友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
管理之道-第10部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
集成和被重构。
这就好比变形金刚。变形金刚浑身都是模块。小方块的马赛克可以构成任何图形，只要元素足够小。组织里标准的核心业务元素究竟是什么？就是横向设计、研发、制作、销售、服务，纵向指挥、控制、监控。只要把这两个结合起来，所有的业务都能在这里找到位置，而且很容易复制。关键是什么？接口标准和通信协议。所谓接口要标准在组织管理里我认为就是价值观要统一，语言要统一，方法要统一，流程要统一，而且激励机制要跟上，不能跟员工讲一套，激励机制是另一套。
Cell就是对某一项产品和业务流程的封装
张新国：最近十年出现的管理理念Cell Management（细胞管理）在中国并没有很好地实现。但是，你到西方企业去看，到处都是Cell Management。Cell（细胞）就是对职能的一个更改，职能是将做同样事情的人放在一起组成一个职能部门，而Cell则将完成一件事所需要的人放在一起。细胞虽然小，但是它含着生命体应该有的东西；职能部门很大，就像大象的腿很粗，但是它描述出来的东西还不如一个更小的细胞对生命的描述更为具体。
※虹※桥书※吧※BOOK。※
第72节：企业与管理（38）
Cell的本意是面向产品，对不同的人做分装。就如同一个项目研发小组，项目小组将不同的人放到一起，但是面向项目负责。
席酉民：这是管理学中一个很有意思的需要研究的地方。因为Cell也好，Team Work（团队工作）也罢，基本上是为做某件事，将不同职能部门的人打破传统的壁垒界限，让他们合作起来。
张新国：这里面恰恰是基于流程设计的。比如说我要做一个碟子，按照过去的方法怎么样办？做泥坯的一帮人，描图案的一帮人，烧炉子的又是一帮人。现在不是。在这个Cell里，就是将第一步的做泥坯、第二步的描图案都放在一个Cell，实行对全流程的封装（Packaged）。将一个流程搞了一个工作包，就是一个Cell。至于流程怎么切割，那有很多原则可循。
席酉民：一个流程单元内怎么分割，实际上可以将这个流程单元委托给一个Team（团队），至于Team中大家怎么运转，则需要成员间的创造性和合作精神，这就是灵活性。
张新国：为什么要这样呢？比如，我们四个人做三件事，一步步地连接起来。以前，我们两个人一组，做一件事情，他们另外一组，做另外的事情。我们就不断地做我们的事，他们怎么做是他们的事。现在，如果我们四个人被分装在一个组会发生什么？我做完一件事情，马上以最有效率的方式交给你，你也会向我提议，怎么交给你，你接下来的工作才能最好开展。这样，上下游工作步骤就自动连接起来了，因为它被封装在一个组织里，而该组织的激励制度是按组织的整体结果奖励的。倘若按照以前的岗位分工，我在岗位上拼命地干，不顾及与上下游工作的关系，其结果是整体流程效率和效果未必就好。
席酉民：这样一来，环节与环节之间的协作拉近了，被放在一个单元里面。传统的职能组织也讲协作，但我在这里，你在那里，而且还分属不同领导管，壁垒根本没有办法打破。
张新国：所以，这才是Just In Time（即时生产）的拉式生产。职能部门只是推式生产。传统职能部门拉的只是工作时间和部门的输出结果（中间结果），根本不是产品。只有Cell拉的是产品，也就是基于用户的需求，Power（力量）才有用。用户要的量多，这边拉动得就快，用户要的速度慢，这边拉动就慢。所以，它的制造节奏和生产节奏都是随着用户的需求在变化，库存半成品就极少，甚至零库存。这是组织形式保证了的。如果组织结构属于推式，还想做到Just in Time，基本不可能。
所以，我们需要面向用户。但是一个推式的计划怎么面向用户呢？客户在这头，你从另一头推，中间需要几百个环节推动，这也是组织反应慢的原因。
▲虹桥▲书吧▲BOOK。▲
第73节：企业与管理（39）
我们到波音参观，得知它们的生产完全跟着订单走，将飞机生产线都做成Moving Line（移动装配线），波音737也是一样，一个月生产近30架，平均每天生产接近一架。
COE，多项目管理
张新国：现在又出现COE（Centres of Excellence，优异中心）。四年前我参观通用电气公司时第一次接触该概念，当时对之一无所知。
企业越往后发展，产品线越来越多，项目越来越多，都有一个Portfolios（组合），不像早期的组织往往只专注于一个产品、一个项目。现在提的较多的是业务多元化，就算业务不多元，产品的谱系也要足够宽，否则企业生存困难。奥迪车的谱系就很宽，从十几万元到一百多万元，每隔五万元都有一种车型，再往下做，就快与帕萨特接近了。面对这样的情况，企业该怎么办？
过去，职能部门将组织肢解了。现在又出现新的情况，项目将组织肢解，而且这种肢解比职能肢解更为可怕。职能肢解无非就是将前锋放一个单元里。后卫放一个单元里。项目肢解的都是一个完整的队伍，在队伍里，有前锋、有后卫、中锋。队伍多了人不够用，怎么办？几十个队伍里，近80％的又在做同样一件事情。我们将之命名为多项目管理或多产品管理。此时，有限的资源不能支持多个项目和产品的开发。
GE就是一个例子。原来就好比GE有两种发动机项目，每种发动机都可以小而全，从设计到研发和制造。但是，当GE拥有20种发动机项目时，要有多少人才能够从头做到尾，整个项目都做全？再者，GE内部有多少这样优秀的人才？就跟咱们小时候组织球队一样，前面的球队将技术好的都挑选完了，剩下技术不好的，想组建球队，也是天生一支残兵弱将，技术不良。如何使最优秀的资源参与所有的项目？COE就这样应运而生。
企业将同时经营的几个产品直接肢解成几个类别，让每一类的零件都具有相似性（资源的相似性，设计的相似性以及制造的相似性）。比如可以将发动机肢解成五类：旋转件一类、叶片一类、轴一类、结构件一类、控制电子一类。所有的叶片是一个COE，所有的盘是一个COE，做叶片的人既不是职能组织，也不是事业部，他们面向所有项目的所有产品的全生命周期，从设计、制造到售后服务。
这是工程设计与资源再造的有机结合。为什么将它称之为优异中心？就是做这件事情的所有人，都是该行业内最优秀的人。资源经过了重新组合，它们变成了最优秀。
席酉民：这就像流程再造中打通纵向隔阂一样，因为事业部制和Team一样，里面有很多相同（相类似）的部门。现在将这些相同的部门再拉起来，用流程统一定义。比如像海尔里面的商流、物流、信息流、资金流。物流的采购无须每个部门单独进行，而是统一起来提高效率和形成谈判优势。这实际上是另外一种专业化，相类似的工作的专业化。
。←虫←工←桥书←吧←
第74节：企业与管理（40）
张新国：COE只能停留在底层，不能停留在顶层。它的上面还需要一个综合，这就是供应链。内部供应链做成COE，外部供应链就是如何连接了。
未来的组织形态
张新国：我首先是在GE公司接触到COE，后来，我看到普惠、罗罗（它们都是国际上专注航空发动机的公司）也都这么做了。再后来，连古德里奇（Goodrich）这些系统公司也这样做了。一个大厂房里；四种组织形式，有职能组织，项目组织，很多个Cell，很多个COE。看似复杂的组织结构，背后都是用流程串起来，就看你对流程如何切分，切入流程中的哪一段，因此现在也叫流程COE。
现代企业还出现了一种新型的职业或头衔——Process Owner（流程所有者）。波音、GE公司都有这样的职位，甚至出现了CPO（Chief Process Officer首席流程官）。GE里面的Process Owner职位高于部长，因为其工作要穿越很多的部门。流程所有者就是当流程遇到问题；他必须去调配资源，对流程进行改进。所以，他碰到谁，都是一路绿灯，永远追求流程的成本、质量和速度。
我们今天随处所见的组织，职能线和项目线都相互交叉，因为很明显，理论与现实之间还是有距离，我们不能一下子将职能部门取消。但是现在又提出一个新观点，那就是：职能与项目，需以流程为中心或者以流程为导向。我们在空客的时候，它们先是碰到职能这道线，再加上项目这道线，形成一个矩阵，后来又新上来一个流程线，这样就形成了立体的三维。我们看一个组织形态所处的阶段，关键主要看该组织以哪一根线为主导，也就是主导元素的问题。我们从以职能为主导，发展到以项目为主导，再发展到今天的以流程为主导。以流程为主导，但是，职能和项目都没有消失。为什么？因为项目里也需要标准化流程，这也是项目成熟度的评价标准之一。
项目成熟度的评价标准为：统一的语言、统一的方法论、统一的流程。项目的成熟度必须讲这三个，如果这些都不认，就说明项目的成熟度很低。
项目矩阵肯定存在，矩阵可能是三维，也可能是四维，甚至更多维。矩阵背后都是什么？元素（Elements）！不管企业从事什么业务，将企业按照组织结构和业务分化之后，最底层的还是元素。只要元素被标准化和模块化，企业就很容易投入。但是，我们中国管理最为薄弱之处，就是底层元素描述不清楚，只描述了一个大概。
GE为什么对流程如此重视？这里有一个源远流长的故事。早年的里根还仅仅是电影演员时，他访问了GE，并且说，“过程就是产品”。电影是什么？电影就是拍电影的过程。拍电影的过程好，电影就好；拍电影的过程乱七八糟，电影就好不了。创作过程、编排过程、演员表演的过程，决定了电影的结果。所以，“过程决定结果”。GE将之一直延续到现在，这也是GE六西格玛背后的基因。什么是六西格玛，统计 流程=六西格玛。
▲BOOK。▲虹桥▲书吧▲
第75节：企业与管理（41）
平衡记分卡在国内也刚刚起步。我们去国外看，人家企业的墙上贴的全是平衡记分卡的记分表。其表格细致程度，我猜想，制作表格之前至少用了三个月来了解业务流程。不了解企业业务流程，平衡记分卡的表格是设计不出来的。将表格设计完了，目前企业流程所处的阶段也就一目了然。或许，那些未走出国门、尚停留在管理理论学习阶段的企业家，会误以为六西格玛、精益思想、平衡记分卡，三者很不一样。于是，他们为选用何种管理理论而担忧。其实大可不必，它们完全可以混合使用，因为，现在的管理模式越来越复杂，从职能到矩阵，再到流程。流程是这些事物背后的基石。
席酉民：面对日益复杂多变的世界和管理活动，组织形态首先表现为基于专业化分工的职能制，考虑了项目和产品后又产生了矩阵式组织结构，进一步为强调价值创造和面向客户而发展为基于流程的整合，为了增加灵活性和创造性以及有效性出现了CELL、TEAM，为了解决整合中的重复出现了COE，等等。为了应对各种实践难题，提高组织绩效，组织管理还会演绎出更多更精彩的形式、技术和理论。但有一条是不变的，就是永远要面对目的（如客户价值），充分运用科学方法并发挥出人的能动性。这也是我们研究和谐管理所追求的，围绕和谐主题，利用优化设计的谐则与能动质变的和则及其耦合提升组织的整体性、应变性以及对不确定性的应对。
我们如何发展战略
我们每个人都身处一个破破烂烂的企业，我们怎么样才能让破破烂烂的企业从现在开始能像我们描写的那样很伟大地飞奔呢？
“HOW”——方式本身即战略
席酉民：前些天，我跟诺基亚的一位管理者有过一次讨论。诺基亚现在做手机、通信设备，但明年整个战略可能完全倒向做互联网。诺基亚做互联网，怎么做？这种战略转变或定向是怎么做出的？这就是我们一开始讲的对准，到底对到哪儿？诺基亚组织企业所有员工在网上公开研讨此次战略转型的走向，并随机抽取每个部门的代表，形成小组，集中研讨。集中研讨后，再上升到更上一层的讨论：诺基亚的企业文化该从哪儿产生变化？企业业务从哪儿变化？下一步企业的组织方式从哪儿变化？这样经过层层讨论，由下而上，形成一种新的、完全区别于原来的一种企业文化，并于2008年1月1日开始实施。
这里面有两种可能性：一种可能性是企业领导已经有非常清晰的导向，只是通过这样一种方式让企业成员理解它，让企业成员更清晰地认识到企业将来的共同目标；还有一种可能，企业领导起初并没有明确的思路和方向，只是希望通过集体的智慧，慢慢整合出来一个新的方向来。对于很多企业而言，可能更大的问题就在这里。企业领导人压根就看不清楚企业未来的方向。前几天我与台湾新竹科技园一个做Memory Design（硬盘设计）的企业交谈。该企业的领导人说，“我有Vision（愿景）”，我则反问他能看透未来几年。他说如果从生产和市场角度来看，“半个月都看不透”。他们的员工非常辛苦，每天工作十几个小时，天天在那儿折腾，创造各种各样的东西。
←虹←桥书←吧←。
第76节：企业与管理（42）
张新国：这也是一个热门话题，最重要的是要分清楚“What（是什么）”和“How（怎么做）”。
过去，“What”和“How”是分开的。战略只管“What”，怎么实现——“How”则被认为是下面执行层的事情。下面的人不管“What”，上面确定做什么，我就做什么好了。
现在，战略层要同时回答“What”和“How”。为什么？因为管理层必须自己弄清楚，自己希望的“What”该用什么方法实现，能不能实现。下属也非常愿意得到“How”的方式方法。
过去，技术不太先进，市场变化又慢，做一件事，一个新的“What”就可以养活企业好多年。现在，则不是这样。企业刚刚弄出一个新的“What”，就有一堆人跟进，没有一个人可以做一个独一无二的“What”而永久地存活着。大量的企业与个人正如同奥林匹克运动追求“更高、更快、更远”那样追求“更好、更快、更便宜”。体育项目就这么多，想创造出一个新的体育项目，很难。不是说新项目不存在，新项目还是存在，但是可以说大多数都是同类产品的竞争，绝对没有一个人在悄悄地做一件什么事情。因此，新观点认为，“How”本身就是战略。现在有多少东西人人都在做？这就是一个人人都在做、个体需要充分发挥自己“怎么做”的才智才能活下去的时代。
汽车工业至今依然是工业之花，但汽车工业现在还是新鲜事物吗？不是。我们不能设计出一个全新的车。所以，我们只能将汽车制造得越来越好，越来越便宜。如今，美国人与英国人也开始青睐日本的丰田车，他们过去可都不喜欢日本车。为什么？既然丰田车质量又好又便宜，又何必去购买那些本地的名车呢？
这就是丰田车的战略。所以，什么叫战略？战略本身已经有“How”的很大成分。著名的管理大师波特（Porter）在其最新著作里，对战略的定义有所调整，“战略不再是一个很大的愿景，战略就是企业的活动”。企业怎么组织资源，使自己的事情能够做得跟别人不一样（Do in Different Way）。战略基于差异，但差异包含两种：一种是做不同的事；另一种是用不同的方式去做事（Do the Same Thing in Different Way）。我们做同样一件事情，但我做事情的方法不一样，我可以做得又好又快又便宜，我就比你利润高，生存能力强，而且发展快。
做到这一步之后，由于企业底层的关系理得很顺，支撑战略实现的资源和能力与企业战略之间的对应关系足够好，企业领导层就会有更多的精力，而且在企业的实践中能够腾出精力关注企业未来。这对企业的下一步战略又是非常有利的。
※BOOK。※虹※桥书※吧※
第77节：企业与管理（43）
这当然是最为理想的状态，“Different Way”与“Ｗhat”之间互相促进。而现实情况往往并非如此。领导层被当前事情弄得焦头烂额，处处都在“救火”。试问，在一个救火太多的企业，当前的路都走不动，领导层还能看多远，走多远？只有在现实中走得顺利之人，才能拿起望远镜看得远，走得远。这是第二步。
战略的第三步，就是要设计真正的新业务，那就是所谓商业模式的创新，技术产品的创新。新的商业模型无非就是Continues Innovation（持续性创新）与Diversity（多元化）。很多人将Disruption谈成是“破坏性”创新，我个人倒更倾向于将之看成是断裂式创新。“破坏”含有对原来东西的舍弃与糟蹋，断裂则只是表明不按照原来的路径往前走。苹果的iPod并没有将原来的音响业给破坏掉，只是新开辟了网上销售数字音乐模式，按下载的量与下载次数收费而已。iPod与MP3、MP4用途相同，只是基于不同的元素。
所谓管理，就是获取并组织资源实现目标的能力。首先，管理需要有目标。没有目标不行，目标太多，不知道怎么实现也不行。第二，即使想实现目标，但依然没有方法去实现。麦当劳不就类似于西安的肉夹馍吗？西安肉夹馍很难做吗？麦当劳到底有什么创新？麦当劳就是商业模式的创新。不是人们学不会做一个麦当劳产品，而是人们学不会麦当劳经营店铺的独特方式。
所以，方式本身已经成为战略的重要组成部分。这是一个很大的变化。现在已经不是纯粹的“What”起作用，而是“What” “How”在共同起作用。
波特最近为他的《竞争力战略》一书写了一个新的序言。在序言中，波特改变了此前他对战略的描述。这一次，他使用了“Activity（活动）”一词，并且，使用的是复数。他说，“Activity与Process是同义词。如果不在活动的层面上讨论战略，那个战略将会陷入空洞。”波特还说，“新的战略，实际上就是对价值链设计、重构以及改进的能力”。价值链如何设计，如何改进，又怎么重构？这块拿出去，那块拿进来，这块卖掉，那块拼接。这种能力本身就是战略。
席酉民：有“What”很难，但有了“What”怎样设计“How”也不容易。
张新国：最近，美国的系统科学家与经济学家都在研究经济发展过程中，不约而同地发现：做一件事的“How”（包括成本、质量、服务速度、价格等），当它变成原来量级的十倍时，对应的“What”也就变了，游戏规则也顺势而变。
席酉民：（1）有“What”很难。（2）从“What”到“How”，是一个战略实施的过程。（3）从“How”到“What”，则是依据技术或者做事情方式的改变（延续在原来的体系里）。（4）最难的还是如何产生新的“What”。因此，真正的战略，可能是一个与大家一样的东西，通过技术升级或其他换代，变成一个十倍于人家的东西。然后，整个产品、服务以及游戏规则，统统发生改变。当然，也可能是一个全新的东西。
→虹→桥→书→吧→。
第78节：企业与管理（44）
破烂的现实
席酉民：还有一个问题更为关键，就是现实中，我们如何去做一件事情，我们怎么去发展战略。
有一个幻灯片非常有意思。满山遍野的猫都在疯狂地奔跑，有几个人骑着马，看管着。他们需要拿猫的毛线编织其他东西，这是他们的一个产业。其中一个就说，这些猫简直就没有办法去管理，另一个说，只有一个办法，就是让它们知道回家的路就行了。这里面没有流程，只讲结果，因为人们无法控制每一只猫的流程。养猫是为了产生价值，产生毛线，猫白天怎么跑都行，但只要知道晚上回家的路，控制住这个总流程就行。实际上未来的知识工作者的管理，如大学教授的管理，不可能知道每个教授每天怎么工作怎么生活，但只要使其知道“回家的路”就行，这就是把研究做好、教学做好就行，其他就不用管了。
还有一个幻灯片，一架飞机在空中飞行，上面坐满了人，但飞机本身是不完整的，一会儿这儿少个轮子，一会儿上面的盖子都不在了，空中一帮人对飞机进行安装和修理。最后飞机正常飞行，修理人员飞离飞机并很高兴地说我们喜欢这项工作。实际上，我们每一位管理者，都不是事先将飞机造好，才飞到空中去。大多数的管理者，就像在空中制造、修理飞机一样，我们面对的组织——这架破飞机已经开始飞行，我们的使命是怎么样让它越飞越好。
也就是说，我们每个人都身处一个破破烂烂的企业，我们怎么样才能让破破烂烂的企业从现在开始能像我们所描写的那样很伟大地飞奔呢？
张新国：体制永远是相对的。人们有时也会觉得自己的企业很好，很先进，但是跟先进的企业比，我们所处的企业，又都还是破烂的。所以，这里就有一个问题：愿景、战略是目标，人们的努力方向怎么产生？这就是减去现状。这是一个恒等式：目标—现状=要做出的努力。
我们现在谈论管理变革，大量的人都在谈论目标，从来不诊断现状。由于我们不轻易去分析现状，所以老在设定目标，总觉得理想越大越好。包括我们自己认为自己的企业很破烂。可是，破烂到什么程度？现在哪怕有个窟窿，我们先修窟窿。哪怕缺一个机翼，我们先装机翼。如果连这个现状也不明晰，就要超音速飞行，那么企业最后必垮无疑了。
如果是一架破烂飞机，那绝对不能高速飞行，而只能慢慢飞行，人才能活下去。如果速度太快，还烂一个大窟窿，那么整个飞机就解体了。中医的号脉、诊断是见高低的真功夫。西医近些年来的高速发展，也主要是因为诊断检测手段的提升，彩色B超、CT、核磁共振等等。所以说，诊断最重要，要弄清楚病因和病情。
→虹→桥→书→吧→。
第79节：企业与管理（45）
席酉民：现实的状况是，大家对现状非常不满，怨言非常多。让他们自己干吧，他们又不好好干。叫他们走也不走，还年年抱怨，年年走老路。在这样的情况下，我们需要一个领导来推动，需要有智慧的人来推动。这就是大部分企业的现实。
张新国：组织的内部评价往往和外部的评价相去甚远。如果企业实际上已经出现了很严重的问题，企业领导层愿不愿意揭开这个锅？因为人们都喜欢莺歌燕舞，以此来振奋情绪，但实际上这是自欺欺人。怎么办？
第一步，很简单，倾听客户之声。看看顾客对我们的产品、服务到底有什么意见？倾听真正来自客户的声音。
第二，倾听员工之声。利用信息化网络，让全体员工在网上无记名发表任何意见。只有这样，你才能听到真正的意见。谁还会到领导办公室，给领导提意见？那不是自找麻烦吗？只有不见面，大家才敢说。这样，我们就知道我们的企业，真正是一个怎样的企业。
席酉民：现在最大的问题是每一个单位的人都在抱怨，他们对企业很不满意。企业家大部分也很着急，但改进有限。
张新国：这也是我们的一种国民习惯，什么都非黑即白走极端。关起门来向朋友同学吹嘘自己的企业，觉得非常好，跟同事们在一起又猛抱怨。主要因为参考系发生了变化，在这个参考系里这么说，换一个参考系那么说。这其实是小细胞和大系统的对称。现在大家都认识到要将利益对准，国好家才好，企业好了，个人才会好。
某个事业单位，曾经就员工上下班时间调整了三次，而且每次试行一个月，用实践来检验，然后大家在网上发布反馈意见。最后的结果是，正负15分钟都算正常上下班，因为既要照顾老同志接孙子，又要照顾年轻人睡懒觉，等等。像这样的问题，你就需要寻找中间点，愿意早走就早走，愿意晚来就晚来，如果照着一种人的想法做就不现实，所以必须得立体设计。我们说“人民当家作主”，我看西方公司就真的这样做到了，它们很多制度都是根据员工的需要制定的。所以，与员工切身利益相关的事还是要听取员工的意见，对于员工反对的事，管理层应立即关注。
现在，西方的工会都不流行游行了，而是与波音、空客、GE等公司签署合同，要求企业必须针对未来几年的需要对员工进行培训。企业高层要想好，企业未来5～10年要做什么样的管理变革？是精益思想、六西格玛还是其他？现在就说出来，赶紧设计课程，提前几年对员工进行培训，而不是几年后解雇员工。企业不能等到几年后，说员工的学习能力不行，员工的知识结构老化。你提前进行培训，我不就什么都行了吗？
。§虹§桥书§吧§
第80节：企业与管理（46）
席酉民：但现在中国的情况不一样。
张新国：中国企业老说员工不行，然后又不培训，都是在干中学，边干边学。这样的代价，就是低质量的工作。
席酉民：我们处在一个快速膨胀的阶段，所以，企业往往会先抓住这个机会再说。这样，可能高成本，没有流程，没有精细，但我先把这个摊子捂住，捂住之后再进行精细管理。
张新国：企业的领导人总是假设有人天生笨，有人天生聪明，其实大家的智商差不多。我认为最根本的问题是人的眼界。很多人慢慢走上领导工作岗位或者管的事越来越多，成为管理者以后，好像越来越�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！