李宁:创造一切可能-第7部分

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步”等二线品牌甩在身后。。　最好的txt下载网

二、腾飞，专业化导航（6）
5。“弓”科技，风起云涌
　　在核心技术研发上，李宁公司不断地进行创新，以跟上市场的脚步。2006年9月5日，李宁公司在北京798工厂正式发布最新研发的核心科技平台“李宁弓”。
　　“李宁弓”核心科技平台运用中国的东方智慧，结合目前最新的研发成果，创造出了一种全新的运动鞋减震理念，达到了国际领先水平。
　　它的创意来自中国古老的赵州桥。
　　赵州桥建于公元595～605年的隋代，由著名匠师李春设计建造，是世界上年代最久、跨度最大的单孔石拱桥。与埃及金字塔、巴拿马运河、巴黎埃菲尔铁塔等世界著名的建筑古迹齐名。
　　从整体看，赵州桥是一座单孔弧形石桥，由28道石拱券纵向并列砌筑而成。不仅科学水平很高，而且造型优美，具有“巨身空灵，线条柔和，雄伟秀逸，稳重轻盈”的艺术造型。
　　在1000多年的历史中，赵州桥经受住无数次洪水的冲击，8次大地震的摇撼，以及无数车辆的重压，千载如一日，至今仍巍然挺立在洨河之上。在民间，人们用美丽的传说传颂着赵州桥的奇迹，民歌《小放牛》唱道：“赵州石桥鲁班爷爷修，玉石栏杆圣人留；张果老骑驴桥上走，柴王爷推车轧了一道沟。”在中华文化历史上，赵州桥是一颗璀璨的明珠。
　　Exeter　Research公司的研究员Frederick博士，巧妙地借用了赵州桥利用拱形承担重压的设计理念，成功地把拱形引入到减震装置中，设计了核心技术“李宁弓”。
　　“我非常喜欢东方文化，偶然的一次机会我听说了中国赵州桥的传说，我被深深地吸引了。我开始考虑把拱形引入到减震装置中。现在这个‘李宁弓’科技平台正是利用了拱形的减震原理。”Frederick博士表示。
　　Frederick博士提出了原始创意，经由美国DRD设计公司结合跑鞋产品的特点，设计成能够用于鞋后跟部位的功能部件，以使得李宁公司跑鞋产品能够在跑步运动中为运动者提供良好的缓冲减震性能。
　　担任“李宁弓”研发和设计的美国专家奈特，是李宁公司不惜重金请来的原耐克公司的技术总监。“李宁弓”运动鞋的试验都是在全美最好的马萨诸塞大###动系实验室完成的。试验结果表明，无论从减震，还是保护运动员容易受伤的脚方面，“李宁弓”的数据都超过了气垫鞋。据有关专家称，这是自耐克发明气垫鞋之后，运动鞋领域的又一次深刻的革命。
　　经过艰辛的研发试验和运动员试穿，第一款运用“李宁弓”减震科技的运动装备——“弦弓”系列专业跑鞋面世，该跑鞋跟部呈弓型内空结构，拿在手中显得十分轻盈。
　　2006年9月5日，在李宁品牌在北京798工厂发布会现场，法国Le　Parkour极限运动团体表演城市攀爬的极限运动。
　　这个素有“城市游侠”之称的运动团队穿着李宁“弦弓”系列专业跑鞋，在障碍物中穿梭跳跃，无拘无束。表演完后，Le　Parkour的队长对“李宁弓”的减震效果大为赞赏：“很稳定的表现，减震效果明显，我喜欢它！”随后，国际田坛劲旅苏丹国家队将“弦弓”系列跑鞋列为国际比赛专用跑鞋。
　　运用“李宁弓”减震技术的跑鞋上市后，市场上旋即刮起了一股“李宁弓”的旋风。随后，李宁公司又推出了运用“李宁弓”技术的篮球运动鞋，掀起了又一阵市场波澜。
　　资料链接：“李宁弓”专业减震科技
　　“李宁弓”专业减震科技：利用拱形的受压变形有效地缓解压力的原理进行研发的，整个减震结构的定型与材料的选择耗费了研究人员大量的时间和精力。尤其是材料的选择上，“李宁弓”的减震系统是由Arch、Tensile、PU三大部件组成。
　　Arch部件是减震功能实现的核心部件，具有相当大的形变能力。在脚后跟着地过程中，能够通过适当的形变缓冲地面的冲击。“李宁”在选择材料时，经过近千次测试和调整，最终选定使用两种新材料的混合体，这种混合材料既能保证一定的弹性，又能保证适当的材料刚性，并且能够根据不同人体的体重和运动项目，进行适当的材料调整。
　　Tensile部件将有效地辅助Arch部件实现减震功能。该部件同样由两种材料复合而成，中间的芯具有超强的韧性、外围的透明体具有超强的弹性，两者的组合能够为Arch的减震形变提供完美的伸展能力，同时保证了Tensile的正常收缩，对整体结构起到耐久性的维持作用。
　　PU部件在保证减震功能的同时，可以最大化地提供稳定性的功能需求。后跟的不对称PU细节完全根据跑步着地过程中，后跟外侧对于内翻稳定性的需求而设计。两侧的PU柱和Arch的横向延伸部件，则为着地过程后的稳定性支撑起到关键的作用。三大部件完美组合，既保证了跑步运动的功能需求，减震、稳定，又实现了科技的可看可触可感。
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三、更上层楼，钢铁是这样炼成的（1）
“千里眼”、“顺风耳”，这些古代传说中的妖术，随着现代科技的发展成为现实，电子信息技术将地球变成一个小小的村落，也成为企业应对激烈市场竞争的重要手段。李宁公司借助信息技术为公司设置了“千里眼”和“顺风耳”，盯住了内部资源的运作，看牢了遍布各个地域的终端零售，打造出一个抵御市场风浪的“金刚之躯”。
　　1。自动化，全面掌控
　　在《封神演义》中，有一段故事讲道：商纣王手下有两员大将，一个叫高明，一个叫高觉。高明眼观千里，人称“千里眼”；高觉耳听八方，故名“顺风耳”。商纣王把他俩差往前线，协助袁洪与周国的姜子牙作战。
　　两军对垒，姜子牙每说一话，都被“顺风耳”听见；每行一事，都被“千里眼”看到，设下不少计谋，都被识破，二妖因此立下不少功劳，成为姜子牙营中百将的心腹大患。大将杨戬后请教玉鼎真人，得授灭怪之计。遂用红旗和鼓声进行迷惑，最后除掉二妖，取得战争的胜利。
　　“千里眼”和“顺风耳”，是两个古代神话传说中的妖，但从此也反映出古代劳动人民对能够快捷地了解远方的事务信息的愿望。特别是面临战争和竞争，及时获得有用的信息，制定出相应的对策，是取得胜利的关键。
　　在现代的市场竞争中，企业的规模和市场范围都变得很大，及时掌握市场变化的信息，快捷地了解企业内部和外部的变化，才能进行正确的决策，赢得市场竞争的胜利。
　　加入WTO后，中国的市场和企业都面临着前所未有的冲击和挑战。专家呼吁：“处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展，必须从加强企业内部的管理做起，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。”
　　为了提高企业的竞争优势，李宁公司启动了办公自动化系统建设，以带动企业的信息化建设。这个系统的建设目标是搭建起适合公司需要的电子邮件系统，逐步建立起满足公司业务需求的办公自动化应用系统。
　　现代科技造就的办公自动化系统，无疑是安装在企业内部的“千里眼”和“顺风耳”。
　　办公自动化系统的主体包括：李宁公司的整体邮件系统的规划和实施、办公自动化应用，具体有会议室预订、论坛、名片申请、长途电话申请、电子邮件申请、发文管理、工作日历等。
　　在系统平台方面，李宁公司的外地分公司也被统一到同一个系统平台上，并将李宁公司的内部邮件系统与Internet邮件系统连通，让李宁公司的员工利用这个系统方便地进行内外部沟通。
　　在李宁公司的办公自动化系统中，最大的特色是员工绩效考核系统。
　　绩效考核系统主要用来管理员工。在一定时期内，对员工的工作状况和工作效果进行动态地衡量，按照客观的考评标准对员工进行考核，根据考核结果对员工给予奖励和惩罚，从而激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率，改善员工的基本素质。
　　通过进行绩效考评，高层管理者可以清楚地了解下属的工作状况。部门管理者能充分了解本部门员工的工作情况，帮助提高管理效率。
　　利用办公自动化系统，李宁公司建立了数据化知识管理库，将员工的知识、经验和信息积累下来，合理进行分类，让员工可以方便地查询到所需要的知识和经验，这种全新的内部管理方式增强了企业的凝聚力，融合了员工与企业的感情。
　　办公自动化系统的成功建立和实施，在李宁公司内部形成了电子化办公的氛围和环境，部分业务办公开始实现无纸化。
　　如今，李宁公司的员工在每天走进办公室的时候，打开电脑，便开始了一天的快捷方便的电子化自动化办公。
　　通过内部沟通的邮件系统，他们和处在全国各地的同事讨论工作中的事情，接受领导的工作安排，汇报工作的进展，接收来自客户和合作伙伴的信件，处理和客户之间的业务问题。
　　进入企业论坛的时候，李宁公司的员工会共同讨论企业的事情，了解企业的文化和精神。
　　通过知识管理系统，将员工积累的知识、经验和信息保存下来，合理地进行分类。在这儿，员工实现了工作知识的共享，他们在这儿能找到应对工作中遇到的各种问题的知识和经验。　txt小说上传分享

三、更上层楼，钢铁是这样炼成的（2）
通过绩效考核系统，公司人力资源部能够将公司的KPI考核体系落实到人，能够对员工的绩效情况进行跟踪、评估，最终形成对员工的评价报告。
　　对于公司来说，通过电子办公系统，将内部办公信息整合，提供更为准确的数据依据，为公司的管理提供服务；借助系统进行企业文化的深入宣传，进一步增强了企业凝聚力。
　　2。　ERP；紧盯运作
　　西汉初年，天下已定，汉高祖刘邦在洛阳南宫举行盛大的宴会，称赞张良说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。”意思是说，张良坐在军帐中运用计谋，就能决定千里之外战斗的胜利，在用兵打仗上我不如张良啊。
　　在激烈竞争的市场上，如张良那样“运筹帷幄，决胜千里”，进行全盘筹划，管理和调度好自己的“兵马”，是企业竞争获胜的关键。
　　现代的商场竞争远不是两军对阵那么简单，市场情况瞬息万变，商家此起彼伏，绝招频出，企业拥有着生产、营销、采购、财务等复杂的流程，如何有效地调动企业的资源，快速准确地进行决策，是当代企业普遍面临的问题。
　　对企业管理者来说，企业所拥有的资源便是其决胜市场，获得维护企业生存发展的利润的“兵马”。提高对企业资源的管理水平，在市场上便略胜一筹了。
　　1999年，李宁曾对法国《队报》的记者说：“我们不仅要成为中国的‘阿迪’和‘耐克’，有朝一日，我们还要成为世界的‘李宁牌’，我们正准备实现这个目标。但要成为知名的国际品牌，要有很长的过程，还需要在产品设计、开发的国际化方面努力。除了要进一步请来法国、美国、意大利的设计师，在管理上也要国际化。”
　　实施ERP，是李宁公司在管理上走向国际化的一把利器。
　　Intel前总裁安迪？葛鲁夫说：“不好的公司被危机解决，好的公司渡过危机，伟大的公司通过公司提高自己。”1998年，在公司发展停滞时期，李宁发现公司内部信息沟通不畅，工作效率低等管理问题突出，便开始积极地寻找如何提高公司的管理，提高公司对抗危机能力的途径。
　　李宁公司高层把目光转向了企业信息化管理，公司高层领导希望通过ERP的实施，提高企业的管理能力，实现生产、供应、销售与财务的结合，快速应对市场变化，更好地支持企业业务的发展。
　　之前，李宁公司已有一套自己的信息系统，但这一系统名存实亡：公司自己开发了一套“进销存”系统，财务又另有一套系统，数据传送都通过手工作业。经常是销售部门按照库存的数据来拿货，到库存却发现货没有了。数据录入的时间差和人工操作手段造成的数据不准确，让几个部门都苦恼不已。
　　当时负责系统维护的信息技术人员一共才三个人，被称为“电脑三人小组”。当公司决定对内部资源进行信息化管理的时候，“电脑三人小组”开创了寻找公司资源管理有效软件技术之路。
　　“电脑三人小组”从1997年底开始，为公司寻找突破管理障碍的“平台”。一开始他们想得很单纯，这套信息系统的要求也很明确：找一个软件成品，将进销存管理和财务管理结合，以便更好地支持业务。
　　当时国内有几家软件公司有针对服装行业的“进销存”管理产品，但是经过考察发现，这些功能单一且结构简单的小软件不适合复杂且相对庞大的业务体系，根本不能适应“李宁”的业务要求，更不足以支撑“李宁”的长远发展战略。
　　服装和鞋业的生产企业在产品结构上有自己的特色，一个款号的产品下面有很多的颜色，每一款产品对应着不同的规格，产品数量随着颜色、规格的不同成倍地增长，单品跟踪管理非常困难。
　　1998年年中，“电脑三人小组”将目光放到了国外的软件厂商。
　　国际上服装、鞋业有自己的行业执行标准，这些标准对李宁公司在ERP系统的选择上提出了要求。他们几乎考察了国内外所有的ERP系统，通过对国内外厂商的接触以及反复的比较，他们选定了德国SAP公司专门为服装、鞋业提供解决方案的ERP系统。SAP也是世界著名服装、鞋业企业采用最多的产品，耐克、阿迪达斯都是SAP的客户。

三、更上层楼，钢铁是这样炼成的（3）
管理软件本身就集中了一些先进的管理思想和管理方法，SAP软件不仅仅帮助李宁公司对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，更能为李宁公司提供服装/鞋业“最佳业务实践”的行业解决方案（AFS方案）。
　　实施ERP系统并不是一件简单的事情，由于ERP是现代管理方法指导下的一种管理系统，对于刚刚发展起来的中国企业来说，推广的过程充满冲突和矛盾，是一个痛苦的蜕变过程。
　　李宁公司当时的ERP项目的负责人曾比喻说：“ERP是一把利斧，只有身强力壮的人能把它用起来，弱不禁风的书生使用，说不定会伤及自己的手脚。”
　　实施ERP系统的过程存在很大的风险，包括人的风险、程序正确性的风险以及执行贯彻上的风险。而且，由于人员素质、经营环境、文化冲突等原因，ERP项目在全球范围的实施成功率不足三分之一。
　　在中国历史上，流传着一个叫巴解的勇士的动人故事：
　　相传几千年前，人类的祖先在江南的陆地上定居栖息，从事捕捞水产和农垦耕作，一代又一代含辛茹苦地创建出一个鱼米之乡。有一年，虽然丰收在望，可是，江河湖泊里却冒出了许多爬行的“甲壳虫”，农耕先民吓得畏如虎狼，并称这种虫为“夹人虫”。
　　大禹手下的壮士巴解来到江南治水时，第一个大胆以这种“夹人虫”为食，人们顿时发现这种可怕的“夹人虫”原来是鲜香无比的美食。从此，先民们不再害怕，这种被人畏如猛兽的害虫一下子成了家喻户晓的美食。后来人们为了纪念巴解，把这种“夹人虫”叫做“蟹”。巴解也成为第一个吃螃蟹的人，象征着勇敢地尝试新事物的人。
　　李宁公司如大禹手下的壮士巴解一样，成为国内同行业第一个吃螃蟹的人。2000年6月，李宁公司正式采用SAP的R/3系统，以及SAP中的AFS服装与鞋业行业解决方案。
　　在系统实施过程中，原有的人员管理和现在的系统规范管理之间的矛盾是最突出的矛盾。面对这一矛盾，李宁公司采用制度先行的办法，彻底解决了这一难题。
　　由ERP项目经理主持，公司中高层领导参与并签字。他们制订了几十页的规章制度，其中包括考核制度、奖励制度等11项内容，并且专门召开启动大会来贯彻实行，保障了系统的顺利实施。
　　在ERP系统实施过程中，常常是一个困难解决了，又有一个困难出现。
　　把企业的各种资源、各部门关系整合在一起是成功实施ERP的关键。由于李宁公司有产供销各部门，实行OEM（贴牌）生产，把各部门整合在一起存在很大的困难。但其中最主要的困难，是在业务流程的规范化以及人的认识（主要是最高决策层的定位）方面。同时，还存在着中国与西方管理模式的差别。如果解决不好，整个系统都有可能死掉。
　　面对这个困难，李宁公司通过把握一个标准并尽量向它靠近，顺利渡过难关。
　　2001年2月，ERP系统顺利实施完成，在李宁公司落地并得到贯彻执行。公司的生产、营销、财务管理系统都开始正常平稳运行，各个模块之间通过企业内部信息系统相互沟通起来。
　　李宁公司内部的管理发生了可喜的变化。
　　ERP系统有效解决了以前经营管理中的人为控制、干涉现象。比如，对客户信贷的控制问题，以前都是由经理们人为地去批数量，主观性很强，难免误差，现在全部由系统解决，保证了决策的准确性，也减少了人力，可以让经理们专心去管理市场、开拓市场。
　　对于财务部门来说，他们欣喜地发现财务回款规范起来了。ERP系统对回款进行信贷控制，货物回款可以进行预测。一个月的30天，财务部门均匀地收到回款，不像以往都拖到月末几天集中回款。这样有助于公司的整体高效运行。
　　在市场运营上，建立了“期货制度”，就是经销商一年下两次订单，一次预订半年货物。李宁公司根据每次的定单来组织随后半年的产品设计、开发。这样，为了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险，李宁公司对经销商加强了信用管理，根据销售回款的历史记录制定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。　。。

三、更上层楼，钢铁是这样炼成的（4）
ERP系统的实施，从根本上改变了李宁公司的管理思想。李宁公司吸收先进管理思想，新成立了信息发展部和市场部，实现了公司从经营导向向市场导向的转变，为李宁公司以后面向市场推出一系列大手笔的营销策略打下了早期的基础。
　　ERP项目组负责人刘源说：“上马SAP项目之初定下的目标，在成功实施之后就已经基本实现。虽然李宁公司的年销售额连年递增20％多，但是负责订单管理的销售内勤却从1999年的15个人减少到了现在的7个人。一个销售内勤可以轻松地管理50个左右的客户。”
　　李宁公司的业绩显示：2000年至2003年，公司业务增长率连续三年保持递增状态。到2004年，公司的销售额达到了亿元人民币的历史新高。李宁公司ERP系统的成功实施，被美国麻省理工学院收入了MBA教学案例，并作为德国SAP公司在中国用户中的实施典范，加以推广。
　　但是，对于ERP系统，李宁公司清醒地知道它只是一个工具，它帮助企业把管理落到实处，但不可医治百病。像种树一样，系统的实施是一个培育的过程。ERP项目只有开始，没有结束，不断完善才能更完美。
　　资料链接：ERP（企业资源计划系统）
　　ERP（Enterprise，Resource，Planning），企业资源计划系统：是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从对资源进行最有效的组合来取得最好的效益。通过对ERP系统的合理运用，可以改变企业原来的工作流程，运用业务制度规范来管理业务流程，同时对关键业务流程进行集成，从而提高企业利润。
　　SAP的R/3模块：是一个领先的ERP软件，具备以下功能和主要特点：
　　（1）功能性：SAP的R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施；其中的模块囊括了全部所需要的业务功能，并把用户与技术性应用软件相连而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。
　　（2）集成化：SAP的R/3把逻辑上相关联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。
　　（3）灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法，使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面，来集成用户自己的软件或外来的软件。
　　（3）开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。
　　（4）用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面，确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不同的工作。
　　（5）模块化：R/3的模块结构使用户，既可以一个一个地选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。
　　（6）可靠：作为用户的商业伙伴，SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。
　　（7）低成本高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。
　　（8）国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税务要求。
　　（9）服务：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与服务，包括组织结构方面与技术方面的咨询，项目计划与实施方面的协助，以及培训课程。
　　3。　E…POSE；决胜终端
　　相应于办公自动化系统和ERP系统，E…POSE销售系统无疑是李宁公司安装的另一个“千里眼”和“顺风耳”。
　　ERP项目在李宁公司的成功实施，提升了李宁公司的内部管理水平和运作效率。但是，对于终端销售情况的数据管理，ERP系统并没有触及到。
　　李宁公司无法清楚地了解产品的流动过程，无法了解产品的终端价格、产品的销售方式，而这些终端数据和销售状况却十分重要，影响着每一季新产品的推广和促销活动的策划。
　　没有终端数据，就不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，品牌推广和促销活动就像是“无头苍蝇”，看不到实施效果，其中感觉最为明显的就是库存压力。
　　经销商不断反映，他们压根就不需要这些普通的促销活动。公司决策层的很多具体措施看起来如隔靴搔痒，因此李宁公司意识到，零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。
　　2002年，李宁公司决定建立一个电子化的快速响应的零售管理系统，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活的调控价格和调配货品。
　　E…POSE系统由此开始建设。这个快速响应的电子化零售管理系统，是以售点POSE为基础的，所以项目名称被确定为“E…POSE”。这套系统还需要和现有公司ERP系统（SAP，R/3，AFS）对接，乃至最后支持整个供应链管理基础。
　　公司业务部门和信息部共同组织了项目工作小组，开始和国内外众多系统供应商洽谈合作的可能性，开始调研整理子公司、经销商、各售点的实际业务需求。
　　这是一项复杂而艰巨的工作。
　　李宁公司当时已经拥有复杂的销售结构和分销网络，包括直营店、分销店、以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场等，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2000家经销商，分销渠道异常复杂，呈现###结构。这些全都要囊括在这套零售终端系统里。
　　2003年11月，E…POSE销售系统首先在北京和武汉进行试点。2004年初的3个月内，“李宁”完成了对余下11家分公司和300多家门店的上线。
　　为了确保对终端数据的准确统计，公司制定了相关机制和运作流程，规范每一个门店的运用。
　　在这套系统里运行的门店销售终端POSE系统，在规定时间将每天的各项销售指标，通过数据通信传到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确，一目了然，真正实现了从下而上的数据关联。
　　通过E…POSE的界面，能够清晰地看到各家门店的销售数据，看到服装品种的销售排行。根据这些数据，销售部门可以作出各类分析，迅速做出调整，及时反馈到品牌决策层。
　　E…POSE系统的实施，有力地支持了李宁公司零售业务的发展。
　　

四、组合出击，细节决定成败（1）
物流，涉及企业原材料采购、产品销售等关键环节，影响着企业成本的高低、市场占有率的大小和市场竞争能力。激烈的市场竞争中，物流水平的高低正成为企业竞争的重要方面。打造一个精细高效的物流体系，日渐成为企业决胜市场的一个有效法宝。在物流体系方面，李宁公司通过对各个环节的组合管理，走在同行业的前列。
　　1。物流，标准化
　　物流，以满足客户需求为目的，通过计划、执行和控制，提高原材料、产品和相关信息从企业到消费者的流动和存储效率，成为企业“第三利润源泉”。物流管理贯穿于从原材料的管理到提供最终产品销售的整个过程，牵涉到市场、企业和供应商几个环节，是一个复杂的管理系统，也越来越成为企业关注的重点。
　　我国名牌企业海尔在对企业进行全方位工程再造的基础之上，建立了自动化、智能化的现代物流体系，不仅满足企业自身的物流需求，也为全球客户综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上说：“在2000年，海尔业绩的取得得益于对市场链流程的再造与创新。”
　　国际零售业巨头沃尔玛更是在提高物流效率上投入巨资，发射了一颗物流通信卫星，并建立了全球第一个物流数据的处理中心，在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，实现了把最好的东西用最低的价格卖给消费者的经营宗旨，物流效率的提高给企业