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名企大败局:托普检讨-第17部分
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4权力与利益的匹配：让赚钱的人有权，花钱的人无权或只能按授权办事。一个部门如果超额完成了公司规定的利润指标，现金又是正流量，则部门负责人对超额部分有决定权；如果是用股东的钱去做事，就没有决定权，需由股东或其授权人决定，总之不能拿股东的钱去冒险。
5薪资体系不宜一刀切：对于经营部门，从〃基本薪资＋效益薪资〃模式逐步向完全的〃效益薪资〃过渡，效益薪资直接与经营毛利挂钩，限定比例，上不封顶，鼓励致富。部门留多少人，薪资谁高谁低，由独立承担经营责任的部门负责人去决定。对于资源服务部门，确定统一的薪资标准，但要与公司整体效率和个人工作绩效挂钩，并坚持实行末位淘汰。
一个曾经的托普人的心里话
偶然间看到宋主席的新年致辞，感受颇多，作为一个曾经的托普人，总觉得应该将自己的一点看法说出来。
虽然自己现在已是〃局外人〃，但看到宋主席对这几年来工作的总结与反省，依然让我十分感动，我相信每一个对托普有感情的人都会有着和我一样的感受。是的，就像主席说的……虽然已经离开托普，公司的名誉依然与我们每一个托普人有着密不可分的联系。
当然也正是因为这个〃局外人〃的特殊位置，才让我有了与大家不同的视角。
在离开托普的这一年多里，我一直关注着公司的发展与变化。有人说我曾经经历的，是托普最为巅峰的时期；但我自己并不这么认为……因为在我看来，目前的困难虽然很大，但还没有到足以将托普击垮的一刻，只要能正视困难、及时调整，托普必将迎来更加辉煌的明天。
而就目前来说，对于公司确实也到了一个紧急关头。托普怎么了？正如主席总结的，这是长期以来点点滴滴积累、沉淀而出的问题。从我的角度来看，公司这几年虽然一直在高速发展，然而也正是因为长期以来在公众目光的瞩（注）视下，被记者的镁光灯所包围，因而才造成了我们工作中的一些失误。
一、企业形象的建立与保持
长期以来，我们不断地与各级政府、各类媒体接触，期望能得到好的回报……得到政府的大力支持、媒体的正面报道；然而所有做过市场的人都知道，这恰恰是个永远填不满的无底洞，它们总是需要不断的打点、不断地满足；于是，当我们在频繁的机构变更、不断的人员更新过程中，一旦稍有疏忽，就会冒出这样或那样的阻碍，遭遇各种各样的困难。然而，面对这样的情况，公司在处理方式上也确有失误：一味的冷淡、一味的反目成仇，只能给自己树立更多的敌人。
就我的个人看法，认为公司应加强企业形象的管理……不能仅仅借助于公共关系部这么单一的手段，因为作为托普而言，公司并不是没有知名度，在某些时候甚至是〃名声过大〃，才会让原本不大的事给自己带来了太多不必要的麻烦。因此，我们应该换一个角度加大公司〃美誉度〃的宣传。
1利用媒体
我们应该利用现有媒体资源，加强关于托普技术成果、技术创新的宣传报道，定期在专业报纸、杂志及网站上以用户名义发表一些关于公司已建成项目的技术论文，〃制造〃正面新闻以应对外界对公司〃没有核心技术〃的指责。
2建立自己的媒体，加大企业文化、企业技术成果的宣传
长期以来，我们给用户的宣传资料中只有《托普画册》、《托普典章》、《托普之路》再加上几期《托普报》以及相应的产品白皮书；除了信息单一之外，更重要的是，没有一个相对经济的手段来与客户保持长期的联络。但纵观国内其他上规模的企业……万科有他们的期刊《万客会》，对公司文化、理念进行宣传，被誉为业界的〃管理艺术杂志〃；东大有他们的《软件工程师》，对东大的技术、产品应用案例进行变相宣传，甚至被IT行业的技术开发人员作为技术期刊自费订阅……相比之下，我们的宣传工具、媒体，对公司的业务就显得作用不大。
3整合集团力量，对政府机构、行业性大客户本部进行统一商务联络
随着公司机构的不断改革，公司99年的确立的〃扁平式机构组成〃已变得越来越〃纵深〃，每个不同的专业集团都有着自己的利润考核指标，相互之间的〃互通有无、充分利用已有资源〃都成了一次次有关价格的商务谈判，于是许多业务部门就只好为了各自己的项目，对同一个客户〃分头行动〃，其导致的直接后果是：既浪费了公司的资源，重复投入；又在客户心理上造成了〃各自为营〃的不好印象；最糟糕的还在于加大了〃内耗〃，降低了办事效率，与分秒必争的市场竞争环境格格不入，往往对公司经营、经济收益带来不可弥补的损失。
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一场无疾而终的〃反省〃运动（3）
相反，如果我们集中公司的优势资源，建立专门的部门，规范地、有计划地对相应机构进行联络，与之保持长期联系，了解国家/行业的相关政策信息、及时将相关信息反馈到公司相关业务部门，有计划地进行地区市场活动；及时参与同公司、公司产品有关的资质认证、入网许可等工作，一方面宣传企业技术、产品，另一方面为一线市场业务人员提供高层商务支持。我们可以设想，如果有这样一个不以利润为考核指标、而以他们配合各业务部门签下了多少合同为考核指标的部门存在，可以为公司节约、创造多少财富？
二、公司的经营管理机构调整
说到这个问题，我很有点自己在班门弄斧的感觉，不过，从我这样一个〃曾经的中管〃的角度来看，也许与一些人的看法很有一些差别了，因此也不妨一叙。
1机构调整的频率
当我到其他公司去应聘的时候，有人问我〃你也算是托普曾经下文任命过的高管，那你如何看待托普三个月一变的机构调整？〃业界许多人都认为：托普是个〃很奇怪的企业〃。
是的，在IT界，不断的更新是需要的，但对市场人员三个月就调整一次的做法，我私下认为真的是值得商榷。
我在托普的时候也常对自己部门的员工说，公司的制度就是为了增加大家的责任感、紧迫性，所以大家应该将压力变成动力，认真做好工作。可是从内心来说，我直到今天还记得：2000年年中时，宋总要求每个事业部的负责人当面汇报今后的发展规划、产品市场预期；然而就在我们花了一个月的时间市场调查、认真准备，提交了一份连自己都感到鼓舞的报告后，事业部撤消了，人员分流了。可是到2002年，我们当初的规划、预测被一一证实，前期市场投入也终于见到了一些回报，而当时事业部的人，却只剩下一个人还在公司从事该行业。时过境迁，可当初的战友们再聚首时，每每说及此事仍不甚唏嘘。
当然，这只是很片面的一个事例；但推而广之，纵观公司上下，市场业务部门的中管人员中，有几个是有两年以上当地本业务从业经验的？大家都知道：市场人员是第一年熟悉情况、第二年培育市场，第三年才能开花结果，试问：一个负责人连两年的当地工作经验都没有，如何谈得上拓展新市场？
2公司中层业务骨干的培养与保护
说到了市场管理，就不得不说说公司的〃中管〃和〃资深员工〃了。
记得主席曾在大会小会上很多次地提到〃中层管理人员是公司的中坚力量〃，〃资深员工是公司的财富〃，然而，从我这个局外人的角度来看，随着公司机构的不断调整，〃中管〃和〃资深员工〃已经成为历次调整中受冲击最大的层面。
先说中管，以前的高级经理，乃至总经理，如今在公司似乎已经不再属于〃管理层〃，而是实际意义上的业务人员，无论从待遇、从发展空间来看，这些位置都不再像2001年以前那么值得让人尊重……一旦公司机构调整，可能在三个月内你的名字就可以从所有的任命文件中消失。
说起来这像是牢骚话，可如果细想一下，他们作为一线的市场业务负责人，如果就这样轻易流失了，会造成多少的信息和资源流失？积累到一起，对公司会造成多大的损失？抛开极个别素质确实不高、确须弃之的人不说，其实谁又能说这些被分流下岗的人当中个个都没有一点能力？对公司毫无益处？特别是看到近来公司的高管、甚至是资深员工中也有人陆续离开公司，我不禁疑惑……难道说他们真的就对公司没有感情？没有留恋？我自己离开公司时尚且不舍，他们当中有一些人已同公司风雨同行了如此之久，为什么也都就这样离开？有人说他们是〃不能与公司共患难〃，也有人说他们是〃受不了降薪〃，可我不这么认为……当初一个月的工资只有几百块时，他们不一样坚持了过来？细加打听，才依稀明白了他们的一些苦衷：
试想，当你服从公司发展需要，从一个岗位走下来，来到新的工作岗位上，你的上级告诉你〃我这里安排不了你〃；试想，当你负责的部门在机构调整中划给了其他法人公司，新来的领导对你辛苦耕耘的成果一笔勾销，年度考评时不闻不问只打上个〃差〃；再试想，当你作为资深员工想进入其他部门时，领导以一种说不清的口气说上一句〃又是个老员工〃……如此种种，不一而足，你的心中会有怎样的感受？
换个角度想想，这些老员工们，正是为了托普默默奉献的一代……正是他们的共同努力，才使托普从一个默默无闻的小公司一天天发展壮大，才有了托普的辉煌，也正是有了他们的甘于奉献、勇于牺牲的精神，才使得公司的各项改革措施得以顺利实施；随着公司的发展，长成的梧桐树招来了更多的金凤凰，又是他们甘当人梯，将新人推上比自己更高的领导位置。有人说他们的学历低了，不适合领导岗位；有人说他们疲了，没有了冲劲；而事实上，大多数的老员工并不是这样，他们并没有躺在功劳簿上指手画脚，他们同样在不断地调整自己、充实自己、提高自己；然而，公司是否又给了他们发展提高的空间？远大集团的老总说过〃人才，不仅需要引进，更需要通过努力在企业内部不断地培养〃；而我们的公司在近一两年中对待这个问题是不是过于掉以轻心？
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一场无疾而终的〃反省〃运动（4）
当出现有人“把公司的钱揣入自己的兜”时，人们总认为是那些老员工素质低下，但真正计算一下，不难发现：其中的老员工倒是少数，更多的是一些作为人才引进的“凤凰”，他们拿着公司的高薪，享受着公司给予的优厚待遇，却私下给自己跑生意、开公司，更有甚者，将公司巨款席卷而走，还在外面大言不惭地夸耀自己的“能力”。
对比之下，孰高孰低不言而喻。因此，我倒是建议公司在人才任用时，应真正做到宋总在1999年会议上所说的——先考其德，后较其才。同时，加强对员工的培训和培养，选拔一批对公司感情、有忠诚的老员工重点培养，并逐步任命到重要岗位，提高企业的凝聚力和战斗力。
3学习共产党的优良传统，思想政治工作应走在一切改革实施之前
从封建社会到社会主义新中国的成立，共产党的成功之处就在于，她一开始就把思想政治工作摆到了无可替代的重要位置，因此才能团结起不同阶级的力量，实现红色政权的确立。
作为一个企业也是一样，如果思想不能沟通，那再好的管理理念也不可能收到实际的效果。我们的托普在近两三年间经历着重大的变革，但是也正是因为公司规模的膨胀速度过快（从1999年的2000人到2003年的6000人），宋总离大家的距离也越来越远（有时都觉得有点遥不可及了），公司的领导层也越来越“纵深”，于是普通员工也就越来越不明白公司究竟要做什么，心理距离更是越来越远，企业的凝聚力、向心力也日渐削弱，于是才会有了今天的状况。
如果我们换一种方式，在每采取一项举措之前先做好员工的思想动员，提高大家的主人翁意识，那在实施的过程之中是不是会少一些阻力，多一些理解与支持呢？
以上仅仅是我的一些个人看法，言不成物，且多有偏谬，望多多指正。总之，作为一个曾经的托普人，我深知就算离开了托普，走到哪儿别人也会说“那人是托普出来的”，因此我希望公司能够一天比一天更加繁荣兴盛，也希望托普在宋总的带领下能够迎来更加辉煌灿烂的明天！
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〃没有子弹，心里就发慌〃
〃谁能挽救自己？〃2003年3月21日，在托普集团2003年东南地区工作会议上，宋如华发出了如是感慨。宋如华要求大家必须正确处理好社会上对托普的〃各种复杂状态的关心〃，要充满对托普事业的〃热爱〃。中国抗战之所以打了8年，宋说就是因为汉奸太多，托普事业还不成熟，托普的〃叛徒〃也不少。
宋如华提出了几条措施：一是通过〃严格的考核〃来确定员工的去留和升迁，迅速地激活和消除多余的人力资源；二是盘活资产，变成可流通的资金。〃没有子弹，心里就发慌〃，宋说。不过，他仍然认为〃2003年春天是新的一轮机遇和挑战〃，尤其是〃华尔街对托普很看好，很多金融分析师对托普兴趣非常大，这表明托普还非常有发展潜力〃，只要〃紧紧依靠自己，依靠托普事业的全体员工〃，托普依然能〃开创新一轮的事业〃。对托普2003年的业务，宋如华强调了三个方向：〃物流服务〃、〃在线培训〃和〃健康护理〃……早在2002年，他就坚持认为〃教育产业〃和〃医疗卫生〃是两个〃永不衰落的产业〃。
3月，宋如华还对托普集团进行了最后一次调整。他按照区域又将托普集团划分为……成都托普集团、上海炎黄在线集团和北京迈托普集团，其中成都托普集团……下辖华中、华西、西南等片区，业务范围包括信息技术产业、教育产业、生态产业等；上海炎黄在线集团……下辖华东、华南等片区，业务范围包括IT信息技术产业、物流产业、教育产业等；北京迈托普集团……下辖华北、东北、西北等片区，业务范围包括信息技术软件、硬件产业等。托普投资控股集团……主要负责集团内股权、资产等长期投资的政策制订及监督实施。
宋如华认为这次调整最为〃完美〃，使得〃集团各层级职能职责更加明晰，管理服务环节、流程更加精简、规范，责、权、义、利更加明确和高度统一〃。
就像一艘折楫断桅的驳船，托普在茫茫大海中时隐时现……
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〃5·12〃秘密财务大清理会议（1）
2003年7月22日，中国企业家峰会在上海开幕，英国首相布莱尔为150余位中国顶尖企业家作题为〃环球经济〃的演讲。布莱尔说，〃中国的快速发展造就了很多百万富翁，但是，你们只有在所有人富裕后才能算得上真正成功！〃……布莱尔说这句话时，在台下正襟危坐并也准备了演讲题目的宋如华，又作何感想呢？从冰山一角到千疮百孔，昔日的明星公司走到破产边缘，那时的宋如华其实非常焦躁和不安，虽然〃该做的他都已做了〃。
从2002年11月26日托普集团2003财年开始，为〃拯救〃托普，宋如华开始了〃回天计划〃。2003年在短短半年之间，托普集团就完成了40个基本管理制度的起草制定，其中有16个制度是关于财会工作的；自2003年5月起，一场托普集团（内部）资产债务应收款项的清理工作更是〃大张旗鼓〃地进行着……
2003年5月12日上午8：30~9：30，宋如华主持召开了成都、北京、上海三地的电话会议。托普集团本部除了宋如华，参加人员还有高云秋、要刚、任守勤等；北京迈托普集团有李智、袁科、陈晔等；上海炎黄在线集团有洪涛、陆兆祥、田京元、夏育新等；成都托普集团有刘代俊、杨秉楠、许建平等；控股集团有鲁###、蔡勤春、虞新友等。
在会上宋如华要求在1个月之内，将托普集团内控股集团与3个区域集团之间、3个区域集团之间的内部往来全部清理完毕。超过2003年6月12日未清理完毕的，由债权单位自行负责。内部往来的清理以2003年4月25日为基准日，清理内容包括因资金拆借调动、经营业务工程、内部费用结算（如房租、水电）、周转借款、其他挂账等形成的各类内部往来。
清理工作的方式以债权方为主（资金拆借为资金拆出方），按〃谁提请、谁举证〃的原则，由债权单位提供债权数据和相应凭据。债务单位对于债权单位的债权数据和相关凭据经核实后，又无正当理由的（除非有相反事实的凭据），必须在2个工作日内由法人公司董事长邮件或书面予以确认该债务金额，否则债权单位可直接上报托普集团清理工作领导小组组长（或授权人），直接进行确认（附相关凭据）。
会议还要求，控股集团、3个区域集团要各指定一家法人公司，对涉及其他3家集团（控股集团或区域集团）的往来进行汇总归集，将债权额和债务额相互抵消，按净债权额（或净债务额）与其他3家集团（控股集团或区域集团）进行往来核对确认，并附有关债权凭据，最后形成清晰明确的控股集团、3家区域集团之间的债权（或债务）数据，再由控股集团和3家区域集团清理自身内部各法人公司之间的往来。
〃内部经济往来必须按市场化原则进行〃，宋如华指示，其中，教育集团和3家上市公司的债权（或债务）数据和相关凭据要单列处理，〃鼓励和表扬债务人主动向债权人提供其债务数据和相关凭据的行为〃。对于购房及购车借款，宋如华明确表示借款人要限期进行登记和借款确认，〃逾期视为已离职和无偿还能力，交由外部银行自行强制处理〃。
宋如华以〃我自岿然不动〃的心态还说，要以本次清理工作作为契机，摸索工作经验，制定简洁有效、易操作的内部结算纪律，形成托普集团良好的内部信用机制。
〃拯救〃托普，事实上也是宋如华们的一次〃销毁证据〃行动。
在资金运用方面，宋如华一直是用尽心机，专门设置托普金融集团来统一管理融资、资金调拨等事务。这个金融集团被称为宋如华进行资金调度的〃东厂〃，为其出谋划策，具体操作。据《经济参考报》报道，在资金调动手续上，宋如华们都采用电子邮件方式，没有书面的审批记录，以求不留下书面证据。在后来的监管部门调查中，调查组从查封的公司有关人员电脑中获取了资金调拨的大量邮件指令。从邮件指令看，资金划拨相当频繁，一笔资金经常在多个公司和银行账户之间倒账，转进转出数十次，使最终去向难以查清。比如，托普软件关联方浙江普华公司账上设置了〃往来清理差额〃的科目，其中无法核对的往来款差额达229亿元，形成资金〃黑洞〃。
〃5·12〃会议决定托普集团（内部）资产债务应收款项清理工作领导小组、协调小组的日常办事机构为托普集团财务部，使用〃托普集团（内部）清理工作办公室〃专门邮箱，负责以下工作：（1）接受控股集团及各区域集团审核汇总后的数据；（2）对数据牵头进行专业复核；（3）了解工作进度、收集工作问题；（4）将数据和相关情况进行汇总整理，上报领导小组、协调小组。
宋如华通过四川托普科技发展公司控股了托普软件，托普软件又是成都托普科技股份公司的第一大股东，因此，四川托普科技发展公司在〃5·12〃财务秘密大清理行动中的一举一动颇值得关注。在成都托普集团CFO办公室关于各公司为员工支付银行车、房款给四川托普科技发展公司的账务处理通知上，我们注意到通知有如下几点特别提醒：
（1）各公司5月20日前为员工支付给四川托普科技发展公司车、房款，为5月的应付银行的员工按揭车、房款，因此在与托普发展的账务处理上，双方互挂为往来（如果有为其他法人公司代付车房款给托普发展的请在付款单据上说明）；
〃5·12〃秘密财务大清理会议（2）
（2）请根据6月发放工资时的员工扣款明细通知托普发展（不要根据××（作者注：人名）的付款明细通知托普发展，因为××的付款明细与工资扣款有可能不一致，如工资小于付款金额时），同时应与自己已支付的金额核对；
（3）异地公司尤其注意，在做工资支付凭证时按扣款明细通知托普发展，否则员工的车、房款明细不能真实反映。
更值得关注的是，宋如华为什么要求将教育集团和3家上市公司的债权（或债务）数据和相关凭据〃单列处理〃，是不是还隐藏着什么苦衷或不可告人的目的？
《托普集团内部结算管理办法》（1）
一个月后，〃内部往来清理已基本结束，债权债务总体已经基本确定。〃
2003年7月15日，身为托普集团财务金融委员会主任的宋如华与托普集团CEO、托普集团董事局战略研究中心主任任守勤又联合召开了蓉、京、沪的集团财会专题工作（电话）会议。
〃7·15〃电话会议的议题是《托普集团内部结算管理办法》的贯彻执行的有关问题及其他相关财会工作。除托普集团本部的要刚、詹俊武、邵明外，参会人员还有成都托普集团、炎黄在线集团、迈托普集团、教育集团、控股集团的高层，控股集团虞新友请假没参会。
在会上，宋如华语重心长地讲到，托普集团一定要杜绝〃令不行、禁不止〃的现象，托普集团的各项管理制度，必须不折不扣地执行，他强调，〃制度实施过程中，即便存在具体问题或特别情况，也应当坚决执行，再提出建议〃。
〃财会基础工作薄弱，是当前托普集团财会工作的突出问题〃，宋如华说，〃规范税务工作，对民营股份制企业集团而言有着特殊的重要意义。控股集团和各区域集团、各法人公司的董事长（主要负责人）必须组织好税务工作，消除税收隐患、防范税务风险，近期要做好重点清理。〃据参会人士透露，宋如华所说的〃重点清理〃，其中特别关注的又是〃关联交易中的增值税计缴、个人所得税代扣代缴、企业所得税政策优惠〃等执行情况。
作为〃大当家〃，在这个时刻没有人比宋如华更能体会托普之痛。
宋如华在会上提出从2003年下半年开始，加快财会数据中心的建设。为了加强稽核力量，他建议控股集团及各区域集团要建立专门的稽核机构、配备专门的稽核人员，并提高稽核人员工作地位及待遇，并且要与其他财会工作相分离，托普集团本部要明确分管部门（与内部审计工作相分离）。
关于费用预算，宋如华表示要首先保障基本薪资、房租水电费、电话费、通讯网络费以及其他保证集团日常经营管理需要、影响托普整体形象、引发法律问题的基本费用，控股集团和各区域集团要确保按期支付。对内部资产债务应收款项的使用，宋如华也给出了优先解决顺序：紧急的特殊的和基本费用……经营性往来……2003年4月26日以后发生未按期还本付息的资金拆借和其他运营性往来……其他的一般性费用往来……2003年4月25日以前发生的资金拆借和其他运营性往来。
大清理，大收场？托普就像漆黑夜空中飘荡的火团，让人不安。
与宋如华相比，托普集团CEO、托普集团董事局战略研究中心主任任守勤的发言更为具体。40个基本管理制度已经出台，任表示2003年下半年主要是执行、补遗、更新，他说执行的核心在于〃托普集团高层领导的率先垂范〃，补遗的重点在技术和市场方面。目前，财会工作在总体上与董事局的要求还有很大差距，〃仍没有形成积极主动的整体局面，财会信息失真滞后的现象时有发生，财会资源远未能得到有效优化和全面整合……〃
为了解决上述问题，任守勤要求控股集团、各区域集团严格按照《托普集团内部结算管理办法》执行。《托普集团内部结算管理办法》的出台，〃是托普集团董事局的要求和托普发展战略的需要〃……主要是通过四类账户实现财务预算的事中控制、规范费用、经营和运营类往来、通过财会数据中心建立起严密的审核制度、内控制度。
通过四类账户分类管理，任守勤认为可以〃改变托普集团多年来经营预算和费用预算执行与现金流脱节的状况，实现预算执行与资金流紧密结合，逐步从原预算执行的事后控制转变为资金用途清晰、资金来源渠道明确的事中过程控制〃。《托普集团内部结算管理办法》主要专业要求如下：
（1）银行账户分类确定的专业要求
A下达了正式预算（运行）法人公司的各类账户应当是齐全的，无预算的其他公司所有账户都是运营账户。所有储备账户由集团指定。
B力争在银行同一个营业部开同一个公司的多个账户；不能开多个户的，可以确定邻近的银行的账户为四类账户。
C运营账户与经营账户划分，将金融业务部门（涉及银行关系处理和金融业务需要）和经营部门的需求综合考虑。一般不指定有贷款的银行账户为费用、经营、储备账户，仅作为运营账户使用（贷款归还、续贷、支付利息、调入调出资金等）；对于需要资金存量和流量、银企合作关系比较好的银行，可将资金存量、流量最大的银行账户指定为相应账户。
D基本账户与需要现金开支的账户不一致时，各类现金支出要从费用账户、经营账户等转入基本户支取现金。
E保留结算方便、结算速度快的银行的账户为运营账户，以便在大笔资金跨地区快速调动时发挥作用；
F费用账户只有一个，经营账户等其他类别的账户可多个，用于回款的账户可指定为经营账户。
（2）费用账户初始资金的划分和到位的专业要求
A费用账户的初始余额按3季度月平均预算预拨，但须扣除6月26日至今发生的所有费用支出（包括以现金、银行结算方式支付的费用）。
B经营账户、运营账户的余额按文件要求确定，由区域集团董事长行政审批，上报董事局主席备案。
《托普集团内部结算管理办法》（2）
C自8月份起经营账户首先要上缴托普集团和区域集团基金费用后才能向费用账户拨款；2季度的基金费用可从运营账户划拨，但从7月起的基金费用要从8月开始每月从经营账户上缴。
D折旧费用要从费用账户对资产方公司（包括本公司）的运营账户付款。
（3）内部往来事务处理的机构和工作流程的专业要求
在7月25日前
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