李宁:创造一切可能-第9部分

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　　1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义宏任常务副总经理。李宁并不去管理具体事务，陈义宏同时也扮演着CEO的角色。
　　“李宁非常聪明，头脑灵活，做事情很大度；对体育和体育产业有着深刻的理解。”陈义宏对小他4岁的李宁充满敬意。李宁做事充满激情，而陈义宏做了那么年的市场，能够比较务实，理性成分更多。李宁和陈义宏这对组合，可谓“珠联璧合”。
　　这种近似“完美”的组合，带领着李宁公司一路高速发展过来。在陈义宏任职期间，李宁公司连续七年保持着100％的增长速度，走在了国内民族体育用品企业前列。而在亚洲金融危机期间，李宁和陈义宏共同进行了企业内部改革，把公司从一个家族企业转变为一个现代管理企业。
　　1997年7月，李宁正式决定把总经理位置让给了陈义宏，自己做董事长，去北大读书深造。1998年，李宁去北大学习，陈义宏全权负责公司的业务。
　　2。仁义化解###问题
　　“天下没有不散的宴席”，李宁和陈义宏这对黄金搭档，最后也走到了合作的尽头。
　　陈义宏作为企业的行为领袖，言行举止有些“傲气和牛气”，极容易影响他的下属。有一次中央电视台经济部的制片来李宁公司拍片子，但是一丁点的小事就在几个部门之间互相推诿，最后制片烦了，气鼓鼓地扔下一句“你们李宁公司的作风比机关还机关！”拂袖而去。话传到李宁耳朵里，李宁相当不悦。
　　1998年，公司看似马上就能超过10亿元销售额的希望破灭了。李宁希望构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。
　　四年的时间过去了，陈义宏努力了，但未能胜任。
　　陈义宏是一个凡事喜欢亲力亲为的人。但此时，从总体发展上看，这种做法已经影响到了公司的进程。他对生意充满兴趣，喜欢每件生意自己去做。他亲手建立了佛山设计研发中心，但“包括一双鞋子什么颜色，一件衬衣什么款式，他都要插手”。
　　陈义宏靠悟性做生意。“那不是一个品牌公司的做法”，李宁说，“未来的李宁公司是要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”
　　作为创业###，陈义宏带领李宁踏出了走向品牌公司的一大步，然而现在，他似乎无法突破公司发展的瓶颈。
　　在李宁看来，陈义宏有自己的独到见解，有很多很好的商业创意，是一个适合当老板的人。“但不太可能让一个这样的人按照流程走路。”李宁说。
　　“你要找一个助手。”李宁对陈义宏说，并指出他不应该再插手具体的事务。
　　陈义宏没有反对，推荐了新的职业经理人张志勇，但是他十分失望。“这里已经不需要我了。”他对李宁说，“我出去自己干吧。”2001年，陈义宏主动辞去李宁公司总经理的职位。

一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（3）
李宁望着昔日并肩战斗的战友，真心实意地挽留他，李宁不愿意让一个创业伙伴如此离开。此时，李宁公司正在与意大利Kappa进行谈判，希望代理其品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权。不少实力稍弱的国际专业运动品牌，希望借助一个“跳板”来进入中国市场。
　　这是一个新的市场机会。
　　李宁建议陈义宏来负责组建并管理这个品牌代理公司，并承诺给他股份及保持他在李宁公司的原有待遇。这样，陈既不用离开公司，可以有稳定的收入，又有自己的事业可做，两全其美。而且，比起离开李宁再创业来，起步的台阶要高得多。
　　“时机成熟的时候，我也不会拦住他发展，就像当初没有人拦住我发展一样。”李宁说。陈义宏接受了这个建议。
　　2002年2月，李宁公司同意大利Kappa公司（“背靠背”品牌）签订合同，并成立北京动向体育发展有限公司，成为Kappa在中国地区的总代理。在新的“动向”公司里，李宁公司持有80％股份，陈义宏私人拥有的北京佳利风公司持有20％。在经营和财务上，动向体育完全是独立运作。
　　陈义宏和老东家李宁分道扬镳，似乎是市场的选择，也是个人对理想的选择。
　　用陈义宏自己的话来说：“李宁品牌的树立，不言而喻，有我的心血努力。但是对‘李宁’的个人感情，代替不了实现新的理想的冲动。”所以在这样的情势下，李宁和Kappa似乎没有什么冲突。
　　李宁公司的“###难题”顺利解决。在老朋友聚会的时候，陈义宏和过去一样，背后叫李宁“领导”。这是亲密合作时的戏称，也是保留的敬意。
　　2005年7月，陈义宏出资万元购买北京动向其余80％的股权，正式成为北京动向体育发展有限公司的老板。
　　离开了李宁的陈义宏对于李宁公司——这家自己曾经为之奋斗了14年的公司——心底仍有非常深厚的感情：“从李宁品牌半岁的时候，我就和他在一起。现在他已经初中毕业了，要上高中了，以后还要上大学，希望他能够很好地达到李宁的目标。这条路可能非常艰苦，腾飞要靠智慧，靠团队，靠决策者，所有的因素都要很好地配合起来，而我会一直关注他。”
　　陈义宏说：“14年，在人生旅途中是很漫长的阶段，在李宁公司的14年对我的人生非常重要。而在加入李宁公司之前，我甚至没有在一家单位工作超过3年，是李宁公司成就了我。”
　　3。职业经理乘风破浪
　　1997年以后，李宁公司进行了两个在人事上的重大变革：第一，让自己及公司高级管理人员的家属离开公司；第二，寻找一个能够带领企业走向现代化管理的职业经理人。这两个举措把李宁公司带离了迷茫的沼泽，走向了“二次发展”的阳光大道。
　　在这次变革中，陈义宏退出，张志勇走向了管理的前台，成为了驾驶李宁公司的舵手。
　　张志勇，出生在新疆阿克苏，父母均为上海人。高中毕业后进入首都经济贸易大学读书，后来又完成了北京大学光华管理学院之行政人员工商管理硕士课程。并于1992年12月加入李宁公司，当时李宁公司还是一个只有十几个人的小公司。
　　张志勇具有严谨务实的态度，进入公司后，一直受到陈义宏的器重和提拔。刚开始张志勇只是一名普通的财务部员工，在工作中他表现出良好的个人素质，加上公司的“推”选，1999年4月起担任北京李宁财务总监，参与公司的年度计划和预算制定。
　　张志勇任财务总监时，李宁公司的储运部、子公司、管理部都划至财务总监进行分管。在这种环境下，张志勇逐渐成长为称职的财务总监，成为综合性的优秀管理人才。在平时的工作中，张志勇不满足于简单地做财务，一直都在主动地锻炼自己、提高自己。除了财务分析报告，他还提交涉及运营的报告。
　　2001年3月，陈义宏辞职后，张志勇正式出任李宁公司的总经理。2004年出任李宁有限公司行政总裁及执行董事，成为李宁集团的第三任接班人。
　　张志勇具有良好的组织能力、逻辑思维能力和沟通能力。如果说是陈义宏带领“李宁”走向了第一个辉煌的话，那么张志勇则让李宁品牌这艘巨轮从迷茫中清醒过来，转变了航向，驶向未来的黄金海岸。

一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（4）
在张志勇就任李宁公司总经理的时候，他用了一个星期总结出三个管理目标。
　　“我们要制定明确的战略。”他希望员工能够很清晰地了解李宁的梦想和公司的发展目标。他认为中国公司缺少对公司能力的积累，只是在抓机会。“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家。”只有明确了战略目标，才可能根据它实现能力的持续积累。“第二，一定要把个人能力转变为组织的能力。”为此，要建立相应的制度、流程和容纳每位员工掌握的资源的知识库。“最后，培养接班人，为自己，也为公司的每一个岗位。”
　　随之，张志勇开始了长达三年的系列改革。所采取的一系列措施，都是紧紧围绕着他的三个“施政纲领”展开。如今，这三个目标正逐步实现，李宁公司正沿着张志勇当初设想的方向一步步前进。
　　在所有的问题中，张志勇发现最重要的就是，解决公司发展中的人力资源问题。只要人力资源问题解决了，所有其他的问题，比如公司的管理问题、公司的市场营销问题、战略问题，一切都会迎刃而解。
　　在张志勇上任之初，他和李宁就互相承诺：要消除中国很多企业存在的个人权威过重的问题，把个人的知识变成组织的能力，实现公司持续稳定增长。李宁公司的人员问题似乎解决得相当顺利。这一切离不开张志勇的汗马功劳，也离不开李宁本人的大力支持。
　　针对人力资源管理，张志勇推出了一个整体的规划，紧紧围绕薪金、福利、培训展开。他认为只有这三项互相配合，平衡实施，才能激发每一位员工的潜力。
　　李宁公司提出，薪金和福利要与国际一流的公司拉齐。这是给最好的人才进入公司创造一个必要条件。这个措施随后显露成效，一批来自宝洁、可口可乐、杜邦、耐克等国际公司的职业经理人进入李宁公司。他们带着先进的管理理念和在跨国大型企业里的工作经验，在各自的岗位上发挥着重要的作用。
　　对企业管理的理解，张志勇也有独到之处。
　　在管理方面，他力求法治和德治的平衡，建立规范的管理模式。他毫不留情地批评做错的员工，但事后他会不惜时间和员工进行沟通，指出你究竟错在哪里，让员工心服口服。张志勇说：“法治是公司上规模的保证，但也必须营造出公司内部的温情。也许这样做会很累，但只有这样做，才能使员工保持一个良好的心态。”
　　在渠道管理方面，张志勇进行了渠道变革。近10年来，李宁一直沿袭批发商渠道，由于利润波动，批发商改投其他品牌，李宁的市场迅速萎缩。针对这一弊病，张志勇开始大规模推动李宁专卖店策略。
　　走上专业化的发展道路，是张志勇对“李宁”最大的贡献。
　　张志勇带领着李宁公司全面展开专业化战略，进入专业足球装备领域和专业蓝球装备领域，开发了“铁系列”足球鞋、“Free　Jumper”篮球鞋、“飞甲”篮球鞋、“Top　Gun”系列篮球鞋，而“李宁弓”专业技术的开发，标志着李宁公司专业研发技术进入了国际高端行列。
　　根据数据显示，自2004年张志勇就任以来，李宁公司保持了每年30％左右的增长幅度，这个幅度超过了瑞士信贷对中国体育用品市场整体23％增长幅度的预测。
　　“张志勇是一个很好的经理人，非常严谨认真。”鼎辉国际投资李宁公司的时候，董事长吴尚志和张志勇彼此熟悉，并做出了上述评价。业内有个说法，吴尚志对人的评价是非常苛刻的，但他却毫不保留地把赞美给了张志勇，可见张志勇的能力和他在李宁公司的地位。
　　作为一个公司的总裁，他不喜欢让下属叫他张总，而是让员工直接叫他的名字。
　　在张志勇看来，这样不仅显得亲切，更重要的是培养了一种平等的氛围：“员工有了好的创新思路，有不同意见，才敢、才会直抒胸怀，而这对公司来说是最重要的。”如果别人老是叫张总张总的，那么很容易产生等级观念，产生等级观念进而会产生官僚阶级，这对公司的影响是潜在的。
　　李宁向来是疑人不用，用人不疑，张志勇在李宁公司享有极高的经营自主权，他的大刀阔斧的改革离不开李宁的支持和放权。　。。

一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（5）
张志勇曾经说：“李宁作为一个公司的董事长，却没有签单的权利，李宁的文件还要张志勇签名才可以生效。作为一个公司的董事长，这需要多大的勇气和信任。在中国的企业里，尤其是家族企业里，能把公司的大权交给一个外来人来掌握，李宁真的不愧是李宁。我想李宁品牌有今天，也是理所当然。”
　　如果把李宁公司比作一个足球场，张志勇说他的位置在中场。他说：“我现在位置是中场。作为CEO来说，最主要的职能是公司战略，第二是如何培养接班人，这是CEO非常关键的一个能力之一。最后就是如何真正建立结构导向，建立制度层，如何把一个人的能力变成组织能力。”
　　张志勇认为，自己的能力已经不能再承担更多的战略任务，亟需最佳人选来接任。寻找接班人的行动早在几年前就已经开始，但是具有体育行业经验、有全球性公司管理经验和中国精神，适合公司发展的核心管理者极其难觅。
　　如今，李宁公司制定出三个战略阶段，第一个战略阶段到2008年结束，第二阶段是2009～2013年，2013～2018年为第三阶段。前两个阶段，李宁公司的市场主要在本土，在第三阶段才考虑真正走出去。
　　“三个阶段实施之后，李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。”张志勇说。如今，李宁公司已经进入全球体育运动公司的第二梯队，按照发展势头，近两年就可达到第二梯队最顶尖的公司。
　　在没有寻找到新的舵手之前，张志勇依旧要驾驶着“李宁”这艘航空母舰，勇往直前，向着第二阶段的目标前进。
　　4。国际化人才加盟
　　有人说，今天的李宁公司，可能是“洋务运动”进行得最彻底的本土公司之一。董事长李宁和执行总裁张志勇都是北大EMBA毕业。首席财务官陈伟成则来自路透集团，是一位马来西亚华人。主管市场的副总裁伍贤勇，是位34岁的非常严谨的云南人，之前在宝洁工作9年。还有很多拥有跨国公司背景的人才，如前班尼路总经理王鹂为李宁营销总监，主管市场的副总裁则来自宝洁公司。
　　李宁公司认为：企业的核心竞争力是人才的竞争力，企业不仅要有优质的产品，更要有一流的人才，这些人才要有国际眼光，要有策划意识及市场推广能力。
　　“李宁”拥有的第一批职业经理人有来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等，他们各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。如今，李宁公司新招纳的员工平均年龄不足30岁，大学本科以上占93％。总经理、总监一级的管理人员都在北大光华管理学院受过EMBA教育。
　　李宁公司的员工来自不同的行业领域，但都勇于进取，敢于面对困难、富有创造性和挑战精神。对李宁精神的崇拜、对体育事业的理解、对个人成就感的追求、对李宁公司现代规范管理的认同，使他们汇集在李宁公司，形成合力，组成了这支颇具战斗力的团队。
　　市场部经理张庆原先在北京市政府搞外事，后加盟到李宁公司来，从做宣传文案到客户管理，然后到广告宣传再到市场推广，无论哪个岗位都让他感觉到获得了一个很大的施展才能的空间。“我特别喜欢公司里那种和谐友善的工作氛围，以及李宁本人那极具亲和力的风度和对员工那兄长般的关怀。”张庆说，持他这种观点的员工比比皆是。
　　在专业性人力资源上，因为体育产业在中国尚未成熟，高素质的职业管理团队一将难求，这在中国体育企业中是很突出的问题。缺乏人才，已经成为体育用品行业一个共同的桎梏，但这个问题对李宁公司并没有造成太大的困扰。
　　李宁公司的氛围、李宁的个人魅力，加上公司对社会所做的贡献，对员工来说，李宁公司是一个能够充分实现个人价值的地方。张庆及他的同事们为自己能够成为“李宁人”而骄傲。
　　这种凝聚力和精诚合作的团队精神，也吸引着越来越多的国内外人才加盟。
　　李宁公司更喜欢那些富有国外市场经验的管理者，这群人能力强、素质高、资源丰富、更具备“中国精神”，其来自各方面的活跃思想，是中国企业天然的创新因子。李宁公司不断招募外籍员工，尤其青睐那些热爱中国的老外。
　　李宁公司不仅重视引入国际化人才，更重视充分发挥国际化人才的能力。面对外籍管理者刚到中国时产生的恐惧感和陌生感，李宁公司为他们配备了专门的顾问。由顾问人员伴随，直到他从一个“陌生人”变成一个“熟人”。
　　张志勇说：“最重要的标准并非中国经验，你可以没有中国经验，但一定要有中国精神。”张志勇相信，联系着语言不同、国籍不同、专业不同的人员的共同之处的是“中国精神”。如果外籍员工仅为商业利益而缺乏精神和感情，那么“一出矛盾就不行了”。
　　李宁公司致力于把国际水平和中国精神融合到一起，并应用到最重要的位置上。对国际化人才的引进和有效管理，使“李宁”在国际化及本土发展的道路上越走越远。
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二、识人，妙招助前行（1）
随着公司的发展壮大，加入企业的员工也越来越多，不同的人具有不同的性格特点，也适合不同的工作岗位。把适合的人用到适合的岗位上，这样才能充分发挥人的才能。面对这个问题，李宁公司选择了科学的人才测评工具，利用360度反馈和PDP测评工具，李宁公司做到了为合适的岗位找到合适的人。
　　人，是企业生存发展的根本。如何正确地识人和用人，是企业管理的一个重要任务。正确地认识和判断一个人的能力和潜力，把合适的人配置到合适的岗位上，是企业管理的基础。
　　晚清名臣曾国藩作为一名文臣，通过科举考试走入仕途，组织了叱咤风云的“湘军”，镇压了当时名震天下的太平天国，挽狂澜于既倒，成为大清的风云人物，这和他观人、识人的能力有很大关系。他在位时期，网罗了一大批青年才俊，如李鸿章、李瀚章、左宗棠、郭嵩焘、彭玉麟、沈葆桢、江忠源等。这些人才，不仅帮助曾国藩成就一代伟业，而且各有建树，名垂史册。曾国藩甚至自己总结多年来的观人方法，写下传世名著《冰鉴》。
　　关于曾国藩的识人之术，有一个有趣的故事。
　　有一次，李鸿章向曾国藩推荐三个人才，恰好曾国藩散步去了，李鸿章示意三人在厅外等候。曾国藩散步回来，李鸿章说明来意，并请曾国藩考察那三个人。曾国藩讲：“不必了，面向厅门、站在左边的那位是个忠厚人，办事小心，让人放心，可派他做后勤供给之类的工作；中间那位是个阳奉阴违、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将来作为不小，应予重用。”曾国藩所指的那位“大将之才”，便是淮军勇将、后来担任台湾巡抚的刘铭传。
　　可见，人有诸多不同，有的人可大用，有的人则可小用，而有的人则应不用。正确识人和用人，对于一个企业至关重要。在一个现代企业中，员工数量庞大，不可能如曾国藩那般一一用独有的心法去识别，只有利用科学的人才测评体系，正确地判断人和任用人。
　　对此，李宁公司建立了科学的人才测评体系，有效评估目前管理人员的水平如何，表现如何。这个科学的人才测评体系由360度反馈、PDP人才测评两个工具组成。
　　360度反馈是一个有效的业绩评价和改进方法，世界500强企业中不少企业都采用了这种评价方法。在中国，近年来，也有一部分企业采用，但由于执行不力，很多公司的360度评估流于形式，没有真正落实、做到位。于是，有人认为这个工具已经过时了。而在李宁公司，这个评估工具发挥了有效的作用，成为公司一个重要的评估工具。
　　为了发挥360度反馈的作用，李宁公司对这个工具采取开放和充分地交流的实施策略。在李宁公司，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如两个同级的同事，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？
　　事实证明，李宁公司的360度反馈是有效的。2006年，李宁公司参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，并当选为“中国十佳雇主”之一。
　　华信惠悦咨询公司（Watson　Wyatt）是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司，总部在华盛顿，在人力资源策略、财务、薪酬和福利、绩效管理、员工的交流及退休计划等管理咨询领域享有很好的声誉。
　　华信惠悦公司根据专业咨询经验划分了14个纬度，来评估李宁公司，评估结果和李宁公司的360度整体评估结果对比，基本上一致。比如：华信惠悦对李宁公司的评估结果显示，经理们和整个团队的创新和团队合作表现突出，而李宁公司自身的评估结果也正是这样。
　　PDP测评工具，是李宁公司人才测评体系中的另一个重要工具。
　　在分工越来越精细的现代企业，迅速了解一个新加入团队的人的性格，把不同性格的人组合到合适的岗位上，一方面可以发挥一个人最大的潜能，一方面可以实现团队的合作，提高团队整体的工作效率。PDP人才测评工具为现代企业测评人的性格、快速识人、用人提供了一个有效手段，已经成为越来越多企业了解员工的重要工具。

二、识人，妙招助前行（2）
2005年，李宁公司开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。
　　通过PDP测评工具，一方面可以使被测评人更好地、生动地了解自己的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解自己的同事、伙伴及所在的团队整体上的特质，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙。
　　根据PDP测评工具的测量结果，李宁公司为不同类型的人配置合适的工作岗位。例如Call　Center（呼叫中心）的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高，在组织中是一个协调配合的角色。但相对来讲，“考拉”做决策的速度较慢，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他明确的任务要求。而在选店员时，选“孔雀型”的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。
　　通过PDP测评，公司获得了很多建议性的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导，人员配比要占百分之多少。所以李宁公司一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时，都可以用这个工具来做测评。
　　这样，一个经理看到不同的数据，也会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化情况，便于对比思考。而在招聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注意自己团队里各种类型的人员搭配，并利用这个工具处理员工冲突。
　　在现代企业里，管理工具被越来越多的企业采用，然而，在有的企业里，由于执行时流于形式，所以虽然实施了测评工具，但没有获得应有的效果。李宁公司为了避免出现形式主义，采取了有效的落实措施。
　　在引进PDP的第一年，人力资源部门除了对每个主管进行集中讲授和提供一对一的个人测评报告讲解后，还不停地到各个业务部门和普通员工做访谈，看该部门主管是否将这个工具应用到了日常的管理当中，是否掌握了这个工具的使用技能，对没有完全掌握的人提供进一步指导。
　　李宁公司人力资源总监戴倩说：“通过不断地跟进、确认，PDP测评工具现在不仅HR（人力资源部）会用，所有管理者也都会用了。在招聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注意自己团队里各种类型的人员搭配，开始利用这个工具处理员工冲突。PDP正在逐渐成为我们的一种工作语言。”
　　360度反馈和PDP测评工具的应用，让李宁公司的管理者清楚地看到了公司的整体，看到了别人，也清楚地看到了自己，这和曾国藩的识人辨人之术具有异工同曲之妙。
　　资料链接：360度反馈评价和PDP测评工具
　　360度反馈评价：也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力和业绩。
　　比如：在评估目前经理的时候，360度工具可以全方位地评估他的能力特质、行为表现。如果要考察他在“发展员工”方面的能力，就要看他的下属的评估；而要考察“战略思考”、“商业意识”方面，需要更多地关注他的直接领导对他的评价；而对于“团队合作”方面，就要更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。
　　PDP测评工具：它通过问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型等N种，不同的类型具有不同的性格特质，也易于适应不同的工作环境和岗位。例如，老虎型属于支配型，适于开创性和进取性的工作；而孔雀型具有良好的社交能力，适于市场开发工作；温厚敦和的无尾熊型的人则适合于稳定的工作环境；具有高度精确能力的猫头鹰型的人则适合于架构稳定和制度健全的组织。
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三、育人，化被动为主动（1）
招聘到合适的员工，并不意味着完成了任务。企业在不停地发展，员工只有不断提高，才能跟上企业发展的步伐。在现代企业管理中，企业越来越重视对员工的培训，为企业培养符合企业发展要求的员工，也为企业培养未来发展所需要的领导者。李宁公司正是通过科学的人才培养，解决了公司人才短缺的问题，提高了员工素质，也为公司未来的发展储备了人才。
　　1。创新，有的放矢
　　在快速发展中的中国体育用品行业，最缺乏的是专业管理人才。在全国体育用品生产企业中，互相挖墙角是很常见的事，人才问题已经成为体育用品行业共同的桎梏。
　　在体操明星李小双创立的“李小双体育用品有限公司”中，李小双亲任董事长，他的哥哥李大双任总经理，他们