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领先之道-第6部分
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为“旗舰”以明确的职能导向的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但对各支持流程，包括人事、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构的变迁，并以市场链结构为最终目标。流程管理已经成为非常多的中国成长企业必须运用的管理方式，如何执行这些“西方标准”流程，先锋企业在流程和职能导向两者间的平衡和融合的做法以及“以人为本”的循序渐进的实施过程都是他们取得成功最吸引我们的地方。 在此，我们非常愿意讨论到通用电气。通用电气不仅以其首席执行官杰克？韦尔奇闻名，更是以他推崇的流程管理成为世界最受尊敬的企业之一。9 “成功属于精简敏捷的组织。”每个通用电气人都强调速度、简洁和自信。因为自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用通用电气一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督、最少的决策拖延、最灵活的竞争。“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。通用电气所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题。扼要的问题使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫他们必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。 其次，是外部流程的明晰。通用电气的各项工作都必须勾画出“流程图”作为说明，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信——我们认为通用电气卓越的流程管理方式是这些中国先锋企业的最终方向，只不过，中国先锋企业正在通过模仿、借鉴、自我创新和中国式的改善来实现超越。 本章小结 在这一章里，我们先后提到了中西方文化中表现在管理方式方面的不同之处，我们看到先锋企业的精辟做法： ■ 法治与人治的融合 ■ 严肃执“法”，决不妥协 ■ 流程与职能的融合 移情于法的目的是为了让制度和标准严格、严肃、持续地实施。如果“法”和“人”产生了不一致，问题一定在于“人”，这一点上先锋企业执“法”说一不二，按部就班，从不妥协。我们可以联想到很多外资企业的失败，不是没有先进的标准、制度及流程，而是在实施和执行过程中无法做到有效和持续。更多中国企业由于沿用计划经济体制下的各种管理方式，过于人治管理而导致企业没有竞争力甚至面临破产。 另外，我们试图告诉读者在这个世界上，最善于把握平衡术的企业家也许就在中国，因为中国是这样一个讲求“人与自然融合”的国家。先锋企业的领导者所做的很多平凡的管理改进，事实上都基于“以人为本”的中国传统文化。他们知道，以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学才是最佳途径。 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（1）
一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。 ——塞？梅尔 在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，先锋企业首先选择了渠道。 渠道是先锋企业成长中最关键的外部动力，产品在市场的认可同渠道建设有密切的关系。每个先锋企业基于产品不同，所设计的渠道战略各有不同。由此，我们的研究已不能局限于得到一个渠道战略和管理的方式方法。事实上，结论就在眼前：以渠道作为驱动力，必须创造能取得动力的渠道。 拉力还是推力 品牌知名度：拉力 品牌所产生的影响主要直接针对消费者和最终用户群，品牌强调的是品牌提供商的独立行为，它不与价值链上的其他成员构成直接利益，它的奥妙之处就在于品牌提供商可以在任何逆境下都仍然保持固定的市场份额和相对的品牌忠诚度。这就好比可口可乐或是百事可乐，即使生产部门遭受火灾等非人为因素的影响，可乐还是会畅销，可乐公司也会利用周转的时间差寻找另一个饮料工厂继续生产。 如果我们研究的是整个市场对企业产生的外部动力，施力的方向决定了品牌和渠道最大的不同。品牌面向终端市场，好的品牌对品牌提供商产生拉力——有市场作为拉力的动力源，整个供应链都受到市场的拉力，从供应商至零售商几乎可以抛开烦恼，不加思索地供货就行了。 我们选择戴尔，并认为它是一个说明“市场拉力”的案例。绝大多数的研究都认为戴尔取得飞速发展的核心是直销、速度、价格等等。事实上，无论是直销、速度还是价格都是戴尔取得市场拉力的方式。 我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，戴尔的关键是采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力让戴尔从静止到起步。市场拉力大于它受到的竞争阻力而产生了巨大的加速度。换句话说，戴尔以直销作品牌，所有知道戴尔的人，无论是否使用戴尔的产品，都知道它是个价廉物美的品牌。这让戴尔没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到一个更大的终端市场。 在几乎是100％的世界优秀企业经营经验中，营销上纷繁复杂的策略都是起步和初创阶段的事。它们将绝大多数时间和精力投入到品牌基石的市场建设中，也因此倡导的是“市场营销”（Marketing）而不是“渠道营销”（Channel Marketing）；Distribution Management被译做“渠道管理”，它是市场营销中某一环节的内容，目的是与渠道成员建立合理的合作关系以控制渠道成本和确保消费者在需要产品与服务时不要出现问题。Channel Management也被译做“渠道管理”，它侧重于对产品所占据的不同类型的市场分类管理，如OEM、专卖、工业、商场等。在美国、日本和欧洲，通用电气、IBM、索尼、西门子等这些品牌早已深植人心，它们通过各种市场传媒手段和质量保证，取得并保持品牌的成功。但是，它们初涉市场时市场策略是侧重什么呢？如何在当地和国际市场建立渠道呢？渠道成本怎样是合理的？这些似乎已经不是我们（作为消费群和用户）关心的事情，也不是他们（作为产品/服务提供商）最主要的经营。这些企业侧重“品牌为先”，对它们来说开拓新的市场需求，并且实现品牌对市场的最大影响力才是最重要的，因为有了品牌就有了市场拉力，其他的就会随之而来——渠道显然不被作为首选营销手段。 在总结世界优秀/卓越企业经营的成功之处时，各类研究者很少提及这些企业在建立、管理和争夺分销渠道领域的作为；捕捉到优秀/卓越企业怎样在它们初创阶段赢得市场的材料显得非常困难。由于这些企业历经几代人，品牌伴随着企业的成长过程已经富有内涵；而对于目前的市场竞争，在这些优秀企业看来，渠道是水到渠成的——有了品牌就有了市场，就会有分销商、代理商加盟。 这导致很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者认为时代已经步入“品牌经济”时代，而中国企业没有一家可以算得上真正意义上的成功品牌，所以中国企业显得非常悲观。实际上，品牌本身并不代表“优秀”：品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，品牌依靠企业通过市场营销以及品牌提供商自身形象（产品／服务质量、价格、交货服务等）得以经营，并没有其他含义，最终是否获得市场和客户的满意要看消费者对品牌本身的认知。 渠道成熟度：推力 一个企业在初创起步阶段，要取得高速发展，品牌在中国似乎并没有如此巨大的魔力。关于品牌，我们认为它是一个投资巨大、非常理想的市场拉力。然而中国是一个巨大的消费市场，包容万象，在经济环境健康的中国，可以说任何一个产品/服务都可以取得一定的市场份额，争取市场份额的方式方法显然也并不是只能通过品牌。 在品牌所带来的市场拉力这一点上，中国先锋企业经营得非常痛苦。因为先锋企业与跨国公司在品牌竞争上起点完全不同，并不公平。客观上说，在中国本土已经不公平，在国际市场上就更是如此。中国的行业先锋企业只能以主动积极的态度想方设法地将产品/服务推向市场。这个推力就是渠道，它源自产品/服务提供商所设计和建立的渠道网络。如图，企业在初创阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力；相对地，随着企业通过渠道和产品将品牌逐渐被消费者和最终用户接受，加之对品牌的投入经营，品牌逐渐产生了巨大的拉力来带动渠道。 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（2）
图品牌拉力和渠道推力 中国的“渠道”二字原意为“在河湖或水库等的周围开挖的水道，用来引水排灌”，渠道的寓意已经非常清晰：首先需要有河湖（有源源不断的产品），其次需要开挖水道（建立渠道网络）。商业渠道指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样。它对市场提供“养分”并确保其良好的吸收能力。在渠道的各环节上，制造商主要依赖渠道成员将其品牌形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验。从另一个角度看，渠道不是依赖品牌建立的。品牌知名度好，对渠道的推广和建设当然有帮助，这时的渠道是“水到渠成”。而对品牌知名度弱的企业，渠道成了建立品牌的方式之一，企业需要通过渠道建立品牌的知名度。 我们以通用电气照明和飞利浦照明在中国市场作为研究案例，目的是强调即使同样是两个世界知名品牌，中国市场完全无法做到只依赖品牌拉力而占据市场。通用电气照明和飞利浦照明在中国成立合资企业都在90年代初的上海。从目前的业绩表现来看，飞利浦照明在中国市场上对比通用电气显然是打了个大胜仗。许多分析认为，通用电气照明在中国的逊色表现主要由于合资经营的双方不协调的管理，这是其中的一部分道理。我们从很多材料和报道的分析中得出：更重要的原因是来自对中国市场的渠道认知度。 飞利浦照明从与中国合资方亚明照明有限公司的合作初期，就非常重视亚明原有的销售资源。对当时的飞利浦来说，中国是个神秘的市场，究竟怎样取得市场还是需要中国当地人去解决和开拓。而这些年来，通用电气照明在中国市场的广告和技术投资费用都投入远远超过飞利浦照明，通用电气照明始终专长于建立终端市场的品牌形象和源于“爱迪生”的技术开发；而飞利浦照明在中国市场的竞争中尤其重视其合作方亚明原有的分销渠道，并不采用飞利浦在欧洲以品牌作为市场拉力的销售方式。 在飞利浦照明了解到中国经销商对服务和利益的各种需求后，迅速地将原有的5个办事处在2年中扩展到覆盖全中国的17个办事处，建立了300多个飞利浦特约经销商，并对经销商执行等级管理，确保取得各地随着“中国城市美化工程”的开展而产生的各种照明工程项目。飞利浦照明是第一个用手提电脑和投影仪为中国照明经销商讲解照明设备，帮助经销商实施工程现场的照明设计服务的专业照明企业。 不仅如此，为使经销商的忠诚度不断提高，飞利浦加大了销售服务领域和客户满意度的提升，为经销商开展专业的市场营销、财务管理、应收账款管理、仓储管理等培训。2000年起开始了耗资巨大的经销商“最佳合作伙伴”项目，培训和辅导经销商提高和扶持经销商对市场的进一步渗透水平。这种做法的关键之处在于飞利浦照明对中国渠道驱动力的认知：建立良好的分销渠道体系，服务经销商并确保他们获得利益才是取得中国市场的关键。在以市场推广为主的品牌建设上，飞利浦照明始终保持低调，而随着市场份额的提高，越来越多的消费者知道不仅有飞利浦剃须刀、电视和影音设备，还有飞利浦品牌的灯具、灯泡等等。事实上，飞利浦照明设备已经在中国城市建设中形成了稳固的重要优势。类似地，在飞利浦彩电业务上，自2002年飞利浦正式进入并采用TCL渠道销售网络。 渠道为先 随着产品、价格、广告都无可奈何地同质化，渠道作为一种稀缺资源，不但是渗透进入市场的选择，也是企业主动控制市场的重中之重。从90年代开始，大型百货业开始没落，家电连锁超市开始成为主要的零售渠道企业，中国流通渠道领域开始进入深刻变革时期。由于市场渠道管理和开拓纷繁复杂，先锋企业在没有渠道网络的情况下并不是只通过一味选择代理商加盟形式的渠道建构方式，而是侧重考虑如何避免使各类渠道成员失控的棘手问题。 1992年，TCL集团公司在供过于求的彩电市场中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：1对于大屏幕彩电市场，当时的外来品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受，而中国彩电生产厂家还没有能占据高质低价的市场。 按照传统步骤，TCL要切入这个市场必须经历：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。由于市场机遇不可能等待如此漫长的过程，李东生决定建立一个渠道销售网络，再找工厂合作生产。当时的TCL还没有参与彩电行业，在进入市场的方式上，TCL选择了“渠道为先”的途径：意图是创建一个全国性的营销渠道网络，第一步是要进入市场，以渠道将产品推给最终消费者；第二步就是要摆脱对市场失控的危险，进而引导、控制市场，把主动权掌握在自己手里——渠道网络的存在就意味着成功。 既然这个渠道网络要生存在动态的历史进程中，渠道本身也应该是动态的，而非静态的。这就要求渠道必须把根须深深地植入市场的土壤里，市场的脉搏是如何跳动的，它所产生的轻重缓急的压力，TCL通过网络的触须都可以切实地感知。假如生产商没有自己的渠道触须，就会成为无根之木，只能通过代理商去感知市场的。从这个意义上说，###络的建立，增强了TCL对市场的调控能力：TCL不是通过代理商来调控市场的，而是自己直接调控的，并认为只要确保了对渠道的主控权也就确保了旺盛的生命力，并可以随着网络的发展主动创造新的机会，实现TCL持续发展的战略目标。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第四章 渠道驱动（3）
鉴于渠道网络的建设耗费十分巨大，TCL管理层把压力自上而上地依次传递到渠道的每个环节，让每一位领导人、管理者和员工都感受到强大的压力，最终作用到渠道的进取与发展上，形成渠道网络柔韧性极强的张力。销售渠道的快速分销能力是TCL在经营渠道网络时从一开始就关注的问题。TCL销售网络管理的目标是形成强烈的以市场为导向的营销策略和相对扁平化的组织架构。 从同处公司职能部门的地位上讲，渠道销售网络是完全独立的企业实体，是一个直接面对客户、面对市场的经营者，渠道要对经营的一切后果负法律责任。但从实际运作程序和运作性质来看，渠道又并非完全独立，因为渠道销售需要的流动资金来自总部，同时生产的决定权既不在市场也不在渠道本身，仍保留在工厂；这就产生了第一个生产与市场的信息流通问题。第二个信息流通问题是，消费者需要什么款式、什么功能的彩电产品。由于工厂不直接与消费者接触，这中间的信息搜集与传递只能通过销售渠道来进行。这两个信息流通一旦产生问题，势必会严重影响TCL的整体运作。 由此，TCL解决问题的方式是：把市场调研、产品开发、投入生产、销售推广、跟踪服务、信息处理等环节有机地“流程化的连接”起来，使之成为一个闭环，对各类信息进行系统的、整体的综合，并予以快速反馈。在具体操作中，通过渠道中的各大区、分公司、经营部、办事处和商场信息员之间的密切协作，建立起信息联络及反馈程序。为了完善渠道组织的系统性，在保持城市市场份额的同时还必须实施农村市场开发；TCL由此着手渠道销售的大区域建设，使得决策层更加贴近市场，贴近销售渠道的基层组织，从而有效地进行区域市场协调。 作为渠道型企业，TCL的优势在于： TCL优势 理解和解释 完善的###络渠道 硬件：27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店 软件：经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应 快速的分销能力带来的资金周转和货物周转速度 快速的资金流、物流和信息流既成为TCL规避市场风险的有力武器，又为营销渠道跨行业、跨品牌水平扩充产品线提供了有力的保证 具备一定的信息技术基础 ？ 基于DRP系统的完整的内联网信息系统即将建立，上、下端通联的信息反馈通路为决策提供较为全面的内部和外部信息 ？ 用户服务CALL CENTER系统的应用，实现了对服务全过程的整体监控，使向用户提供增值服务和向多种产品的制造商提供用户反馈信息和产品意见服务成为可能 ？ 先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性，为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件 自建的非营利物流体系 ？ 推进了中转仓的建设 ？ 为多种销售模式的运作奠定了基础干线运输引进竞争机制，降低了运输成本 ？ 推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划 形成了TCL最重要的战略资源 ？ 一大批具有实力的客户群体 ？ 一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍 ？ 千千万万忠实的用户 充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍令TCL甚至开始有意于向专业的制造类渠道型企业发展。目前TCL面临的机遇是，参与家电行业的渠道企业都处于成长转型期。即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的大型家电连锁业，其零售额也只占中国零售业总额的很少份额——扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在近年来的中国家电行业不断上演；这些对于TCL这样一个制造类渠道型企业带来取长补短、发展自己的机会。 由于销售数量多、经营规模大，TCL分销网络的层次丰富、覆盖面广，可以直接渗透一、二、三级市场。目前，仅TCL就在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部、2万多个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3 000多个县、乡、镇。通过以IT网络技术为支撑的###络，TCL公司总部在24小时内就能掌握所有进、销、存的变化。这一点，也是在2001年全国彩电行业普遍亏损但TCL却仍赚进3亿多元的重要原因。2 经历了连续10年年均50％的高速增长后，TCL充分整合企业内部资源，在追求规模扩张的同时，更加注重效益的增长。3 TCL通过DRP系统的建设和完善、基于电话的CALL CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。2001年起TCL在渠道网络运营上开始向规模化发展，进行渠道的整合和改造：TCL的目标是借助现有的渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济式。 又如创立于1992年的波导股份有限公司主要生产移动电话、掌上电脑、系统设备等，目前成为国内最具挑战力的专业从事移动通讯设备及终端产品开发、制造和销售的高科技上市公司。波导的迅速发展非常重要的一个因素是其在渠道建设上所形成的优势：波导拥有覆盖全国的营销动力网，41家销售分公司、300多个办事处、15 000多家经销商、近5万个零售终端。依赖于这个###络，2000～2002年，公司连续三年在国产品牌手机中保持产销量第一；2002年，波导手机产销量在国产品牌中累计率先突破1 000万台，跻身世界第一方阵，仅次于摩托罗拉、诺基亚，位居国内市场销量第三。不仅如此，波导还一直致力于客户服务网络的建设和完善。截至2002年，公司已经建立了30家一级客户服务中心、400余家二级客户服务中心和1 600余个县级客户服务维修站；大规模实施客户回访和信息中心服务。4 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（4）
动态的渠道 我们想通过图显示出一个循环而动态的渠道。由四个注入的因素：渠道体制、渠道运作、渠道建构和市场重心形成了渠道由静而动的共同方向的动力，这些因素随着市场的需要和企业自身的决策而变换，以市场需求为参照，任何一个因素向着市场需求的方向变化则产生正向力，反之则产生负作用力，进而会阻碍渠道的动态作用和持久的渠道生命力。 图 动态的渠道 渠道体制：扁平化 生产企业—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了生产企业的心头之患——销售网络漂移，可控性差。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，曾为生产企业产品占领市场发挥出了巨大的作用；而在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。 先锋企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多： 销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。 由多层次的批发环节变为一层批发，即生产企业—经销商—零售商。 在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 以华为为例，进入2000年来，华为压缩中间环节，增强物流及信息流的效率，将营销渠道进行“扁平化革命”。华为为此推出了“圆桌计划”，5旨在进一步加强代理商队伍的建设。对现有的渠道进行调整，实行短渠道模式，进行扁平化管理，使渠道更贴近用户。华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心的：在全国范围内发展500家二级代理商，把渠道体系覆盖到全国重点地市，最终形成多样化格局。 华为还推出了代理商认证制度，其认证考试分为三个等级：网络工程师、高级工程师和网络专家，对参考人员依据相应的考试颁发相应的证书，最终达到技术培训的目的。5月份，华为在全国16个城市的巡回展览活动开始展开，并在各展区对最终用户、下级代理商展开产品技术、解决方案和市场销售各方面的培训，及时向代理商和用户提供最新、最先进的技术资源，保证用户和合作伙伴的网络应用水平，为用户提供全方位的解决方案，确保扁平化渠道的建成。 类似地，我们在很多候选企业中看到了它们在渠道设计上的共同之处：美的推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保在相对投入比较小的条件下，集中优势力量，使产品进入市场主流渠道。目前美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的凯马特、家居百货、西尔斯等公司）的供应商，而这些零售商为包括通用电气在内的超过10个、世界知名的家电品牌提供OEM服务。美的的销售渠道比较扁平，大多数是通过海外的进口商分销给当地的零售商。如在欧洲，进口商一般是进口后直接分销给超市，通过渠道分销的比较少。在美国，大的零售商占了销量的80％以上，美国几个主要零售巨头沃尔玛、凯马特订单的量通常都很大。6 最近几年，美的又不断在海外贴近重点目标客户的地区起炉开火，设立分支机构，通过与客户的“亲密接触”，获取产品开发和服务的重要信息，并利用海外分公司或办事处及时为客户提供售前、售中和售后服务。美的美国公司、欧洲公司、中国香港公司以及韩国、新加坡等办事处在贯彻面向“大批发商、大零售商、大制造商”导向的营销策略中，为公司联络和服务了一大批国际知名的公司，使美的建立了一个覆盖面很广的国际市场网络，客户网络质量也进一步提升，推动了业务的长远发展。海外分支机构的建立，实现了美的“沟通信息、服务客户、拓展市场、促进研发”的目标，将公司同客户、生产同市场的时空距离拉近了。 渠道运作：一体化 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在由传统型渠道关系向一体化渠道转型的进程中，先锋企业适时而变。企业与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。生产企业与经销商一体化经营，以实现生产企业对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，确保渠道成员为实现自己或整体的目标而努力。 联想渠道销售体系从2002年起开始向服务和技术转型，试图打造一个一体化的大联想。所谓一体化，首先是指联想和渠道本身的一体化，结成一个高效运作的有机体。联想和渠道伙伴之间，不是简单的产品买卖贸易关系，而是相互融汇贯通的一种联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上�
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