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领先之道-第9部分
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好中国物流业的发展，正在引进以IT（信息技术）、FT（金融技术）、LT（物流技术）为基础的供应链管理形式，努力实现从综合商社向新型的综合实力型商社的转变。 发现互补的可共享的合作利益 目前，钢材市场出现了生产集约化、客户需求多样化的趋势。市场对钢材加工配送供应商提出了更高的要求，要求钢材加工配送供应商能够最大限度地满足客户的各种需求，直接按照汽车、机械、家电、建筑等行业客户的不同要求，集中加工和配送钢材。另外，客户为了追求生产成本的降低，必然要让钢材加工配送供应商承担起更多的库存风险、时间风险、资金风险。钢材加工配送供应商不仅要为客户提供所需的金属材料，而且要与客户形成一种战略关系，共同发展壮大。当然，这种合作模式在一些小规模的公司之间是无法实现的，它需要双方具备一定的规模才能进行。 建立在优势互补合作基础上的合作公司，主要业务可以是钢材加工、销售、仓储管理和配送服务。即，根据客户要求，剪切加工用于汽车、家电、钢制家具、建筑、五金、工业电器等行业的成型钢材，并且能够对其进行深度处理，如电镀、彩涂等。在未来5年内，在全国主要的钢材消费地区建立加工中心体系，构筑一个能够向国内外客户提供迅速和高质量服务的、中国钢材领域中规模最大、功能最全、品种最多、效率最高、服务最优的现代流通体系，达到钢铁产品年加工配送250万～300万吨的目标。 共同体的形成 三井物产和宝钢从1992年开始就有了综合性的合作，9在此基础上，两年前双方正式提出了在物流配送方面进行合作的计划。经过两年多的运作，计划终于得以实现，双方正式牵手拓展钢铁物流业务。双方合资成立了一家专门从事金属材料加工、配送和管理服务的合资物流公司——上海宝井钢材加工配送有限公司，从而把一种全新的钢铁物流模式带入中国。作为国内最大生产制造企业之一的宝钢集团与世界最大综合商社之一的三井物产联手打造现代钢铁物流新概念。 2002年，上海宝井钢材加工配送有限公司第一阶段注册资金近3 000万美元，其中上海宝钢集团国际经济贸易有限公司出股65％，三井物产株式会社（以下称三井物产）占股35％。下一步的计划是，上海宝井将全面收购、整合宝钢和三井物产在中国的加工配送中心。 经营趋势 合作的重点之一是，三井物产愿意把全新的国际化钢铁物流模式带入中国，而这种模式目前在发达国家已经普遍采用。三井物产在美国为丰田汽车提供的零部件物流服务就采用了这一模式，三井物产为丰田汽车开发的“配送牛奶”物流体系可以保证以最快的速度对客户的订单发生反应，从下订单到供货完成的过程可以用小时为单位计算，物流效率很高。在欧洲，三井物产还为日产汽车构筑了类似的物流系统。 在建立这种钢铁物流模式之前，钢铁用户在市场上采购了钢卷以后，还要自己加工或者委托别人加工成型后才能投产。由于很多用户对原材料的需求不一定上规模，而且时间上比较分散、均匀，自己加工或者委托加工的效益都不是太好。现在他们可以直接向钢材加工配送供应商下达“量身定做”的原材料订单，向钢材加工配送供应商采购根据自己要求加工成型的材料直接投入生产。而其他一些有大规模需求的用户，由于采购原材料占用了大量的资金，给用户带来了巨大的现金流压力和资金风险，而由钢材加工配送供应商集中进行采购、加工后卖给用户，用户不但可以得到更有竞争价格的原材料，还可以大大缓解现金流压力和降低市场风险。 ＇返回目录＇ 书 包 网 txt小说上传分享
第五章 利益共同体（6）
根据这些市场趋势，上海宝井预计5年内，在国内主要城市收购和新建加工能力在10万吨以上的钢材加工配送中心30家；经营着重于采用国际标准进行金属材料的加工、配送及管理服务，提供给客户具有竞争力的物料成本、可靠的质量保证和交货期。 可操作的外部利益共同体的最终落实形式必须通过利益合作者之间的协议与合同，通过协议的利益分配比例和相互的责任规范来完成利益共同体的切实目标。作为对外部战略伙伴而形成的利益共同体的总结，我们以表显示了利益共同体之间存在的价值关系。 表 利益共同体的价值关系 我认为我的公司从利益共同体联盟中受益的部分 帮助我的公司提高竞争能力 为我的公司提供有价值的协力优势 帮助我们降低成本 帮助我们减少重复劳动 帮助我们进行发明创造 帮助我们开拓新市场 帮助我们战胜已有的和新出现的强有力的竞争对手 带给我们其他的利益 我认为你的公司从利益共同体联盟中受益的部分 我们为你的公司提供了有价值的协力优势 我们帮助你的公司降低成本 我们为你的公司减少重复劳动 我们为你们作了发明创造或帮助你们进行创新 我们帮助你们战胜竞争对手 我们提供的其他收益 跨行业的互动式营销中心 格兰仕、康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT、快乐厨房十家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，试水大规模互赠促销模式，进行价格杀手们的渠道整合。格兰仕带动策划这一全新的营销模式——联合互动营销。参与结盟的第一批企业有10家，这个数字滚到上百家、上千家。10现在还有20多家企业急切地等待加入这个联盟，从IT企业到牛奶生产商，各行各业都有，这个联盟体会很快扩张到上百家、上千家。在此次联合营销中，消费者购买格兰仕的微波炉的同时也可以获得厨具、商务通等其他9种产品的优惠，反之亦然，即，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5 000元的优惠券，以任意的组合方式，购买联合企业的产品。 事实上，这个被格兰仕喻为“跨行业的互动式营销中心”的最终模式就是寻找联盟企业的共同利益并且构筑和分享共同利益。许多国内名牌产品看中的是格兰仕在全国的2万个终端，如果彼此间能够相互合作，格兰仕利用自身的销售渠道，也搭卖他们的产品；同时，他们的终端也能推广格兰仕的产品，几十家战略同盟企业同时推广，就会有几十万、上百万个终端，产品的推广与营销成本就能迅速降低。按照格兰仕的设想，格兰仕的产品内销数量每月在80万～100万台，包括空调、光波炉、微波炉、电磁炉、电饭煲等小家电。如果每月发出100万张优惠券，这就是个非常可怕的数量，任何参与其间的联盟企业，可以利用这一巨大的销售网络迅速占领市场，甚至合作可以进一步加深，包括各合作企业甚至可以利用格兰仕海外营销渠道将产品借船出海，销往海外市场。 这是中国第一次出现的搭建在品牌地位之上的企业联盟行为。从这个层面上说，家电联盟，对业界以及竞争对手都颇具威慑力。众多商家联合出手，五花八门的各类产品，凭券优惠的折扣价大多比实际市场售价低50％～70％，折扣力度相当大。而联盟成员不但要对自己负责，而且要接受整个联盟兄弟公司的监督，原先的用于开拓市场的各种费用转化成为直接的销售。如果能充分利用联盟厂商的销售渠道，迅速将货铺到几万、几十万个终端，就可降低促销费用。节约出来的渠道成本与时间成本，足以获得价格的绝对优势。 理论上说，这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大。假如，A、B、C厂家联合促销，各自合法让利100元，则联合起来的每家企业可以新增加合法的200元促销资源为自己企业所用，而且品牌推广也是集中三家工厂的力量，一旦联合起来的工厂数量一多，其市场推广的力量也将呈几何级数增长。例如，欧派橱柜与格兰仕在各自的行业都属于佼佼者，联手则是将单打独斗与联合促销融为一体，通过双方资源的有效配置和资本的优化结合实现规模效益，以求达到“1＋1＞2”的效应。 格兰仕的下一步发展目标要向全球制造的联合营销中心甚至“跨行业的互动式营销中心”进军。目标并不是联合降价促销及单纯的降价，而是一种新的营销模式的诞生；更确切地说，是将联盟各方在渠道整合过程中，节省下来的利润空间让给消费者。在竞争最为激烈的家电行业，这个利益共同体通过规模化、专业化集中取得优势，将在营销手段上遥遥领先。 链上的伙伴 对价值链以外的利益共同体，维系长期而共同的利益目标是利益“永恒”的关键。当我们开展这个有关“利益”分析的最初时，我们总是习惯性地将利益定义在与价值链相关联的成员上，原因很简单，他们之间的利益共享显得更容易被理解和关注，因为这些成员的利益共享的可能性和可行性都比在价值链以外的建立利益共同体的合作关系来得容易和现实。 ＇返回目录＇ 电子书 分享网站
第五章 利益共同体（7）
主观的合作：上、下游关系 在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及的成员对象即与供应链等同。我们通过供应链的模型来分析价值链上的利益合作伙伴关系。在我们谈论链上的伙伴关系时，由于供应链的上、下游原理和逻辑都是一致和相通的，我们不对“与供应商的双赢”和“与客户的双赢”进行分开研究。在图中，我们看到，供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。当我们强调“链上的伙伴”，意思显而易见，即，供应链的所有成员最终的目的都是面向最终客户群。如果最终用户不满意，供应链上的每个成员的利益都受到影响，因此说，链上的成员都是必然的伙伴关系。 图 供应链模型 然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为它的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待客户关系上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往受到公司的重视；相反地，对于采购人员，由于他们是上游成员直接面对的客户，因此在没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。而对于供应链所有成员共同的利益来源——最终用户，他们的利益事实上反映得非常简单：最终用户是产品/服务最终落实的对象，他们往往并不关心额外的利益，他们所需要的仅仅是可靠的质量和理想的价格，再奢求一些，可能是有效的服务。 在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下，首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对供应商的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力加以评估，以将满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。 然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对供应商状况的一种描述。而供应商自身所拥有的实力，与承诺和客户建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有着必然的联系。以此来作为定义合作伙伴的标准，带来的只是一厢情愿。 从先锋企业的成长过程中，我们看到，它们试图通过制定公平合理的操作流程来完善与上游的关系，并获得最大的可共享的利益。以华为的采购为例，11华为的采购原则是：通过设定供应商选择/公平价值判断流程以确保选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。采购流程的基本原则是公平、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。 因此在选择供应商时，CEG有两个主要目标： ■ 选择最好的供应商 ■ 评定公平价值 同时，华为供应商选择流程明确规定了以下几点： ■ 采购集中控制——采购是公司内部惟一授权向供应商作出资金承诺，获得物品和/或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为不规范行为，视为对公司政策的违背。 ■ 供应商选择团队——供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。 ■ 供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。 优异的供应商与客户的关系应该是患难与共、同舟共济的，这涵盖了以下的几个问题： 你想从供应商那里得到什么 怎样让客户找到你 你愿意为他们做些什么 你的客户如何理解价值 他们希望从你这里得到什么 你的客户需要你如何开展业务 他们愿意为你做些什么 你的独特之处 在对各公司的研究讨论中，我们认为一个企业能否健康发展，关键在于能否为公众利益集团（股东、客户、员工、分销商、供应商、政府及社区公众）创造价值。企业创造价值的一系列活动构成企业价值链。价值链分为基本增值活动和辅助增值活动两部分。基本增值活动即生产经营活动，包括生产加工、成品储运、经营销售和售后服务四个环节。辅助增值活动即组织管理活动，包括企业组织结构、人力资源管理、技术研究开发和采购供应管理等方面。根据基本价值活动的先后顺序，价值链可以分为“上游环节”和“下游环节”，原料采购、生产加工属于上游环节，成品储运、经营销售和售后服务属于下游环节。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关；下游环节的中心是客户，价值创造与实现的成功与否主要取决于客户特点。以格兰仕为例，在价值链的上游环节，做到低成本与高质量相结合；在下游环节做到物美价廉，让普通工薪家庭也具备购买力。虽然价值链的各个环节之间是相互关联、相互影响的，但关键一点是企业竞争并不一定要保持价值链所有环节上的优势，而在于垄断某些关键环节的特殊优势。抓住了这些关键环节也就抓住了整个价值链。 ＇返回目录＇ 。。
第五章 利益共同体（8）
这些问题是上、下游之间伙伴关系的基础，它有助于企业决定与之建立的伙伴关系究竟处于哪一水平。然而，“伙伴”关系的利益共同体，与普通交易关系不同。伙伴关系的双方都不会轻易地更换对方，会从长远的角度来看待买卖双方的关系。例如，在选择供应商的时候，一方会考虑对方将来满足自己需求的能力，而不会把注意力单纯地放在目前的能力和优势上面。在伙伴关系经营的进程中，企业必须学会不仅为伙伴关系付出，而且还要从中得到对你有用的东西；这包括：以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用；必须了解整个价值链过程，发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而做到有益于最终客户群和价值链合作伙伴。 客观的合作：运用供应链管理 近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。很多企业纷纷开始了以ERP为导向的供应链管理实施。然而正如我们的研究中所发现的那样，供应链管理的根本是： ■ 企业管理层出于对企业自身利益，即，企业内部资源的管理。 ■ 企业管理层出于对上、下游的利益合作关系，即，企业上、下游资源的管理。 我们因此将供应链管理这个管理学科作为企业之于上、下游之间管理利益共享的学科。我们从供应链上成员的利益看，最主要的问题在于先锋企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求：广泛的研究分析告诉我们，带动链上的成员除了要主观积极地创造良好的合作关系，更要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分企业实行和逐步完善供应链管理是一件非常艰巨的任务；我们在此不讨论ERP的实施，仅仅面对在ERP实施过程中所带动的流程革命以及供应链管理。艰难的转变过程令我们感叹。 为了更好地理解，我们可以简单地讨论一下供应链管理中涉及的内容。例如，企业时常同时面对的这些相互矛盾的情况： ■ 分销商希望一次性加以满足市场起伏的需求，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时迫切需要完成短供货期的终端消费群的需要。 ■ 公司的生产厂要有效地利用各种资源，无法及时考虑生产有损失的订单。 ■ 供应商则希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少产品的内部库存。 可以看出：供应链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持。这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。 先锋企业无不通过实施供应链管理的方式来改善企业与上、下游之间客观和现实的利益合作关系，这些企业实施供应链管理的成功因素也值得我们借鉴： ■ 关注客户 始终把最终客户的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终客户的需要和期望，作为决策的主要依据。 ■ 先进信息技术的应用 开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链内迅速传递。联想1992年自编了财务系统，1996年采用了利玛的MRP…II系统，1998年又实施了SAP的R/3系统，共涉及77个流程，近4 000个参数。12 ■ 与供应商和客户共享详细的信息 如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。 ■ 减少供应商数量 企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。 ■ 绩效定量管理 时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。 ■ 跨职能团队 来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。消除人与人、部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。 ■ 制定利益共享计划 利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。 我们以服务于供应链各环节的物流行业为例，物流领域与厂家商家的利益共同关系很好地体现了价值链上各成员的共同利益。家电领域面临近乎惨烈的竞争，在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争：安得物流由此而生，13美的集团出资70％，安徽芜湖一家贸易公司出资30％，组建了安得物流公司。目前，安得物流除大股东美的外，伊莱克斯、神州数码、TCL、方正等70家家电或电子巨头已成为其客户，外部客户的业务已占总收入的40％。安得物流已成长为一家第三方物流供应商。而从行业整体来看，目前中国家电业的物流提供商并不是真正意义上的第三方物流公司。海尔集团成立的海尔物流虽然实行独立核算，但业务几乎全部来源于海尔集团内部；由科龙和小天鹅两大集团联合组建的安泰达物流，甚至还没有独立核算，基本上还算是集团内部的物流管理部门，为两大集团制订物流方案和提供招标采购服务；绝大多数家电企业还没有关注商业物流，仍在延续自建物流的传统模式。 ＇返回目录＇ 书包 网 。 想看书来
第五章 利益共同体（9）
事实上，海尔、美的、科龙、小天鹅作为制造商和分销商之所以纷纷涉足物流行业，原因是他们已经关注家电行业的最后一块利润源，即来自仓储、运输及库存管理的利润空间。制造商和分销商分别涉及了供应链的上游和下游的物品仓储、运输及库存管理，设想一个年销售额10亿元的企业，其中平均有4％的仓储、运输及物流管理费用，这既是成本的一部分，同样也是利润源。由制造商和分销商自发成立的独立于供需双方的第三方物流显然是链上成员结盟利益共同体的发展方向。 以安得物流为例，由美的和另一贸易公司成立于2000年1月的安得物流有限公司，2002年收入达到亿元，2003达到3亿元。安得物流的第一服务对象就是美的集团，并且非常有远见卓识地将公司定位为市场化的第三方物流供应商，而非美的集团内部的物流部门或物流供应商；客观上，美的集团的业务首先确保了安得物流的基本物流运作，以此可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，美的集团内部的结算中心可以提供融资帮助。 另一方面，由于安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的，在美的集团各独立事业部的物流服务招标中，安得承接的业务只占美的集团的一半。安得对美的的作用体现在：由于安得参与竞争，使其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的第一个目标——降低集团的物流成本。数据显示，2000年美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。现在与2000年相比，由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35％，仓储成本下降了30％，整体的物流成本下降超过了30％。以美的集团现在130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节省了1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。14 供应链管理在今后将成为企业管理的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴——客户、供应商和第三方物流公司组成的供应链具有特殊的竞争优势，因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。我们可以勉强地把企业内部一体化理解为一种智慧，如此说来，实施企业与上、下游之间供应链管理的智慧将是一种大智慧，它是一个众人合力的、可操作的系统智慧。 本章小结 在这一章里，我们主要以价值链为参考，讨论了先锋企业价值链之外的利益共同体，以及企业价值链上的利益合作关系： ■ 与政府的合作包括来自政府的支持以及充分运用各种政府决策：当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下时，政府的推动就不再是“行政干预”而是一种“放手”和“服务”。 ■ 与企业外务战略联盟合作而建立的利益共同体：往往有非常明确的利益共享原则，基于形成对企业具有优势的利益前提，即使是竞争对手，也可以就利益双方各自的优势进行互补的合作。 ■ 与价值链上的各成员的利益合作关系。 先锋企业相信利益共同体的力量，他们愿意并准备付出必要的时间和精力。他们认为，与对企业自身有利的成员利益合作经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。一个企业不可能为所有的人提供全部产品，但通过利益共同体的构建，先锋企业就能更接近这个目标：这令企业得以创造一个有利于盈利的环境，并能始终超越其目前的行业水准。 利益共同体的建构也是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种行为，还是一种思想，更是企业的一项长期的商业发展战略，为先锋企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。 ＇返回目录＇
第六章 拆开文化的礼物包（1）
挑战思想，征服人心。 ——卡莉？菲奥莉娜 在撰写这本研究著作的过程中，小组的几个成员翻阅了具有反映各时期社会形态下的企业和企业领导人的各种作品。我们力图寻找出各个时期下的中国商业文化，并以此来设定企业文化是否与当时的商业文化存在一些联系。结论是：我们发现随着市场经济的深入，企业在中国自70年代末期起逐渐成为社会的基本单元，在这个基本单元中生活工作的人们的思维习惯、精神追求、举止形态、人生抱负等等越来越受企业文化的影响。人们逐渐开始发现了企业的人格化，开始注意到企业领导人物的精神品格是如何造就了不同反响的企业，开始感觉到企业文化对于整个社会文化以及政治的影响。事实上，是企业文化逐渐影响和带动社会的商业文化，而这些领导企业文化的企业领袖们，只有在健康的社会商业文化的背景下才能施展其领袖思想和管理才华。 我们在越来越多的媒体对企业领袖和企业的聚焦上，看到了反映整个民族心理的转变过程：70年代末和80年代初，小说和报告文学成了民族精神的方向标，一篇《歌德巴赫猜想》唤起几代人的科学梦和强国梦。1进入80年代后半期，精英政治一时成为媒体报道的焦点，杰出新锐人物则多出于体制改革的精英。90年代初起，公司的发展如沐春风，发展市场经济改变中国成为一种共识，许多精英人物开始转向了企业。渐渐地，长期穷困的中国人终于认识道：“致富才是硬道理。”富豪榜于是吸引了人们的眼球。 《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于�
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