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领先之道-第15部分
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第八章 机会从来都没有过剩（5）
基于这个目标，华为正在进行服务变革和结构性调整，不仅在原有设备售后服务方面继续保持优势，提供高质量的服务，而且推出可供客户选择的专业服务、集成服务、外包服务等高端服务，满足不同客户的个性化服务需求，以期支撑客户业务的快速发展。通过组织结构调整，分别建设售后服务队伍和专业服务交付队伍，保障基础服务与专业服务的交付质量。尽管客户需求在不断变化，华为及时提出了“专业、快捷、热忱”的服务理念，以客户需求为导向，谋求与客户的双赢发展。 快速反应的必要条件：利益共同体 首先让我们来了解价值驱动因素影响下的典型商品市场的动态，这些动态并没有细致到客户的个性化需求，我们将重点先放在普遍的商品市场的动态规律。我们以图来说明商品价格在市场上的一般变化特征；我们由低处出发，按顺时针方向循环阅读此图。 图 太多的企业如同骑在木马上旋转的小孩子一样运行于商品市场中，它们需要积极与主动8 当价格处于周期中的低点时，市场上首先表现出躁动。这通常是生产商企图借此刺激价格上涨，尽管上涨几乎没有事实依据，但它会暗示供给不足。9诸如供应能力受到潜在限制或人为自然灾害是如何严重之类的谣言会刺激商品驱动因素。市场会出现许多谣言，如，某种材料在自然界的稀缺，某工厂发生了爆炸或为进行必要的维修需要关闭等。生产商在合作中可能会互相联合（是生产商之间的相互联合，而不是参与它经营的供应商或分销商），供应商也会开始缩减规模或投资于储备。这些驱动因素表现为由于供应不足而争相抢购，其中包括购买商预先订购来增加库存，这种反应皆由躁动及谣言引起。谣言使人们感到供需平衡会被打破，会引起价格上涨的预期效果。当然，买方力图避免通过事先订购来增加需求的做法，而供应商希望利用定价与商品不足来促进销售，增加利润。 反之当价格处于高点时，也是同样的。市场上会出现另外一种躁动。供应商试图延长供给不足的谣传，人为地维持高价。企业内部人士与交易商企图操纵并控制供应，其结果是刺激了商品驱动的因素。不同的影响因素在此起着作用。这可能会吸引更多的厂商进入该市场以期在高价位上获得利润。诸如此类因素会导致供应商生产过度，供应很快就超过需求，谣言又开始了。 所有这些躁动都产生一种预期，那就是供需平衡将倾斜于买方，并导致最终的价格下跌。这使得供应商急于抓住现行高价将商品迅速脱手。同样，购买商由于预期价格下跌会停止订货。卖方陷入了恐慌，只好降价以期促销。 事实上，我们对商品市场进行研究会发现这些市场如同以往的模式一样，一些“偶然事件”会引起相当大的震动。商品供应并不必须以成本为基础。供应商可以准备忍受好几年的收支相等以期待在繁荣的年份获利。这又形成了“买方是市场的受害者”这一范式，并为大多数组织所接受。供应商也未意识到他对于定价负有责任，并声称他们被市场所控制。如何才能打破传统的周期呢？ 打破传统周期的影响，最关键的因素就是买方与供应商（卖方）形成利益共同体合作方式。这时候，利益共同体联盟的共同目标就是对市场供求力量共同理解，以及给予准确猜测，而不再是原先供需关系中的基于成本或价值的单纯目标。鉴于买方需要的是实施更直接的干预，以致能够处于一个优先且持续的地位；利益共同体使得企业可以尝试使用一种更积极的手段（如果善于应变的话）来抵制市场的恐惧、贪婪与欲望，即有条件的供应。 稳定的利益共同体契约可以令买卖双方面对变化的价格市场，无论价格低迷还是高涨，它都确保双方不受市场价格的变化而共同直面竞争对手和市场变化。1997年东南亚金融市场的混乱为大范围内的工业品提供了许多诸如此类的机会。实行利益共同体战略计划的一种措施是独家原材料采购，即无论市场价格如何，买方总是特意向某一供应商采购原材料。短期内，买方可能不得不多支付一些，使其价格超过最低可行价格。紧接着就是预示其正在采用一种不同的定价方法，这可能会使市场作出反应，普遍价格水平将会下降，然后买方就与供应商就未来定价原则达成一致。 Curtice Burns食品公司通过积极的利益共同体联盟合作转变鲜货商品的购买。首席执行副总裁斯蒂芬？瑞特认为“战略性利益联盟管理是成功地管理鲜货农业商品的一个关键”，该公司的新举措进一步证实了其观点的正确性。在Curtice Burns的快速反应机制中，供需经济状况、短缺、气候、政府管制是进行管理的主要对象。对这些鲜货农业商品，管理的成功与否取决于在供应链管理中是否使用了有力的分析方法：与主要肉制品供应商相互合作使Curtice Burns得以重新设计其业务领域，制定新的规范并形成新的准则，这使得Curtice Burns与供应商在其固有的鲜货市场上保持竞争优势，并获得稳定的货源与价格。在与食用油供应商合作的过程中，Curtice Burns制定了一种成本导向型的程式使流动性最小化，并尽量减少使用成本定价确保供应商的利润。这使得Curtice Burns获得了稳定的商品并保持了竞争优势。现在，该公司正为其两三年内的主要开支项目制定采购计划，以此控制其供应业务。这种有效的在供应链外部调整价值的长期计划已使该公司在近三年内降低成本2 600万美元。 ＇返回目录＇ 电子书 分享网站
第八章 机会从来都没有过剩（6）
如何形成基于客户价值的快速反应 我们通过分析联想如何形成快速反应机制，来了解企业应当如何形成基于客户价值和市场需求的快速反应模式。产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多，为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，同时还需考虑促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期以及丰富知识管理和决策支持，联想通过实施电子商务、供应链流程重组等项目，更快速准确地反映于未来客户对产品的需求，同时提供更优质的相应服务。 电子商务的实施：有效的信息获取方式 联想的第三代电子商务包含了以ERP为基础的销售管理和以SCM为基础的供应链管理系统，以及由联想自主开发的PRC系统（下游渠道关系协同系统）。10通过对联想分销模式的梳理变革以及应用中间件技术建立了联想与渠道之间营销和库存数据交互信息系统，共计在147家渠道推广应用，其销量之和已占联想渠道总销量的80％，同时还建立了直接面向指名大客户的CTO模式，从而构架起联想独立创新的精准分销的双链模式。 SCM计划系统的实质是建立了一个科学的模型，不但能够预测中长期（4～12个月）的市场需求，也能预测短期（1～4个月）的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除了利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供应商参考。这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。 而另一端客户的订单（可以是个性化配置订单）通过联想的电子商务系统进入订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和计划也会通过电子商务系统传输到销售预测模块中作为输入参考。再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了联想完整的供应链信息管理系统。 在建立这样的系统以前，首先不存在能够快速获得像代理商销售、库存这样市场最直接信息的方式，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息往往要滞后很多天；其次就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单，通知供应商又要很多天，因此决策往往是滞后的。而在建立了这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间，这就是信息的通透性带来的优势。 精益制造满足个性化需求 目前联想在国内有三个工厂，分别位于北京、上海和惠阳。北京厂主要生产联想的全线产品，包括商用PC、家用PC、笔记本、服务器、外设、手持产品等，产能是每年200万件；上海主要进行笔记本和PC的生产，产能是每年150万台；惠阳除了生产PC外，还生产主板、蓝色家电、线路板（PCB）等。产能情况为PC机每年150万台，主板每年450万片，PCB的制造量为每年1 200万平方英寸。11 为满足客户日益提高的个性化需求，CELL生产方式的应用越来越广泛。CELL的含义就是单人操作，一个人完成整台机器的组装、调试工作。采用配餐式的备料生产，且每人一台工作用机，信息化程度非常高。2000年底，北京厂新厂3条各具备18个标准工位的CELL生产线正式建成投产，目前北京厂可以承接占订单总数50％的小批次订单，产量超过总产量的30％，极大程度地满足了多品种小订单的需求。 CELL生产方式的信息化程度非常高，每个工位可以实现网上接单、网上调用作业指导书、配置正确性的自动核对以及网络下载软件系统的操作。如采用传统的流水线生产，在整机装配环节需要很多工人来完成，而CELL生产方式可以做到从备料检查、整机装配到常温调试，每个人来完成一台。 从装配台的工作机上，工人可以接到任务单，通过订单号可以了解这是什么类型的机器，以及什么时间哪个批次，以及部件信息、编号、需求数量等。了解之后，工人可以直接从网上调用作业指导书，非常清晰地看到装配工位图，如如何装挡板、贴条码等，并配有图示说明。装配之后进行的正确性确认也是由系统完成的，系统对装配完成的机器进行部件扫描，只有确认所有的部件都按规定装配到位，系统才提示成功，此时可以确信此台机器装配正确。硬件装配完成，将进行软件的安装。由于客户要求在机器中预装的系统软件越来越多，按照传统的方式，需要制作一个母盘，然后进行一对多的拷贝，人力物力投入很大。如果用户需要装网卡、传真卡等多个驱动，母盘就需要改动多次。而一个母盘最多只能改三次，必须重新制作一个母盘，这对于制造成本而言也是一个很大的损失。现在工人可以直接从服务器上下载软件系统，大大提高了装配的效率，并降低了制造成本。 ＇返回目录＇
第八章 机会从来都没有过剩（7）
同时，联想立体仓库的信息化程度也非常高，它通过ERP的数据交互，实现在线自动核算、应收、应付账款等财务信息的自动生成，货位准确率达到100％，并且进行动态实时盘点。例如，现有400个软驱，通过采购商务部采购到货，经过扫描之后入库。SCMS系统会自动分配一个地址，堆垛机开始运作。同时，通过与ERP的交互，财务可以看到这批材料的状态由材料采购在途变成材料在库，并根据相应采购计划生成材料应付账款。如果根据生产计划安排，这批物料需要调到生产线上使用。在物料出库扫描的同时，通过ERP系统，财务可以看到物料的状态由材料在库变成在线产品的一部分，并根据批次成本进行在线产品的自动核算。成品下线时经过扫描，发送给渠道，财务产生应收账款。这就是ERP和立体仓库之间的无缝集成，实时交互数据的全过程。 联想的供应链整合 联想的PC销售采用分销方式，遍布全国的4 000多家代理商结联成大联想销售同盟，庞大的###络是带动联想保持高市场份额、取得竞争优势的重要因素。但分销模式带来另一个问题就是如何保证对客户的需求作出快速反应，并及时满足。 过去，联想采用的方法是代理商通过传真发订单，销售人员拿到订单后办销售手续（开销售小票），然后再办提货发货手续。随着业务量的激增，订单处理就成为一个突出的问题。首先是销售人员不知道库存情况，一般是在开小票前打电话询问有没有货。而由于库存情况实时在变化，往往出现开了小票，存货已被别人提走的情况。所以就出现抢库存的现象，销售人员都尽力和库管人员搞好关系，争取让自己的订单先得到满足。其次是库管人员不了解销售信息、采购信息和生产信息，在没有现货时无法告诉客户几天以后才能有货。另外生产线只能根据已有的出货量安排生产，一旦客户需求有变化，就导致大量积压。如果传真订单的填写不规范，录入就容易出差错而导致发错货。 流程革新后，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产的，变企业推为用户拉。用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选、完全个性化的）订单交付系统，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）通过对各类历史数据的分类测算，确保在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。正如我们讨论的快速反应的两大因素，即如何能快速满足客户的订单，又是以最低的成本而不需要备大量的积压库存。这就要求企业建立科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到对市场和客户需求的准确预测和及时反应，并联合各类供应商、经销商根据市场的变化及时作出调整。 代理渠道的满意对联想而言也是至关重要的。经过几年的努力，联想现在已形成了客户订单为驱动，ERP为基础，完全基于网络的订单管理体系。目前，联想网上处理的订单已经达到全部订单的99％。代理商通过互联网，可以查阅到产品的全部信息，填写订单时，只需按照提示，点击所选机型，填上订购数量，相应的付款数额即自动生成。订单中心也省略了手工录入和计算的麻烦，只需对代理商身份真实性进行确认即可，从而使接收订单的时间大大缩短。过去接收一张订单至少要1小时，现在只需几分钟，并且保证了订单数据的准确性。订单的平均日处理量由1995年的378件提高到2001年的1 497件。 通过一体化的订单管理体系，大大加强了联想与代理商之间的信息沟通，为代理商开拓市场、争取用户提供了强有力的支持和保障。联想已经初步实现了电子商务的运作模式。2000年全年，联想通过网上处理订单总额超过了24亿美元，目前通过招商银行每个月的网上结算额就超过2亿人民币。 提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。过去，代理商发出订单后，符合不符合要求，能否供货，何时何地供货，只能通过电话进行追询。现在，订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息，代理商可以通过互联网实时地全程跟踪自己订单的处理状态，包括身份的确认、供货地点和时间的确认、资金审核、交货单的确定、发货到货的具体时间等。 类似地，对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到6万个销售订单的海尔来说，高效率的快速反应系统就意味着企业运作的生命线。2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球58 000千多个###点销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料，制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心实施流程再造12；由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。 根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案的BBP（电子采购平台）项目。经过7个月的艰苦工作，系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。而今，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团供应链的快速反应，带来了显著的经济效益，即采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。 ＇返回目录＇ txt小说上传分享
第八章 机会从来都没有过剩（8）
本章小结 在这一章中，我们讨论了面对众多可能的市场机会，如何以快速反应把握。快速反应作为企业联合其利益共同体共同尊重市场/客户及最终用户所需价值的产出结果；成功的快速反应令企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自客户所需价值，以低成本高速度满足市场需求和客户所需服务水平。 我们认为首先企业应当对来自市场的信息（竞争对手、客户）以及来自其利益共同体（供应商、政策法规）的各种变化信息作出快速反应。企业可以通过4R的方法深入了解市场及客户的需求并对此进行竞争者现状的分析，直接找到需要得以快速反应的内容。4R包括对Relevancy（关联）与客户建立关联；Response（反应）提高市场反应速度；Relationship（关系）营销；以及Reward（回报）合理的利润回报。 为达到成功的快速反应，企业需要最关键的因素就是将各买方与供货商（卖方）形成利益共同体合作方式。这种情况下，利益共同体联盟的共同目标就是对市场供求力量共同理解以及给予准确猜测，并不是原先供需关系中的成本或价值。 基于以上两个条件，企业可以进一步通过几个方式形成基于客户价值的快速反应： ■ 电子商务的实施：有效的信息获取方式 ■ 精益制造满足个性化需求 ■ 供应链整合 实现企业的快速反应机制是为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，以便对于未来客户需求作出更快速准确的反应和提供相应的服务。 ＇返回目录＇ 。 最好的txt下载网
第九章 激励前进力量的灯塔（1）
我为松下制定了250年的奋斗目标。要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。 ——松下幸之助 我们在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类“具有远见卓识的公司”，发现那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命（Vision & Mission）”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。这种在不断发展的过程中，能保持和保证企业最终远景实现的动力正是使一些公司成为精英企业的原因；它们能够适时改造自己，让几代人明确方向保持优异的长期效益。1惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着企业经营的理想。1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业，为的是重新把重点集中在其根深蒂固的目标上。 同样地，我们也考察了相当多的中国企业，绝大多数中国企业都毫不犹豫地将自己企业的远景使命定义为“成为世界级的一流企业”；对比那些拥有经营历史的真正世界级企业的远景使命，中国企业的“远景”让我们觉得内容空洞而千篇一律。事实上，一个构思良好的远景使命包括两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。我们之所以说“围绕企业经营宗旨”，因为企业经营宗旨界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在——是企业存在的不变的本质。价值观和生动的未来前景是对企业经营宗旨的动态补充。各任领导者对企业价值观产生影响，他们有权利决定企业渴望实现、渴望创造的东西；而随着企业发展产生的各类利益共同体，他们帮助企业创造生动的未来前景，帮助企业发现那些必须通过明显改变和发展才能达到的东西。 真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南。但是远景使命又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它也有着不同的理解：根深蒂固的价值观、出类拔萃的成就、令人振奋的目标、社会契约、激励力量、存在的理由，等等。我们以图来说明影响企业远景使命形成和发展的因素。 图 绘制企业的远景使命 戴维？帕卡德（David Packard）1960年在给惠普的员工所作的演讲中指出：企业生存理由触及的是一种除了赚钱之外的，公司存在的更深层次的理由。帕卡德说：“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情（为社会作出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本）……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。” 我们认为经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。事实上，在构建远见卓识的公司具有的关键因素中，经营宗旨是最持久、最显著的因素。威廉？休利特在戴维？帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道。”自从50年前企业刚起步时，惠普之道的经营宗旨就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重、对质量和信誉的追求、对社区责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的戴维？帕卡德、索尼公司的井深大、默克公司的乔治？默克、3M公司的威廉？麦克奈特、摩托罗拉的保罗？高尔文、松下的松下幸之助，他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方（远景使命）也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，经营宗旨却会作为企业的生存价值而永恒不变，它代表着企业存在的理由。 英雄领袖：确立价值观 1980年成为哈佛商学院终身教授的约翰？科特在被问及“你如何看待9？11事件对商业领袖的影响，它将怎样影响未来商业领袖的决策？”时曾做了这样的回答：“当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。2真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低沉情绪，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。但大多数首席执行官在这样的危机中表现失败。他们从公众视线中消失，最让他们担忧的是下个月的销售额。他们没有帮助员工度过这个情感极其艰难的时刻，他们没有同政府官员并肩作战，询问‘我能做些什么’。他们躲藏了起来，他们表现得如此脆弱。” ＇返回目录＇ txt电子书分享平台
第九章 激励前进力量的灯塔（2）
在第二章中我们曾用“行业英雄、企业领袖”来形容先锋企业的“英雄领袖”们，他们不但要应对一个需要他们运转的具体系统，时刻将关注点放在企业合理运转的系统上；更重要的一点是，他们更需要关注整个经济环境、政治动荡、人们的内心需求。很多企业家喜欢说“生意就是生意”，他们压低工资，开除员工，污染河流，他们赚了很多钱，然后他们用这些钱财进行慈善活动，他们开始觉得自己很高尚。而我们在更多的优秀和卓越企业的发展过程中看到的优秀领导者他们思考更为宽广的问题——在企业利润之上的社会责任，他们更广泛地关注世界：一方面承担为股东提供更多分红的责任，另一方面，他们也承担为员工创造更好工作环境的责任，承担制造更好产品与服务的责任，承担降低价格满足需求的责任，承担企业对经济环境和自然环境产生积极影响的责任……一个优秀的�
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