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永不言败:我挑战了麦当劳-第9部分
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96年下半年，由于轻信合作伙伴三个月2000万元投资到位的协议，结果在资金严重不足的情况下，将当时红高粱所赚的全部资金投到10个分店的租金押金上，平均一个店交40多万的押金，启租期是三个月。可后来启租期到了，可是合作伙伴违约了，三个月内2000万一分没到。致使红高粱完全处在进退两难的危险境地。进？——需要一千万元，退？——社会影响太坏。
现在反思这种状况，其中最重要的一个原因就是深受以前“投资理念”的影响。本来这么大的投资项目，不仅要严格论证，而且必须确保万无一失，资金没有着落仅凭一个投资协议决不能轻易启动这个连锁项目。事实上，我启动了这个项目，而且由此上演了一系列悲剧：不做吧，红高粱就会被暴光，落一个不守信用的坏名。有的“业主”为了支持自己的民族快餐，本来跟世界著名的西式快餐签过合同书了，知道红高粱要来，宁愿赔违约金也要把店铺租给红高粱；我们经过分析，认为红高粱没有退路。当时媒体对红高粱的定位是：“红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”当时还有位非常关心红高粱的银行领导告戒我说：“乔赢，现在如果红高粱失败，全国老百姓的吐沫都会把你淹死！”如此等等，我已骑虎难下。我前进不了，后退不得，急得直想跳楼。无论如何，我心中只有一个信念，红高粱不能倒下，我必须不顾一切的保住这个民族企业的品牌。最后，全体管理人员宁愿集体“集资”，也要保住这个品牌。
这件事我犯了三个错误：一是轻信了合作方；二是过分相信自己过去的投资“经验”；三是同意用“集资”的办法解决后续资金问题。致使我触到了企业的两大“死穴”。结果不仅没有使红高粱摆脱困境反而走向了“万丈深渊”。
记住：投资既是一门技术性很强的科学，又是一门综合性很强的艺术。投资不慎，就会走向“死穴”。
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反思三
反思三、生意是追求利润、不是追求规模
红高粱经营的第一年，生意兴隆，效益可观。
当时，特别流行一个观点，叫做“零利润经营”，意思是，做企业先不要把利润放在第一位，要迅速扩张，把企业规模做大，不要怕负债，要造声势，要做个知名品牌，然后，卖股权，做上市公司。
97年时，我不仅接受了这种观点，而且，还认为获得了经商的“密宗”。于是，开始实践了这个“策略”。
红高粱刚创业时，我的目标并不大，计划成熟一家就发展一家，不成熟就不发展。第一年生意非常兴隆，效益也很好。进入第二年后，引起了投资人的关注，我开始走增资扩股的道路，头脑有些膨胀了，准备迅速把红高粱做大，我们计划“组团式”发展，以10家店为一组，同时开店，要获得“组团效应”。分别在深圳、天津、北京、河南、海南等地同时开店。当经营遇到困难时，甚至不赚钱时，我的指导思想就是“零利润”策略。公司计划3年不要利润，先要规模和品牌，后求利润。结果3年下来一败涂地。
实践是检验真理的标准，红高粱的教训证明：“零利润”经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐业是不适合的，甚至是有害的。因为小企业，又处于初期阶段没有抗风险能力。把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作失败。
在几年的经营，我认识到：企业必须依据自身的能力，在起步阶段，应采取区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源集中在一个地区、以“利润”为目标，而不是追求“规模”。
一个企业必须要建立自己的管理体系，形成一个好的管理团队，要找准自己的“利润区”。
提到利润区这个名词，我想给读者谈谈《发现利润区》这本书。
我是2000年读到这本书的，读完之后，我十分感慨的说，如果能早读它三年，我可能不会像今天这么被动。这本书给我最大的启发在于，他改变了我的经营价值观。作者认为，有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。认为“规模大，利润就一定大”。这种错误观念对企业特别有害。
企业正确的目标必须是追求“利润”，而不是规模。衡量一个企业的发展策略正确与否，就是看你的利润增加了，还是减少了。作者还告诉我们，随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断的作位移运动，如果企业领导人，不能及时发现新的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。作者特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。
记住：无论是中式快餐业，还是其他企业，要想方设法增加利润，而不是不断扩大规模。如果你要扩大规模时，必须以规模大了，利润不减少为前提；规模大了，利润反而小了，这时宁愿减少规模，而不要减少利润。
针对这个观点，我还想再举一个典型的失败例子，那就是亚细亚的教训。我在亚细亚集团工作过四年，在某种意义上讲，这个企业的优点和缺点都对我有很大影响。在90年代初，亚细亚百分之百的是把追求规模、追求速度放到了第一位，本来在就一家的时候，无论是无形资产还是有形资产都是非常好的，可后来分店越来越多了，利润越来越少了。然而，没有引起总部的足够，反而认为，规模还不够大，继续发展，继续连锁，结果越陷越深，走到了倒闭的边缘。像这样的例子不胜枚举。
几年的实践，让我清醒的认识到，生意就是生意，必须追求利润，而不是追求规模。企业的失败往往从扩大规模开始。“规模大利润就大”的观念对企业有害！
反思四
反思四、不尊重理财“金律”，导致企业财务恶化
无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理，从某种意义上讲，一知半解、似懂非懂比一无所知更有害。为什么这么说呢？答案是，当你一点不懂时，你就会认真听取财务人员的意见。
尤其对民营企业的总经理来说，一旦你自认为懂了一些财务管理知识时，你就可能让财会人员服从你的决策。结果财务人员只好听你的意见，哪怕是错误的意见。
我在财务管理上吃尽了苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。然而，97年以后，红高粱的固定资产，大部分来自流动负债，短期借款。加之，四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量（即营运资金）减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。
民营企业老板，必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
反思五
反思五、连锁理论的误区导致企业失败
迄今为止，我发现在商界，对连锁发展的问题，存在着相当大的误区。这个“误区”就发生在经营者太相信“连锁理论”了。而连锁理论又太缺少可操作性了。
现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把他模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。一般有两种形式，一种是自营；另一种是加盟。而且连锁规模越大越好经营，越大越好管理，因为存在着连锁效应，发展大了成本就降低了，并且还有一个数量概念，一般是7家以上才可以算是连锁企业。乍一看不错呀？连锁经营多诱人呐！于是，许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。
第一家成功了，于是立刻建立连锁模式，走连锁的道路，结果第二家也成功了，也许很幸运，第三家、第四家、甚至第五家也成功了。于是认为这是一个成功的连锁模式，开始快速的发展，开始追求连锁规模。
几年下来，你会突然发现，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了，刚开始你会觉得这是偶然现象或是暂时现象，等利润继续下降时，你可能不明白了，提出这样一个问题：为什么10个店时，利润那么丰厚，可现在50家店了，不仅利润减少了，而且债务又大幅度的增加了呢？慢慢的财务状况恶化了，管理者和公司职员也不那么忠诚了，最后，企业走向了失败。
这种状况不仅仅就在我的身上灵验，而且，我听到的、看到的太多太多失败的案例了。我不想在这里提更多企业的名字，哪家的问题哪家自然十分明白。至少我就是如此，红高粱就是这样发展的、失败的。
刚开始，我认为就我倒霉，发展这么多店，反而不赚钱了。可后来一个接一个的连锁企业同样如此，有搞餐饮连锁的，也有搞商业连锁的。有的倒了，有的还在，可是并没有利润，或者是硬挺着，或是从别的地方弄钱来维持连锁店的经营。这到底是为什么呢？在什么地方出问题了呢？有一段时间，我认为，可能中国缺少连锁发展的机制，或者连锁业本来就是很难成功的一种经营模式。可是，我在研究国外的连锁模式时发现，他们在连锁初期，一般就在创业5年左右的时间里，店铺不断增加的时候，也存在着利润下降，近乎倒闭的现象发生。他们的成功，往往不是靠企业自己的连锁经营和管理的好转使企业走向了最后的成功，而是在关键时候，由金融机构注资或用其方式获得新的投资，使企业走出了困境，最后走向了成功。
这样说来，连锁企业规模一大就遇到问题，是普遍现象，如果没有引入金融机制，那注定就会连不起来，或连起来就死。这种状况与连锁理论有很大的差别，到底是经营出问题了，还是理论本身就有问题？我带着这个问题边实践，边反思，企图找到答案。
记得98年的时候，我认识一位建筑设计师，跟他聊天过程中，我问他：你们搞建筑设计的，必须要遵循什么原理？他说，必须遵循一个基本公式：A≥N/S。意思是说，地基决定层高。谁违背这个规律，谁就会失败。他这一句话启发了我，我想搞连锁业不就是像盖房子一样吗？连锁业本身就是一座“大厦”，要想稳定必须要遵循建筑学的法则——地基的承载力决定层高。那么我们连锁企业的地基是什么呢？不就是连锁体系的“结构”吗？一般来讲是四大结构：资金结构、技术结构、管理结构和营销结构。而且是结构决定连锁的规模（店数）和速度。违背这个原则，连锁大厦就要倒塌，企业就会失败，就要亏损。
按照这个观点和理论来分析一下连锁企业到底犯了什么错误？
往往被一两家乃至十几家分店的生意火暴冲昏了头脑，以为这是成功的模式，就要拷贝，就要扩张，就要加盟、连锁。殊不知，你的四大结构是否合适？是否能支撑那么多店？是否能允许你有那么快的速度？结果超越了自身结构所能允许的速度和规模，“连锁大厦”不稳了、甚至倒塌了。这就像建楼房一样，我们不能因为20层楼都建的很好、很牢固，就认为可以建30层、40层，关键是你的地基结构能允许建多高。如果超出允许范围必然酿成大祸。
我认为，连锁企业的结构（管理、资金、技术和营销）决定你的连锁规模和速度。这个原理应该成为连锁业的第一定律。目前，我国搞连锁业的企业多数不懂这个“第一法则”，最容易犯两个错误：一个是结构小，规模大、速度快；就出现我在上面描述的情况，分店数增多了，反而利润下降了，甚至失败了；另一个是，一开始就建了一个庞大的结构，投资很大，可是规模比较小，等你还没来得及发展连锁呢，就经营不下去了，结果也失败了。犯这个连锁错误的不太多，但我也见过失败的案例。
记住：要想获得连锁业的成功，必须懂得建房子的基本常识。“十层地基盖八层比较理想。”你想建更高的楼房怎么办？答案是：先解决“地基”。
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反思六
反思六：品牌“速成论” 观念导致企业畸形发展
几年的实践我明白这样一个真理：企业知名度可以迅速打造，但名牌不能速成。把企业知名度与名牌概念混淆，会导致企业畸形发展的。
在打造企业知名度方面，我不能不承认，红高粱是成功的。但是我犯了一个错误，把知名度与名牌混为一谈了。另外，还有一个观念支配着自己，认为，只要是名牌，就一定能赚钱。有了这个观念以后，就过分注重了知名度的炒作，而忽视了太多的东西，尤其是管理功夫问题、和企业效益问题，缺少高度重视。
那么什么是名牌呢？
名牌是质量、管理、效率的标志。名牌中凝结的是先进的文化、理念，是管理功夫，是极高的效益，是极强的竞争力。没有这些，是不能成为名牌企业的。
事实上，名牌背后是无数次的失败。名牌背后是功夫，是从无数次失败中站起来的功夫。它需要突破一个又一个的“瓶颈”，克服一个又一个的困难，经过无数次市场的考验，最后无论是产品、服务、管理、技术、效益、知名度、还是美誉度等等都使得消费者满意。可口可乐是名牌，麦当劳是名牌，原因是它有文化含量，比如干脆就有人把可口可乐和麦当劳作为美国人的左右脸，把他们看作美国现代工业文明的代表。不仅如此，他们有世界一流的管理和一流的效益、一流的产品质量和一流的服务。它们赢得了全球消费者的青睐。然而他们都经历了漫长的岁月，他们经历过一次次的失败，可是他们一次次的又站了起来，最后，他们获得了最宝贵的东西——功夫！
记住：没有功夫就没有名牌。而功夫是经过长期实践，经过无数次失败和挫折，最后凝结出来的智慧。
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反思七
反思七：品牌“万能论”对经营有害
过分夸大品牌的作用，认为只要品牌好，就能赚钱，致使企业犯了名牌“万能论”的错误。这个错误也是企业容易犯的。而且，连真正的名牌企业，也在犯这种错误。麦当劳也犯过这样的错误。比如麦当劳在扬州开店就不那么成功，我听很多人说，扬州麦当劳是失败的，我开始不太相信，麦当劳名气这么大，经营这么好，怎么会不行呢？我97年下半年专程到扬州考察了那家麦当劳分店。那个店无论是硬件或软件都是一流的，可就是没有生意。我中午12：20来到麦当劳餐厅，直到13：40，客人还不足1/3，他的餐厅经理告诉我，像这样的生意还算是好的呢。当然不知道现在这个分店如何？
几年的实践，使我们懂得这样一个规律：企业的品牌是重要的，是有价值的。越是名牌企业，他的价值越高。这大家都是知道的，可问题是，你就是名牌企业，也要遵循市场规律，也要做好市场调研。不是因为你是名牌企业，你就放到哪里哪里“亮”！
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反思八
反思八、现代企业需要“四套马车”
现代企业要想成功需要有四套马车的“合力”共同起作用。这“四套马车”都是什么呢？他们分别是：创业家（企业的设计者、信息的制造者、品牌的打造者）；金融家（资本运营师，融资、投资、资本买卖、IPO）；职业经理（企业的管理、营运、市场的营销，利润的创造者）；技术总监。这四种人，缺少哪一种，都很难取得成功。
是的，你仅仅就想做一个小商店、小店铺、小餐馆、小企业，当然不需要这些人员，你只要勤奋，一年过上小康应该没有问题。可是你想做一个连锁业，做一项事业，想创一个品牌出来，你没有这四种人的成功组合，是难以成功的。
任何一个人，都不可能是全知全能的，你既善于策划、你又善于管理，你既善于管理，又非常精于市场营销，而且又是软件设计高手。当然，也不能说就没有这种人的存在，我要说的是，你即使这样的万能型人才，也需要团队，也需要四套马车的组合。我们这个时代已经不是单打独斗的“英雄”时代了。这是综合的时代，是合作的时代。
心理学告诉我们，人与人无论性格、气质和能力，由于后天的不同影响，他们存在着很大的差异。比如擅长创业的人，思想活跃、信息量大、对时代敏感，有不怕一切困难的魄力，这种人从不爱斤斤计较，比较宽容，善解人意，人际关系较好，然而这种人往往不善精细管理，不善于理财，有大手大脚的“毛病”。职业经理，之所以叫职业经理，不仅具有科学的管理手段，而且还具有科学的管理理念，不仅善于管人，也善于理财，这种人还有一个“美德”，就是把对企业的责任作为自己职业道德的重要组成部分；把与企业同舟共济的精神作为管理能力的再现。
但是，他们也有自己的局限，缺少创造性。职业经理如果与富有创新意识性的创业家们紧密合作，必将如虎添翼。
谈到金融家，在现代企业运作中，作用实在太大了。一个企业，一旦你有了一条金融线，你得到的不仅是资金，你得到更多的是“信用”和资产的“倍增效应”。这种效应跟产业资本完全是两个概念。他跟你得到了某一个私人老板或一个什么地产公司给你的投资是完全不同的。企业有了金融机制，有了这条“金融线”，才算你在做一个真正的事业。在全球一体化的今天，这个金融线也都是国际化的，都是专业的投资机构。
我很难想象，一个要做成大的连锁集团的企业，没有这条“金融线”的支持，没有引入金融机制。如果是这样的话，一定是短命的企业，即使很有名气，也是稍纵即逝的。
当然，你有了这条金融线以后，你的职业经理团队，才会壮大起来，才有凝聚力、战斗力。总之，你真想干一番事业，就需要这“四套马车”。如果除了你这一套马车而没有其他“三架马车”的话，就做个小买卖吧，千万别贪大。
记住：在某种意义上讲，麦当劳品牌是金融家们打造出来的。
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反思九
反思九、失败的老板大多身患“多动症”
我在读中国象棋棋谱时，体会最多的是，动“老将”是忌讳，不到万不得已的时候，一般不要移动“老将”。这个原则对经营企业也有启发。
这里涉及一个哲学范畴：静和动的关系问题。在哲学上，静和动是一对矛盾，是事物存在的两种状态，所谓静就是事物稳定的状态，平衡状态；所谓动就是不断的变化。哲学上特别强调要处理好二者的关系。二者关系处理不好，就会出现问题。
当然，哲学上说的静和动与我们日常所说的静和动是有区别的，他要比我们日常的静和动的概念要丰富的多。但是，他给我们一个原则：虽然世界是不断变化的，是运动的，但是相对静止的状态对认识事物的规律是非常有意义的。
我认为，作为企业总经理，必须要处理好动和静的关系，固然不能总在办公室里不动，不了解基层，不做调查研究。不过也不能经常在外，从东到西，从南到北，今天在北京，明天又去深圳，总在动，没有时间坐下来认真思考。别忘了中国哲人的一句话：“静能生慧”。静其实有很多好处，静就是让你的精神放松下来，认真思考和反省。心理学家认为，人在松静的状态下，思维能力大大提高。我们可以分析目前存在的问题，研究未来的发展和战略。再说，现在是网络时代，作为总经理相对保持稳定状态，即使在办公室也不至于出现信息匮乏的局面。
我在红高粱的经营中，就没有处理好静和动的关系，曾经有一段时间几乎每天都在飞机上或汽车上，道是给民航做了不少贡献，可是对企业的经营管理极为不利。我发现，公司老总经常外出、“运动”会造成恶性循环，使企业问题大幅度增加。请你们观察商界这样一个规律：凡是静不下来的老总，生意做的一般都不怎么样。
有人说，“做（坐）生意”的人，远远高于“跑生意”的人。
想想下象棋的原理吧，老将一动，可能就会暴露弱点，就会影响整体的布局。当然不是不动，要动就动得有力、有理、有份量，一动就能化被动为主动。然而，老将也有常动的时候，那就是人家“逼”着你动，你不动不行，你是被迫的动。下棋给我们一个启发，常动的企业老总，往往就是企业问题最多、管理最不善的时候。
我的体会是：患有“多动症”的老板，多数有“情况不明决心大”的毛病，这是失败的前兆。
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反思十
反思十、西式快餐和中式快餐说的不是同一种语言
深圳红高粱分店就在麦当劳旁边，我们是在同一大厦一层商场的左右两侧。他在右边，我在左边。深圳红高粱刚开业时，生意非常火爆，以致于大大影响了麦当劳的生意。那时我们生意明显超过麦当劳。记得刚一开业时，发生了一个很有趣的事情，一天中午，正值生意高峰时段，旁边的麦当劳店经理到我们餐厅考察生意，我们的服务员认出了他，他告诉服务员很想认识我，他们向我报告了这个情况，我马上来到了餐厅，见到了这个经理，就在这个时候，有一位女顾客刚买了一份红高粱套餐刚好坐到我们旁边，他误认为那个麦当劳店经理就是我们的餐厅经理，兴奋的告诉他说：“你们的套餐太好吃了，中国人还是喜欢自己的快餐，比麦当劳好吃，瞧！那边就没有这边的客人多。”这位经理很尴尬的说：“对不起小姐，我不是这个餐厅的经理，我是麦当劳的店经理。”
后来，这位店经理告诉我，他决定辞去麦当劳餐厅经理职务，来红高粱工作，他告诉我，他一直希望经营中式快餐，作为一个中国人，不愿意看到自己国家的快餐业落后，他当初之所以去麦当劳工作，就是为了多学点西式快餐的管理经验，以后还是要经营中式快餐。他在深圳麦当劳已经工作6年了，从员工做到见习经理，又从见习经理坐到副理，后来到美国汉堡大学训练，最后成为麦当劳餐厅的经理。已经有4年快餐店铺管理经验。
几个月后，我被他的精神所感动，当时深圳红高粱公司的总经理也向我提议接受他的请求，并建议他出任店经理。
然而他上任三个月，餐厅的销售额不仅没有提升，反而大幅度下降。听到这个消息我非常吃惊，经了解，我发现问题出在中西式快餐管理方式和管理理念的冲突上。
我在麦当劳成功的十大秘密中谈到过麦当劳的管理理念是“四无”原则，他根本否定厨师存在的概念。在麦当劳每个岗位，都像打扫卫生一样的简单，各岗位的差别，不在手艺，而在规则和规范。于是他把这一套管理办法就搬到了红高粱。一上任就要求店铺取消厨师的概念，每个工作人员都要在短期内适应各个工作站的操作程序，推行3/30计划。即每个人30天学会3个岗位的操作。然而，红高粱当时的生产方式并没有完全实现机械化或工业化，这一套对于以手艺为主的红高粱快餐来讲是不适用的。结果过早否定了厨师的概念，忽视了厨师“手艺”在中式快餐企业中的地位和作用。结果是既缺少了“手艺”，又没有机器设备的优势，造成产品质量下降，销售额下滑。
机器与手艺是一对矛盾，处理的好，就会出现奇迹，处理不好就会影响企业的健康发展。通过红高粱的实践让我深深的体会到“适度工业化”的重要性。我认为这应该是中式快餐的主要生产方式。我们既要工业化，又不能丢掉“手艺”优势。只有把两种明显对立的“生产方式”在中式快餐企业里有机的结合起来，才能形成中式快餐的特色。
麦当劳式的哲学和他们的语言符号与中式快餐的哲学和语言符号迥然不同，用西式快餐的管理办法来管理中式快餐是不灵的。
另外，还有产品组合问题，处理不好快餐品种“多” 和“少”的关系，也会影响中式快餐企业的发展和效益。
麦当劳走的是完全工业化的道路，他的产品组合选择的是“单一化”原则。显然，这个品种组合原则也不适合中式快餐，因为知识经济时代，就是多元化、个性化服务的时代。产品单一化道路不符合今天的市场和消费者的要求。可是，完全多样化的道路又不便于快餐企业的连锁经营和发展。我的体会是，中式快餐企业品种组合走“适度多样化”的道路比较合适。一句话，品种既不能太多，也不能太少。西式快餐和中式快餐是两种不同的语言符号系统。
重新认识我自己
2000年10月29日晚上子时，被郑州市金水区的干警带到公安局。10月31日被刑拘，12月6日被捕，开始了我的囹圄生活。从我国象形文字角度看，“囹圄”（现代人叫“监狱”），就是把犯人给关起来。“关里”既管理。我发现，“关里”并不是最痛苦的，最痛苦的是得不到任何你想知道的消息或信息。
最令我痛苦的就是刚进监号的第一个月，吃不下，睡不着，想不通。每时每刻都在思念自己的亲人，希望知道外面的消息，比如，父母知道吗？二老现在怎么样？知道这消息后会是怎样，能受得了吗？公司怎么样了，还经营吗？
我觉得人在等待“消息”时，简直就像医生说你得了绝症，让你在那里等死一样的痛苦、难熬。
人突然到这种环境，最困难的是改变“角色”，由自由的人变成失去自由的犯人，“民族英雄”一下子成为“阶下囚”，就像让你从此改变走路的方式，由站着走路，变成了跪着走路一样，与其说“角色”难以变换，不如说“心态”，难以调整。
当第一次走进这个地方的时候，就觉得我一下子掉进了周围全是腐烂的死尸堆里一样。40米2的面积里，关押着几十名犯人，有吸毒者、杀人犯、抢劫犯、盗窃犯、强奸犯、黑社会头目等等……
接下来你必须每时每刻要跟他们一起生活，“同吃同住”、“与狼共舞”，简直“令人作呕”。怎么能吃得下饭？睡得着觉呢？
我厌恶周围的一切，根本不愿多看一眼，碰任何地方都嫌脏。
大概一个星期过去了，这个监号里的“值班员”（我们叫“号长”），似乎看出点什么，很直率的对我说：“想开点吧，到这儿来的没一个‘好东西’，你也和我们一样，都是犯人，好不到哪去。该吃吃，该喝喝，啥事儿别往心里搁！”
我也跟他们一样�
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