友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
李宁:创造一切可能-第8部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
存、订货、配送和销售一体化，实现了把最好的东西用最低的价格卖给消费者的经营宗旨，物流效率的提高给企业带来了跳跃性的发展。体育用品行业的巨头耐克，正是通过先进的物流系统实现对市场需求的快速反应，保持其在体育用品行业的竞争优势。
现代化的物流体系正成为我国物流的发展方向，通过构建统一的信息平台，利用先进的信息技术和设备，实现物流系统的智能化、快速化和精确化发展，从而提高物流效率，降低企业成本。
面对现代物流的发展趋势，为了改善物流管理，提高物流效率，2000年，李宁公司对物流系统进行了大幅度的改革。
李宁公司卖掉运输车队，重新梳理物流体系，实施SAP的R/3系统及AFS服装/鞋业解决方案，打通李宁公司的各个关节，保证物流畅通，信息传导快捷高效，实现高效率的物流运输。
在李宁公司，物流部运作着所有产品的销售物流，包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送，统筹安排入库产品，实现了物流运输的标准化操作。
当产品入库的时候，要按照标准进行检验。若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。
比如：采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，先对这15万进行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显示出这些产品已经入仓了。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。
李宁在全国有众多的专卖店和零售点，产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门市店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。
标准化的物流操作流程缩短了物流分拨时间，李宁产品的全国在途分拨时间是天，比业内著名的海尔物流还少半天。与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。
对于李宁公司的产品，不仅大物流完全按照标准化的流程运作，而且具体到某一个地区的配送服务，也有自己一套标准的物流服务协议作指导。
比如在北京，北京市内李宁公司的产品是由李宁公司物流部亲自做配送的。配送中心根据不同店的需求来配货，一周送几次，每次送什么货，都被写入协议内容。这实际上是内部的物流服务协议，专卖店作为内部的客户，把配送中心视为一个物流服务公司，在服务水平上以物流公司的标准来要求。
标准化操作省去了很多麻烦，专卖店知道多长时间来配货，知道什么样的货可以下定单，就不会提出送一双袜子去大兴的要求，因为要货量规定为12双。还最大程度解决了店与店间货物不均及调配的烦恼。txt电子书分享平台
四、组合出击，细节决定成败（2）
通过标准化操作，李宁公司提高了物流管理的效率。然而，面对信息化发展的趋势，用电子信息技术来管理物流，是大势所趋，也是提高公司竞争力的一个重要途径。把李宁当作竞争对手的耐克，就拥有着一个先进高效的物流管理系统。
耐克公司拥有遍布全球的复杂的物流系统，正是通过电子化商务物流方案来有效管理这个庞大的体系。它一直跟踪世界先进的物流技术，及时改进自己的管理系统，以保持系统的先进和高效。
耐克在美国、欧洲和亚洲都拥有自己的配送中心。在美国孟菲斯的物流中心，安装有自动补货系统，能够使耐克保证在用户发出订单后48小时内发出货物。对于仓储管理，耐克采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，逐步实现无纸化分拣作业。高效的物流技术的运用，降低了成本，提高了工作效率，保证了耐克在同行中持续的竞争力。
李宁公司积极应对市场竞争，也悄悄开始了物流信息化的进程。
2000年6月，李宁公司引进德国SAP的R/3软件及AFS（服装/鞋业解决方案），建立企业ERP系统。ERP系统在李宁公司的成功实施，为公司带来了连续3年20％的业务增长。
面对信息化管理给李宁公司带来可喜的变化，李宁公司决定将信息化贯彻公司业务的每一个流程。为了配合物流系统的实施，李宁公司在ERP信息系统的基础上，配合物流实施项目，对原有的流程进行调整与优化，以期达到更好的应用效果。
李宁公司相关负责人说：“通过完善信息管理系统，加快我们的物流分拨和配送速度，降低成本。系统上马后分拣的准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；同时会很大程度节省仓储面积，增加库容。我们不打算再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。”
李宁说：不做中国的“耐克”，要做世界的“李宁”。要做到世界的李宁，除了优良的产品，更离不开先进的物流系统，只有快速的物流运输，才能更好地服务市场。
标准化操作和信息化管理，让李宁公司的物流运输走在同行业前列。
2。库存，痛定思痛
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、订货提前、货物运输有变，生产时间保障等。为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。
对于一个制造企业来说，有效管理库存可以降低供应链成本。通过有效管理库存，可以使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低。库存的流转速度决定着企业现金流动的速度，更高更快的现金流动能够提高企业竞争力，为企业带来更多的利润。
在服装行业，库存有这样一个惯例，每卖出一件商品，至少要准备件商品进行库存周转。随着李宁公司销售量的增大，规模的扩张，运转效率和库存周转速度成为其面临的主要问题。
伴随着1997～2002年公司的调整整顿，李宁公司迈进了第二轮发展的良性循环，逐步拉近了和国际知名品牌竞争的差距。在国内市场上，李宁的市场份额跃居第一位。
在库存周转率上，李宁公司却和那些大的跨国竞争对手存在很大的差距。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70～90天，而李宁公司2004年中期业绩显示，其平均存货周转天数124天。
库存周转率的落后意味着李宁公司的存活占有更多的资金，影响着现金流动和资本回报率。
一直以来，李宁公司只是重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这儿获得利润，很少去重视物流周转中的利润。整个公司的销售管理处于粗放状态，很少有人把精力放在精细化运营上。
2003年1月，陈伟成卸任路透社刚刚半年，就被猎头公司“猎”到了李宁公司，并出任集团CFO。老练的陈伟成在进入公司之后，在员工庆祝突破10亿元销售额大关的欢呼声中，敏锐地意识到了潜在的危机。
四、组合出击，细节决定成败（3）
2003年，李宁公司全年的存货占销售额的比例，尽管定位于中高端的李宁公司有着50％的毛利率，可是这一年的净利润却只有。此外，随着业务规模的扩张，供应链效率的低下，运营现金流的压力日益显现。
李宁公司在2003年的平均库存周转天数为161天，而国际体育用品巨头耐克和锐步在国内市场的平均库存周转天数分别为84天和64天。换句话说，从资金使用效率来说，李宁公司只有耐克和锐步的一半左右。
很长一段时间里，陈伟成在库房里爬上爬下，翻看产品的日期和品质，他相信李宁公司的库存周转天数可以大大缩短，随之便坚定而果断地开始了降低库存周转率的进程。
一方面，他坚持不懈地向员工解释“减少库存周转天数，能节省千万流动资金”的道理；另一方面，他严格实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。
“我们的订货数量动辄是以百万件（双）来衡量的，存货周转天数的下降，对李宁公司而言至关重要。为什么我要反复强调对库存的管理，就是因为这背后隐含的答案是对现金流的增加。”陈伟成极其准确地把握到了李宁公司业务的关键点。
2004年下半年，李宁公司将提高库存周转率作为公司重点工作之一。李宁公司成立了专门的工作小组，由销售、财务、生产、产品等多个部门的人员组成。在重新调整的KPI考核指标中，强化了供应链运营的考核比重，促使销售部门不仅关心卖出多少产品，还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求。
2004年8月，库存周转小组召开第一次会议，明确将清理库存作为小组第一阶段的工作重点：2年以上的库存必须清到零，1年以上的库存清理70％以上。这项工作交给销售系统直接推动，由经理办公会监督执行。
清库的关键在于清理自营渠道。在李宁公司的销售体系中，30％为自营体系。针对自营体系的清库工作，李宁公司采取了有效的措施。
由销售系统负责对零售终端进行分析，提出促销方案，以确保渠道中的积压存货迅速降低；而物流部门则针对整体库存状况并结合渠道库存实际情况，向销售部门提出下半年的清货方案，重点清理两年前的积压库存和断码存活。
缩短订单前置期以及存货在库时间，加强库存分析和预警，确定合理的订购周期和订购批量，以防止产生新的存货积压。要求销售终端预测单位时间内的销售情况，缩短供货时间。这样一来，销售终端只能拿到7天内销售所需要的货物，同时要求后端供应链系统必须保证7天内供货。
这种做法开创了一种新的经营理念，销售终端不仅实现货物销售，也要配合管理系统进行销售预测，供应链系统要实现小批量多次供货，并达到时间上的准确。
作为配套系统，李宁公司在广东和北京两大配送中心的基础上，设立了上海配送中心，根据终端系统的销售预测，由配送中心统一处理销售预测数据，实现供应链系统和终端销售的联动。
李宁公司又进一步加强对供应链系统的精细管理，对物流运输公司实行末位淘汰制，提高运作效率。
陈伟成说：“相比之下，我更喜欢‘Nothing is impossible’这句话，因为我这个位置考虑的肯定不仅仅是可能，而是要把商业机会中蕴含的那些好的可能变成现实。这就涉及一系列的条件，因而才需要专业的运筹和计算。”
我们有理由相信，李宁终将实现缩短和耐克、锐步这些国际知名品牌在库存周转方面的差距，实现“一切皆有可能”的梦想。
3。承运商，优胜劣汰
庞大的物流体系，是由一个个承运商编织而成。承运商的效率和工作质量，直接影响着物流的效率，影响着公司产品的生产和销售，最终影响公司的利润收入。
承运商，对于拥有庞大销售网络的李宁公司来说，具有重要的战略意义。在物流的效率上，和同行相比，李宁公司是成功的。耐克在中国的物流分拨时间是7天，海尔物流的分拨时间是5天，而李宁公司物流分拨时间只要4天半。
这要归功于李宁公司对承运商的正确选择和动态管理。
不同于国内大多数企业，李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。李宁公司选择的物流服务商，都是一些中等规模的物流公司或运输公司。 txt小说上传分享
四、组合出击，细节决定成败（4）
这是从过去多次的合作中摸索出来的经验。
在最初开始选择承运商的时候，李宁公司最看重的是规模。但随着合作的深入，物流部门逐渐发现，规模太大的承运商不仅费用高，而且可能因为等级多削弱了管理力度。同时，这些大承运商因为业务量大，并没有对李宁公司给与所期望的重视。
有了这种认识之后，李宁公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司做合作伙伴。这些公司不仅重视李宁公司的货物，服务上也尽心尽力。在物流承运合同中，有这么一条：无论什么情况，李宁公司的货物必须首先发。
在选定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，对承运商实行绩效考核、末位淘汰与追踪控制。
李宁公司要求，公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。该项考核共有5个指标，分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。
针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成；而对于代理公司，则作整体考评。
对于物流承运商，李宁公司要求：把他们的信息管理系统与李宁公司物流部进行对接，及时反馈运输监控信息；每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。
李宁公司物流部还设立了运输追踪部，专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，针对其不足，限期整改。
依靠这种严格的末位淘汰制度，承运商的服务水平不断提高。现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后，又提高自身水平，再次得到李宁认可的。
李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会准时安全送到。
4。储运，集中优势兵力
物流储运，是物流链上的一个重要环节，物流储运的有效管理影响着物流效率的管理。在物流储运上，李宁公司进行了整合，设立了物流中心进行统一管理。
李宁公司设立了两个一级配送中心。一个位于北京五里店，总面积25000平方米，负责长江以北地区；另一个在广东三水，面积总共12000平方米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁公司共有仓储面积50000平方米左右。
为了集中网络优势促销售，李宁公司整合了全国13个分公司的物流储运部，设物流中心进行统一管理。同时推行按销售地入仓的做法，产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，改变原来通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
这种新做法试行后，李宁公司实现了自己的目标。
首先，缩短了距离，提高了运输速度：在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。
其次，降低了成本，提高了效率。由于减少了运送环节，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。
网络编制好后，李宁公司还有一个美好的梦想，那就是实现零库存。然而，目前情况下，实现零库存是不可能的，但是可以最大限度地减少库存量。在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产、没有原料库、成品库成为李宁公司的目标。
由于李宁公司在国内市场上推出新品频率很高，在货物检配时，要首先分清产品大类，然后根据不同的款式、色码上架；此外，配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物捡配带来了难度。造成了货物捡配时间还比不上第三方物流公司。
为了减少货物检配时间，“李宁”投入巨资改造了仓库。在仓库改造过程中，李宁公司非常注意细节。
四、组合出击，细节决定成败（5）
为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做出不同的方案，前后修改了一个月，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。
为加速物流运转，李宁公司选用了新的物流配送管理系统，与ERP系统进行对接，构建了联结北京市63个专卖店的物流信息中枢，提高专卖店各种商品的配货效率，减少库存量，优化运力资源，进而将全国近3000家经销点、公司的物流中心与企业的ERP相连，达到整个公司在物流方面成本的降低。
这之后，李宁公司力争实现四个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本；分拣准确性更高，大幅度压缩从交订单到货物出库的时间；进一步节省仓储面积、增加库容，不再租更大的仓库，现有的仓库改造后可以满足需求；以后的运输控制实现信息系统电子化。
曾经在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，很多公司失望而归。
李宁公司物流管理人员有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法。按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀？即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。”
这套物流体系的建设是成功的，高效的物流系统为李宁公司带来了新的利润。
5。供应链，重新定位
伴随着李宁公司对库存周转率、承运商的管理变革，供应链，作为物流系统重要的一环，也被提上了变革的日程。从供应链管理的角度，李宁公司给自己重新定位：做资源的管理者和分配者。
对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
一直以来，李宁都是产品外包型企业，基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售。李宁公司的经营模式很像做期货。
产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂；由加工厂进行统计、合并、编号、计算成本，然后再发给材料供应商、辅料商；最后由物流供应商配合流通工作。其实，这里面很多交接的过程实际是在浪费时间。这就需要有一个基础平台，让经销商可以自己直接去拿订单。
服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品今年卖了明年还能接着卖。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，李宁公司选择了市场敏感型的供应链，以此作为供应链管理的核心。
要锻造市场敏感型的供应链，核心是供应链的反应速度。
李宁认为，比较理想的状态，是将物流分拨给一家强有力的物流公司，由原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁公司只是作为需求的管理者负责发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。
由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务，李宁公司现在所做的，是逐步收集现有物流体系的数据，以作为将来供应链管理的依据。
从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。
在现有的系统基础上，李宁公司正在寻求一种新的供应链管理系统（SCM），实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。供应链管理既然是对需求的管理，就带有一种预测的性质，虽然不可能做到100％准确，但对需求变化的管理仍然非常重要。而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源，提高供应链对市场的反应速度。
经过几年建设，现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，把供应链当成一个整体来进行管理。
一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（1）
陈义宏、张志勇，李宁公司的先后两任职业经理人，把李宁公司的成长当作自己的事业，贡献出自己的激情和智慧，和李宁并肩带领着李宁公司从一个创业的小公司发展成为国内一流的体育用品企业。这一切，离不开公司的创始人李宁的用人智慧。
1。“黄金搭档”
人，是企业关键中的关键。
联想集团总裁柳传志说：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
宝洁公司说：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把所有的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，留下我们的人，10年内我们将重建一切。世界首富比尔？盖茨更是视人才为企业的生命，他说：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”
对于中国早期兴起的第一批企业来说，企业的发展大都是建立在领导者个人的魄力和智慧上，企业的壮大离不开一个坚强的领军人物。例如，健力宝离不开李经纬，联想离不开柳传志。这一批具有英雄主义色彩的企业领袖，带领中国第一批企业走向辉煌。
人，是企业成功之本。李宁深知这一点，从公司成立之日起，便把人才视为企业的生命，他的这种思想观念更多地体现在对人才的信任和任用上。
李宁相信：企业发展到一定阶段后，职业经理人比创始人在管理上更有优势，职业经理人的经验能够使得品牌和企业长期发展，因而人才的选择是至关重要的。
李宁的知人善任吸引来了李宁公司的第一任总经理——陈义宏。也正是陈义宏，带领着李宁公司从一个刚创业的小公司发展成为国内一流体育用品企业。
陈义宏当时在国家体委下属的一家名为“十佳”的运动鞋公司做跟单，商场经验丰富，而且具备李宁喜欢的“冲劲”。而李宁有一个远大的梦想，他梦想着“李宁”品牌成为一个世界的品牌。
李宁的梦想感染了陈义宏，而陈义宏的干劲也吸引了李宁，两个人走到了一起，把李宁公司当成一份崇高的事业，共同奋斗。
陈义宏说：“李宁是一个很低调的人，不像一般民营企业家那样张扬，但是他非常有抱负，有激情，梦想着有一天能让中国的奥运冠军们，穿上自己国家生产的领奖服站在领奖台上。”
1991年1月，在李宁的力邀下，陈义宏加盟李宁公司，负责组建“健力宝运动服装有限公司鞋业部”，并出任经理。由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯，历任李宁集团常务副总经理，一直做到李宁公司的总裁。
那一年，陈义宏33岁。
陈义宏加入李宁公司之后，二人很快成为“黄金搭档”。陈义宏，军人出身，热爱体育。个性不事张扬，平静中蕴含着一种锐气，属于那种含而不露极有威势的人；他听人讲话时非常专注，笑起来颇有儒雅之风。
1981年复员后，陈义宏做过团总支书记、鞋业生产车间主任、销售科科长等，还担任过京港合资鞋业有限公司总经理。1985年他是对外经济贸易大学最年轻的科级干部，1989年任职于当时国家体委所属运动用品企业“十佳公司”。
也许是曾经当过兵，磨炼出他的“硬汉”性格：坚强、能吃苦、敢作敢为。陈义宏的外祖父曾是山东大名鼎鼎的商人，他的身上也继承了祖辈人的经商基因，具备卓越的经商天赋。
在李宁公司10多年的经营管理生涯中，陈义宏不仅是一位成功的商人，更应该说是一位少有的商界帅才。在李宁公司的早期发展中，陈义宏起到了至关重要的作用。
与陈义宏打过交道的人，包括李宁在内，多年后都给了陈如下评价：有着敏锐的商业直觉，敢于承担责任，是一个真正的“商人”。他带领着一批专业人才，创造了1993年到1996年李宁公司的第一次辉煌，公司营业额每年以100％的比例增长
李宁是一个用人不疑的人，很睿智，他懂得自己权力的边界在哪儿。李宁对于陈义宏，给予了充分的信任和授权。
陈义宏初来到李宁公司的时候，便提出了辉煌的发展目标，然而第一炮却打“哑”了。陈义宏领导之下的第一批鞋，由于过于求新，材料强度不匹配，受力时就会开裂。“李宁001”号鞋出现了严重质量事故，根本无法上市，投入的20万成本付之东流。
一、知人善任，专业人才引领企业腾飞（2）
“那是一件非常非常严肃的事情，我当时的压力是可想而知的，自己是主要负责人，下了那么大的工夫却获得了这么个结果……我的自信心也受到了打击。”如今回忆起那段往事的时候，陈义宏依然一脸懊悔。
闻讯后，李宁立即飞回北京，召集紧急会议，宣布将这批鞋全部销毁。
李宁说：“我知道，大家对工作非常投入，这批鞋做成这样，在感情上一定接受不了，我希望你们能够抬起头来，好好总结。”说到这儿，李宁用坚定的目光看着这几位部下，用力挥了挥拳头，“让我们重新来过！”
对于这件事的处理，充分显示了李宁充满智慧的用人策略，也显示了李宁的成熟和大气。凭着李宁“让我们重新来过”这句话，陈义宏重新投入“战斗”。从产品开发到质量控制，从市场开拓到售后服务，不敢有丝毫的放松。
1991年年底，陈义宏所领导的鞋业部用了8个月时间实现销售收入680万，超额180万，兑现了“50万转10圈”的承诺。从此，“李宁牌”运动鞋走上了稳步发展的道路，并逐渐成为“李宁牌”系列产品中最具科技含量、最有竞争优势的门类。
在工作中，李宁对陈义宏充分信任。曾参与李宁公司股改的股改专家刘纪鹏回忆说：“每一次去谈判，或者谈合作，李宁都会带上陈义宏，看得出他对陈义宏是很信任的。”
1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义宏任常务副总经理。李宁并不去管理具体事务，陈义宏同时也扮演着CEO�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！