留下，而且只能做以IT职业教育为核心的工作。大家不要再抱任何幻想可以从事其他工作，除非你不在托普集团。2003年年底前这个问题要彻底解决。
三、增值服务方面怎么做？
要做行业的增值服务！把一个行业全部包下来，比如中国农业银行4万个网点，我们全部包下来，一个网点1万元钱，那就是4个亿。
具体怎么服务好？每个行业都有自己的一套办法，用不着你去担心。
而对于新行业，我们是不会贸然进入的。目前我们在做的健康产业只是一个探索，希望你们大胆探索，但不要贸然挺进，投资不要太大，要摸索出一套经验来。
我想今后托普能否继续存在和发展关键就在此举，此举做好了、走稳了，保证没问题，这是一剂良药；此举做得不好，托普的发展就有可能发生问题。我们过去存在的问题就是资源不能有效整合、不能最大限度地得到发挥，这对于一个企业的发展来说肯定是不利的。
在规模上，我们的目标是通过两年、最多三年的努力，我们在校的各类学生，包括短期培训的，要超过10万人。我非常感谢朱军和廖清，他们把实训做起来了，而且做得还不错，现已逐渐形成规模，我们的优势就在这个地方。
根据我最近的总结，一个事业的成功有三个最重要的要素：
第一，要思考我们所做的事情是否可能成为所在行业中最好的？
我们的手机？不可能！我们的软件？不可能！我们的电脑如果不搞教育买方信贷，也不可能做好。但是我们的IT职业教育，完全有可能做到中国第一、世界一流。第一的价值和第二的价值是完全不一样的，托普历史上成功的东西不是我们做成第一，也是做成数一数二。我们代理实达终端是中国数一数二的，我们做的模式也是中国数一数二的，所以我们赚了钱；我们做显示屏，也是在短时期内做到数一数二的，所谓的〃北有南通，东有洛普，西有托普〃；我们早期做税务软件也是做到行业首位。当然有些行业的产品市场有限，比如显示屏，市场不大，且较为分散，小公司不但可以做，而且经过努力短期内也可以做到数一数二，因为其投资量不大，再加上显示屏有很多标准性模板，很多小公司不需要开发就可以做出来，所以我们的优势仍然不明显。
教育就不一样，它需要相当多的投入，有规模投资能力的企业首先就很少，再加上要做到数一数二，要深入理解职业教育的内涵，这样的公司就更少了，而这些条件我们托普都具备，所以我们能做到第一或者是数一数二。以后大家不管做什么事首先都要想到是否能在这个行业做到第一或者数一数二，只有这样才能做，否则我们不做！
第二，对所从事的行业要感兴趣，愿意投入极大的热情。只有投入极大的热情，才有可能把事情做好。
第三，不管从事的哪个行业都要有稳定的足够的现金流和利润率。
这三个条件缺一不可，决定了我们能否进入这个行业，决定了我们能否在这个行业做好和做长。
除此之外，还要再加上我们托普人将来要有〃刺猬〃精神。
在这里，我建议大家去看看《从A到A＋》（或者《从优秀到卓越From Good To Great》）这本书，里面谈了很多观点，其中有一点就是一个企业的成员要学〃刺猬〃精神，不要学〃狐狸〃精神。我们有些人很聪明，脑袋瓜很机灵，但是一辈子干不了什么事情，这就是狐狸精神，一天到晚朝三暮四、想这思那的，最后是一事无成。而刺猬早上起来就去找吃的，吃饱了给小刺猬带些吃的回家，其他的什么都不想，非常敬业。刺猬的精神就是勤劳、一心一意、执著，不是人云亦云，不是朝三暮四，不是脚踏几只船，这也符合全球最伟大的投资者巴菲特的投资理念。刺猬看到别人要来进攻时就马上缩成一团，它不去主动攻击人家，但别人要攻击它也不可能。我们做生意也要这样，不要老是去进攻别人，把自己的摊子守好，不让人家侵犯就可以了，到处招惹是非会给自己带来很多麻烦。
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废墟中指点〃未来〃：从狼变成刺猬（3）
所以我们按照这样的标准，首先把公司的身份确认好，然后再把领导班子选好，把重要岗位的人选好。在充分尊重各公司自身特点的情况下，区域集团主要任务就是管理好所属的法人公司，并监督是否在开展符合托普新要求新目标的业务，如果不是，就坚决要求转型，或者马上换领导班子。
这个问题想清了，以后的很多问题就会迎刃而解。
比如公司的市场到底重不重要？市场重要，但它没有我们的定位更重要；技术重不重要？也重要，但它只能是加速公司的发展，不可能使一个濒临倒闭的公司起死回生，也不可能使一个经营良好的公司因其而垮掉，因为它不是根本性的问题。
我最大的失误就是没把在座各位的能力发挥到最好，放到最合适的位置上去。
我们托普不是不可以做其他事情，只要满足以上三个条件，然后找一批刺猬，我们的业务仍然可以延伸。我们现在做得好的业务，如龙继刚和陈维希的税务，为什么还能做下来，因为他们是刺猬；做教育的杨秉楠和文凌、做电脑的袁科、做Health Care的李景华，也是刺猬。我们现在说〃3＋1〃，三个条件再加上做这事所需的〃刺猬〃精神就可以做，做了保证能赚钱。我原来想不通为什么自己做了就能赚钱，而换成有些人做就赚不了钱呢？那是因为我也是刺猬。
当然不是说只有做市场的才有刺猬，我们做技术做财务做行政的也有很多刺猬。我们要使得以后在托普工作的人都是会做事情的刺猬，比如成都托普集团的大刺猬杨秉楠以后要培养出许许多多的中刺猬和小刺猬，要让这些刺猬协助你把成都区域的事情做好。
各位同事都在担心托普会不会有问题，特别是从2002年到2003年这段时间，更是担心得不得了。但是光担心是没有用的。我们只要再经过1~3年的努力，严格按照这种思路、这种方式去做，托普未来的事业肯定无往而不胜。
宋如华谈的第二个问题，是关于托普未来的管理体系。他认为不管什么业务，都可以分成三种类型：第一种类型是成熟业务，第二类是新创业务，第三类是新型业务。
托普目前的IT职业教育、教育电脑买方信贷和数控机床，宋说都算是成熟业务，它的标志在于市场体系稳定、业务模式和财务模式完全有规则、收款付款没有太多的随意性、现金流和利润率稳定。对于处于成熟阶段的这类业务，将来对公司部门和个人的考核是考核它的量，进行指标考核；新创业务，也就是筹办业务，宋如华表示，主要进行目标考核，比如昆山学院；新型业务，主要考核其成长率。宋如华举了个例子……
万宝路公司在20年前其业务的99％是在国内销售，只有1％在海外销售，有一位副总裁分管国内业务，非常能干。公司换了CEO之后，新CEO把这位副总裁调到分管海外业务去，这样大家肯定想这个人是被贬了，这位副总裁自己也想不通。新CEO只给他两句话，一句是你以前的国内业务已经到了巅峰了，而海外业务潜力还很大；第二句是我对你的考核方式不一样了，是按成长率进行考核。
我们也要这样，对于新型成长性业务，我们也要用成长率去考核，迫使其快速成长。
由于以后我们都是围绕教育等行业来做，而这些行业的模式都是很清楚的，所以我们把业务分成这样三个阶段来考核。比如我们的Health Care第一阶段就是目标考核，也不讲利润，只看做了哪几件事情；做起来了有稳定的收入有稳定的现金流有稳定的利润了，再进行指标考核。
建立了健全的考核体系，就能保证我们的教育稳定赢利持续吗？还不行！如果没有一个稳定的激励机制，这种经营也是不可能持续的，我们一定要有一个稳定的非常明确的激励机制。公司以前的奖励机制也不少，但是我们没有规范化系统化去运作。我们在教育设立EO很多人不理解，EO就是要与激励机制结合起来，如果没有激励机制，教育的EO就是一个年级指导员，那就糟了，没什么意思了。
建立激励机制一定要把业务分析好，是成熟的还是不成熟的？是初创阶段还是成长阶段？我们的领导要花相当多的时间去研究这个问题。什么叫CEO？CEO如果天天只是忙着签字，这样的CEO不如不要。真正的CEO应该研究业务是不是满足这三个条件，是不是找到了一批刺猬，有没有给这批刺猬营造了良好的激励机制……这才是最为关键的，CEO就是要做这些事情。其他事情可以分工，让总裁、副总裁去分管公共关系和财务技术等工作，那是一般性管理，一个企业光靠管是管不好的，合适的一批刺猬上了一艘合适的船才能奔向非常光明的前程，这些刺猬的头就是CEO，他能给股东给董事会交上一份满意的答卷，否则永远不行。所以我们在前面提到的〃3＋1〃基础上还要再加上一个〃1〃，即满足3个条件的业务加上一只大刺猬带领一批小刺猬。
〃托普哪怕现在等于零，仍然可以创造一个辉煌的托普，况且我们现在还不是零！〃宋如华在会上不断鼓舞士气，〃我们还有一个任务，作为一个称职的人，都要找好自己的接班人，作为一个有道德的人，都要让他的事业在他不在或者离开的时候能够持续永久地发展下去，如果只有他才能支撑这个事业，在他离开之后事业就垮了，那么这个人在他所有优秀品质中仍然有一个最根本的败笔，而这个败笔也会影响其个人的品质。〃
废墟中指点〃未来〃：从狼变成刺猬（4）
在会上，宋如华表示自己不可能在托普干一辈子，一定要努力去选一个比他更优秀的人来领导托普，〃以后我们干部考核有两个指标，一是业绩，按照前面所提的三种方式进行考核；二是是否挑选到一批刺猬，而且在这批刺猬中是否有能接替你的职位的人。〃
事实证明，宋如华最后找了一大批籍贯浙江的〃刺猬〃。
托普业务人员在开展显示屏业务时，一靠奖金激励，二靠〃狼的精神〃。宋如华曾说：〃我们托普人像一群狼，虽然狼的名声不好，但狼能吃苦耐劳，而且其不达目的决不罢休的精神是众所周知的。另外，狼总是集体行动，每只狼都为自己的团体协力拼命，牺牲自己也在所不惜。〃当时托普操作的《电子快讯》很快还登出了一幅群狼图……〃托普群狼〃。
从狼变到刺猬，真实反映了〃托普经济帝国〃的变迁与沉浮。
Quixit=Quick Exit：又牵出一家神秘公司
国内该安排的都安排了，宋如华出国已无任何悬念。但到美国后，总不能跷起二郎腿吃老本吧。对此，宋如华早早就做了打算，他通过托普集团收购了OTC BB（美国纳斯达克柜台交易板）上市公司……Quixit Inc；时间是2003年1月16日。
Quixit应该是Quick与Exit组合成的缩略词，中文含义为〃快速出口〃，不无巧合的，Quixit公司似乎就是宋如华精心设计的一个快速外出通道。
托普出资20万美元收购Quixit Inc88％的股权，取得了控股权，从而成功实现借壳上市。收购完成后，Quixit Inc公司更名为TOP Group Holding Inc；由托普纽约分公司的董事会成员杨恒明接替出任TOP Group Holding Inc．公司的总裁。
此前，杨恒明曾担任托普控股集团直属成员企业……四川泛美商务顾问有限公司的总经理。该公司设立于2000年下半年，2001年中即被托普宣布清盘，据曾参与此项清理的人员透露，在短短半年时间里，该公司没有任何主营业务，亏损却高达上千万元。泛美公司确实有很多奇怪之处，虽是托普集团的旗下企业，据调查，其办公地点却远离托普集团当时的办公区；不使用总部大量闲置的办公室，在位于成都文武路的新时代广场租了一个写字间；开张后，泛美没有正式开展任何业务，招聘的十几名员工也没有明确的分工，每天就是搞所谓的项目调查，据说还计划搞快餐连锁；在宣布清盘后，总经理也不知去向。
2005年下半年，TOP Group Holding Inc又更名为Soyodo Group Holdings Inc，宋如华出任CEO，公司主要成员有FANG YE、Hai Wu、Tao Zhou、Zong…Zhen Zhou。据知情人士透露，FANG YE即方烨，原托普集团高级副总裁、首席运行官；Hai Wu，从资料上来看，是Soyodo Inc的秘书，27岁，毕业于上海交通大学；Tao Zhou即周涛，曾托普集团资本运营部助理总裁、托普软件助理总裁、董事会秘书等职；Zong…Zhen Zhou即周宗正，从资料上看，60岁，曾任California西湖贸易公司经理，1968年毕业于北京大学。
美交所官方网站显示，Quixit Inc公司1997年5月作为Ximedix．Inc的子公司在美国科罗拉多州成立，以电脑软件等业务为主。公司在2001年开始筹备上市，并于2002年上市，股票的交易代码为QXIT．OB，总股本为500万股，该公司在美交所的交易冷清，股价也一直徘徊在005美元／股左右。其实就是一家纯粹的壳公司，基本上没有业务。
OTC BB市场是由纳斯达克管理的股票交易系统，是针对中小企业及创业企业设立的电子柜台市场。许多公司的股票往往先在该系统上市，获得最初的发展资金，通过一段时间积累扩张，达到纳斯达克或纽约证券交易所的挂牌要求后升级到上述市场。还有一种情况是，比如一家美国上市公司，由于种种原因而停牌，变成空壳公司。然而，这类公司的股票仍可在OTC BB进行交易。通常情况下，OTC BB市场的流通性较差，大约2/3的股票实际处于停止交易状态，股价仅有几分钱，属垃圾股。
与纳斯达克相比，OTC BB市场以门槛低而取胜，它对企业基本没有规模或盈利上的要求，只要有3名以上的造市商愿为该证券做市，企业股票就可以到OTC BB市场上流通了。因此，OTC BB市场又被称为纳斯达克的预备市场（纳斯达克BABY）。换句话说，到OTC BB市场上市本身是很简单的，有一个赚钱的概念与一个好的商业计划就足够。
于是，有人专门购买这种空壳公司，便宜的仅20万美元，然后倒手卖出。想借壳的中国公司花30万美元左右，即可控股这类公司80％~90％的股权。
无论如何，Soyodo Inc都是宋如华在美国的一个重要资本平台。但宋如华要进行增发新股进行融资，就必须为上市公司置换进优质的资产。
Harrison Song洛杉矶卖书卖茶
〃走进书原，胜似回国〃，美国书原广场网站首页的这句话，似乎在暗示着什么。
据调查，〃书原广场〃已成为宋如华在美国的第二个平台，即实业平台。假如宋如华东山再起，除了Soyodo Inc，可能这也是一个主要的平台。一位不愿透露姓名的前托普高管告诉我们，〃后托普〃时代的〃书业帝国〃脉络清晰，宋氏正欲重振〃事业〃。自从2003年离开托普后，该人士一直没有放弃对托普系的观察。
在书原广场网站上我们可以看到，〃书原〃是一个用中国文化产品服务于海外华人的机构，洛杉矶〃书原广场〃创立于2004年
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