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观念转变企业-第2部分
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魏文侯死后,吴起继续效力于他的儿子魏武侯。武侯曾与吴起一起乘船顺西河而下,船到中流,武侯说:“美哉乎山河之固,此魏国之宝也!”吴起对他说:“国家最宝贵的是君主的德行,而不在于地形的险要。从前三苗氏左边有洞庭湖(今湖南洞庭湖),右边有彭蠡湖(今江西鄱阳湖),但不讲求德义,大禹把它消灭了;夏桀所处的地方,左边有黄河和济水,右边有泰华山,伊阙(又名龙门山,在今河南洛阳市南)在南,羊肠(在今山西晋阳县西北)在北,但他施政不讲仁爱,商汤将他流放了;殷纣王的国家东面有孟门(古隘道名,在今河南辉县西),西面有太行山,常山(即恒山,在今山西浑源县东)在北面,黄河从南面流过,地势也无比险要,但他施政不讲道德,周武王把他杀了。由此看来,治理国家在于君主的德行,而不在于地形的险要。如果君主不讲德行,就是一条船中的人也会成为敌国的人。”武侯说:“你说得很对。”
吴起在政治、指导战争诸方面积累了丰富的经验,并将其深化为军事理论。其中,《治兵》、《论将》和《励士》3篇主要阐述了他的治军思想。他认为,军队能否打胜仗,不完全取决于数量上的优势,重要的是军队的质量。质量高的标准是:要有能干的将领,要有经过严格训练的兵士,要有统一的号令,要有严明的赏罚。他重视将帅的作用,尤其重视将帅的谋略,强调好的将帅应有优良的品质和作风;他重视通过日常训练来提高士卒的实际作战能力,强调赏功以励士兵。
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变“把事情做对”为“做对的事情”的观念(1)
无论是企业老板、管理人员,还是普通员工,大凡做事都有两种境界:一种是做对的事情,一种是把事情做对。在企业经营的实战中,只有具备“做对的事情”的观念,才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”,取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力,以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂,而且要看得透,看得出市场发展规律,看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话,他总是“做对的事情”也就在情理之中了。
管理大师彼得?德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点,被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”,就是要把握方向,清晰利弊,在做事之前一定要仔细考虑,进行分析判别,着眼于长远,讲求实际效果,理清来龙去脉,找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程,强调做事情“正确”,是强调做事情的方法要正确,要符合原则和要求。
在我国古代兵书中,早已有“运筹帷幄,决胜千里”之说,这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样,在开战之前,基本上已经决定了成败。在西方管理学中,有一个著名的公式,即:工作成绩=目标×效率。西方学者认为,“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多,因为“把事情做对”只是个效率问题,而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”,才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划,等于使企业有了正确的发展总纲,有了正确的奋斗目标,接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置,创造相对优势,解决关键问题,以保证生产经营战略目标的实现。
不过,就我国企业管理的现状来看,普遍存在着重“把事情做对”,轻“做对的事情”,甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。
这是一个真实的故事:一个本是我国数一数二的电子企业,在做大企业和多元化的思想指导下,不顾一切地进口国外的录像机、BP机等生产线,在全国各地实施兼并和扩张战略。当有人提出异议时,公司领导对执行人员说:“不要问干什么,不要管效益怎么样,你们只管干就是了。”结果,才三五年时间,这个企业集团的一些主导产品的效益相继下滑,以致背上了沉重的债务包袱,从此一蹶不振。
所以,正确的思维应该是:先“做对的事情”,然后再“把事情做对”。如果方向错了,那么不管过程如何完美,都会事倍功半,甚至会出现“南辕北辙”的结果。
领导要求员工正确地做事本无可厚非,但是,领导者和执行者之间的差异就是,领导者的任务是确定目标——“做对的事情”,而执行者的任务就是实现目标——“把事情做对”。在一个部门,领导应该注重的是“做对的事情”,而执行者则应全力“把事情做对”,这样才是健康的合作。如果领导“做不对的事情”,执行者要想把事情做对,即使再努力恐怕也无济于事。只有目标对了,才能事半功倍;反之,即使能在短时间内奏效,对企业的长期发展也不会有太大的帮助,甚至会走到相反的方向。书包 网 。 想看书来
变“把事情做对”为“做对的事情”的观念(2)
把事情做对并不难,难的是在纷繁复杂的情况下长时期做对的事情。一些成功者的经验说明,要想坚持做对的事情,须有以下七个要素:清晰的自我认知度、对大局的把握力、独到而又深邃的洞察力、扎实的调研功底、对情况的熟知度、科学的*决策机制和快速的应变能力。
在现实生活中,有很多人做事不看方向,只顾埋头走路而不抬头看路,只顾在某一段时间内把事情做对,而不去看把事情做完以后会不会有好的效果,即有没有考虑这个事情这样做是不是对的,它的方向是不是自己想要的。结果走得越快,离目标越远。
“做对的事情”是一个宏观的概念,是从全局来考虑的。它跳出了原来被封锁的框架,在大是大非的立场上制定原则,不会受到某些局部的限制,并且是从企业的根本和长远利益出发的。而“把事情做对”从某个角度或某个单独的环节来讲是正确的,但是对整个企业的全面发展来讲可能就不正确了。就好像一些夕阳行业,它们的有些产品已经快要过时了,处于被淘汰的边缘,这时你再怎么想办法提高产品质量,再使用什么营销新招,可能也不一定会见效,甚至可能花的力气越大,企业的损失就越大。
有些人很辛苦地劳碌了一辈子也没有过上好日子,但有些人却早早地、轻轻松松地过上了好日子,这是为什么呢?其实道理同上面所说的一样,即要先抬头看路,再把路走好。
联想集团董事会主席柳传志先生的“乌龟骑兔”理论,就是一个“做对的事情”的范本。他说:“在国际市场上竞赛,中国这只迟来的乌龟,与其与外国兔子硬碰,倒不如借助兔子的力量到达终点。也就是乌龟骑在兔子身上,由兔子带着乌龟去跑。”去不去“做对的事情”是观念问题,会不会“做对的事情”是方法问题,二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力,方法出了问题是没有决策能力。只有理解了这两者之间的辩证关系,我们的老板或管理者才能不断地在实践中转变自己的观念,改良自己的工作方法。
做对的事情
《孔子家语》里记载了这样一个故事。
鲁国制定了一条法律:如果鲁国人在外国沦为奴隶,只要有人肯出钱把这些沦为奴隶的鲁国人买回来,可以凭“发票”到鲁国国库领取“国家补偿金”。
这个法令出台后,大大推动了鲁国人的救赎行动,产生了极好的社会效果。
子贡是孔子门下最有钱的弟子之一,也是一位成功的商人。他在周游列国的途中,遇到了一位鲁国奴隶,于是花钱把这个人赎了出来。
子贡觉得自己应该做得更高尚一些,于是把那些“收据”、“发票”全部当众撕毁,并声称:“愿意自己承担所有的费用,不向国家申请报销。”这个行为轰动了整个社会。
子贡回国去见孔子,孔子吩咐学生说:“如果子贡来了,你们拦住他,因为我不想再见到这个人。”
子贡感到很委屈,于是冲破阻拦,见到了孔子,要跟孔子讨个说法。
孔子说:“你的行为没有损害你自己的价值,却损害了国家的法律。因为你,从此这个法律再也没有明确的社会效果了。”
果然,不久后孔子的话应验了。子贡的行为被舆论广泛传播之后,产生了消极的影响:赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销。不能有效地实施这种报销制度,肯出钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了。
在子贡看来,他做得非常“好”;而在孔子看来,子贡虽然做得“好”,却没有“做对”。
很多时候,我们拼命地工作,为工作放弃了一切,但也损失了很多,包括我们的家庭、我们的朋友、我们的环境。可是,到头来却发现,我们所做的并不是自己想要的。大多数情况下,“做好”并不代表“做对”,这是一个简单的道理。
变“事随人转”为“人随事转”的观念(1)
在企业的日常运转过程中,很多企业,特别是大多数制造业的部门都是按照职能来分工的,如人事、生产、采购、物料、工程、开发、财务等。但是,从来没有人考虑这样做对不对,这样做好不好,而都认为这是理所当然的。于是便出现了有的部门忙得不得了,有的部门无事可做的现象。客户下订单,并不只是给生产部下的,而是对整个企业下的订单。所以,对于任何一个订单,企业的每一个员工都有责任按质、按量、按期完成。可惜实际情况是:很多企业部门认为“我的本职工作做完了,已经与我无关了”,可是实际上那个订单还没出货呢!怎么会这样呢?
有的员工很忙,有的员工却无事可做,无事可做的人不来帮忙,这就是按常规的职能分工所产生的后遗症。工作的完整流程被人为地割裂,造成了以部门为中心、以职能为中心、等待事情找上门的现象。我们常常听到这样的抱怨:“这个事我怎么不知道?”“这个事怎么没有通知到我?”“这个事我不清楚。”我们总是希望所有的事情都围绕人来打转,但这是不可能的,如果人不去推动事情发展,那么它将永远不会有任何进展。
汽车站售票处就是一个例子。记得几年前去车站买票,车站有一排售票窗口,如车发往多少个地点就会安排多少个窗口。但是,可能去上海和北京的人特别多,那么这两个窗口的售票员就会忙得不可开交;而去西藏和青海的人比较少,这两个窗口就冷冷清清,售票员就很清闲。长期这样的话,北京、上海这两个窗口的售票员就会有意见了:“我为什么这么辛苦,而你们却都没事干?”如果说按绩效进行考核,多卖票的多付工资,那么,问题又来了。负责西藏、青海方向的售票员会说:“为什么要把这么冷清的地方分给我?”管理的问题会随之而来,这就是部门过分分工和割裂导致的结果。
不过,现在可不一样了。卖票窗口现在通过计算机联网了,每个窗口都能出售去任何方向的车票,顾客购票时可以随意选择,看哪个窗口不拥挤,就去哪个窗口买票。这样,由顾客去分配售票员的工作量,相比较就合理多了。
那么,我们的观念是怎么转变的呢?我们应该找出事情发展的流程,以事为中心。假如这件事是一条河流,要让河水顺利流淌,所有的人都应该为河水的流淌挖好河槽,清除障碍。因为事在中央,我们只能围绕事情进行协调,“人随事转”,而不是“事随人转”。只要我们想办法主动清除阻止事情发展的障碍,主动地去服务,主动了解事情进展的程度,配合做好自己的工作等,特别是针对目前企业环境复杂多变、事务繁杂的情况,更要发挥员工的自主协调能力,不能指望千军万马等着一个人来指挥。
未来的企业应该使主要的工作流程形成一个共享的信息流,让信息流始终保持畅通,使所有的人、所有的部门都围绕着这个中心来配合进度,决定自己应该做什么工作。
图1是一张某医院的病人就诊路线图,各项工作站别固定不动,也没有按流程排列。同一个病人,医生往往要看两三次,收费处也要收几次费,大大浪费了人力、物力和时间,笔者对此深有体会。而且病人要来回奔波往返,想自己跑完这些流程不是容易之事,必须有人陪护才行。本来100个人看病,每个医生如果一次看完,就100次而已,但由于流程设计得不合理,医生要看300次左右。每个病人再带一两个陪护的,医院就挤满了人,医生、护士一片繁忙,病人却怨声载道。我们常常看到医院人很多,大家都很忙碌,其实做的工作并不是太多。为什么会这样?就是因为“事随人转”,患者必须跟着医生转,从这个科到那个室,就诊检查,东奔西走;而不是“人随事转”——医生集中为患者提供“会诊式”、“一站式”的服务。如果有“一站式”就诊设计,医生都围着病人转,相信将是另一种局面。图1某医院病人就诊路线图 电子书 分享网站
变“事随人转”为“人随事转”的观念(2)
一般来说,现在公司的机器都是按照工序和专业来排列的。什么叫按专业排列?举个例子说明一下。例如,在生产五金产品公司的裁断车间里,全部是裁断机,裁断以后会搬到下一个车间——冲压车间;冲压车间全部是冲压成型机,完成以后要全部搬到钻孔车间打孔;然后是折弯车间,折弯以后是焊接车间、打磨车间、喷漆车间、清洗车间,最后是包装车间。哪怕是做一个产品,都要经过这么多的流程和路线。在服务一个大客户的过程中,我们算了一下,一年的搬运路程基本上相当于围绕整个地球一圈。这一圈花费了大量的劳动力和时间成本,但并不能产生一分钱的价值,我们称之为不增值的劳动。
如果我们按照新观念——工序重排来做事,也就是按“人随事转”的观念来做事,让产品在一个很短的时间内按照工序的排列顺序生产,很快就可以完成,也不需要那么多的人力、物力和那么大的场地了。以前那种大规模的车间比较适合大批量订单的生产模式,而现在可能就不适应了。如果按流程来设计整个公司的生产,会大大提升企业的工作效率,减少做事的复杂程度;甚至可以按照订单进行生产,如A系列产品、B系列产品和C系列产品,每个产品为一个完整的团队、一个完整的作业链。这样做在很小的范围内按照产品的工序就可以完成生产,达到了提升工作效率的目的。我们姑且称它为“一站式”工序流程。
如果你不希望在公司里听到“这件事情没有通知到我这个部门”、“这件事没人告诉我”、“这件事我不知道”之类的话,就要尽量让大家共享信息;同时,每个人也要主动去获取相关的信息,主动去了解事态的发展。在工厂内部,你要主动去了解目前订单的进度,如有没有准备好、有没有图纸、有没有出货,这些信息应该是可以获取的。千万不要怀有“事不关己,高高挂起”的心态。如果尽快进行公司流程重组,使“人随事转”,那么,提升20%以上的效率应该是不难做到的。
目前,很多工厂都还在按照传统方法进行管理。笔者实地考察以后,提出了设计流程及流程重组的改善意见,即使保守估计,这些工厂也能提升5%~10%的效率,而且不用花费太多的精力。他们只需要把流程重新排列,把机器重新布局,按照产品的工序、流程来进行生产,一个流程就可以完成。
有报道说,有一个外商要到我国内地开办企业,前后总共跑了3年,盖了360多个公章,事情还没办成。为什么会出现这样夸张的事情呢?这就是传统经济体制的遗留问题,即机制僵化、效率低下,程序重复繁杂导致的结果。其实,办一件事完全不必这样,问题的根源在于人的思想守旧、技术落后,以及管理部门的各自为政、互不支持。如果企业存在这种状况,顾客流失是迟早的事。现在政府也在不断加强和改进工作作风,全国各地都流行起了“办证大楼”,这就是一个进步。
有时候接电话也会碰到类似的问题。打电话到一个公司的总机,简单地说明了事情的原委之后,总机小姐会告诉你:“先生,我帮您转到××部门吧。”转到××部门以后,接电话的人又会问你一遍:“先生您好,请问我能帮您做什么?”于是你又将事情原委简单说了一遍。接电话的人会说:“对不起,这个案子目前具体不是我负责,我帮您转一下。”又转到了另一个电话上。而如此这般,一直转下去,经过很多人,但是事情还是得不到解决。这是我们在生活中常常遇到的事情。每一个企业都需要检讨一下,是不是有这类现象存在和发生过?这样的服务能不让顾客愤怒和无奈吗?顾客满意又从何谈起?
变“事随人转”为“人随事转”的观念(3)
与此相反的例子是,有一家水店给我留下了很深的印象。他们在店里装了一个电脑系统,与电话相连。顾客每打一次电话,电话号码就会被自动记录下来,日常的送水记录及投诉情况也登记在案。当你打电话时,电脑系统会自动显示你的资料,当你再次打来电话时,他们竟然可以直接叫出你的姓氏。而且实际上他们所做的远不止此,这个系统还会将相关的交货和投诉记录一并显示出来,店里的任何一名员工在接电话时都如你的老友一样,让你感到亲切。而这个例子恰恰体现了“人随事转”的观念。
很多企业都有一个需改进的地方,那就是太多的审查、审核程序。其实有很多的审查只是走形式,并不能要求签名者负责;还有很多主管在审查文件时经常是让其助理代替他盖章的,自己根本就没看,甚至有的虽然是自己审查,但是连表单的页面都没有看过,只是将右下角掀起盖个章就算完事了。这样的工作有何意义?还有很多文件,课长看组长签了,也放心地签;经理看课长和组长都签了,也放心地大笔一挥;副总看经理,总经理看副总,于是,人人都签下了大名。笔者称这种签复为“命悬一线”式的签复,如果第一个人错了,后面全错。这不是夸张的描述,而是很多企业都存在的现象。
杰克·韦尔奇曾经说到过一个案例。有一份简报已经编了很多年,而这份每个月的工作简报每次都要经过25个人的批复才能发表,长时间地耗费着很多人的时间和精力。当问到这么多年来是否有人指出过其中的不足或需改进之处时,回答说几乎没有。想想这样的无用功有何益处?
如果有些事情直接有人负责,我们可不可以不要这么多的签名?一名外商说:“要招商先把你们政府的办事程序改变一下,因为企业跟政府打交道是耗不起时间的,企业一旦出现亏损就得关门。”近来,许多开发区已经进行了改革,实行“一站式”服务,政府只设一个窗口,登记、注册、审批、税务、报关等手续一条龙为企业办理。这是个明显的进步,要是所有的政府部门、所有的工作都能如此就好了。
企业流程再造
企业流程再造(Business Process Re…engineering,BPR),是指由组织过程重新出发,从根本上思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代的资讯科技,将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各种关系。在管理学上,企业流程再造是将在20世纪80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring思路和方法与资讯技术结合起来,并在迈克尔·哈默(Michael Hammer) 和詹姆斯·钱皮(James Champy)于1993年出版的经典著作《Reengineering the Corporation》中予以系统性的整合与发展。该书强调,企业流程再造应包括四个要素:根本性(Fundamental)、彻底性(Radical)、显著(Dramatic)和流程(Process),即BPR就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著(Dramatic)改善。
企业流程再造的原则为:整合工作流程,由员工下决定,同步进行工作,流程的多样化,打破部门界限,减少监督审核,减少扩充协调,提供单点接触,集权分权并存。其特色如下:
(1)在崭新的资讯技术支持下,以流程为中心,大幅度地改善管理流程。
(2)放弃陈旧的管理做法和程序。
(3)评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果,不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础,注重顾客的需求,要求严格衡量绩效,详细分析绩效评估的变化。
常见的企业流程再造模式包括:迈克尔·哈默的四阶段模式、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式、威廉姆 J。凯丁格的六阶段模式、芮明杰和袁安照的七阶段模式、潘国友的四阶段模式等。
尽管企业流程再造思想还不够成熟和完整,但得益于理论界和企业界的持续关注,它在十余年的传播和推广过程中得到了不断的完善,相关专家也在不断实践中总结出了不同的企业流程再造原则,如迈克尔·哈默的八原则、阿什利·布拉干扎的十原则、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的十五原则等。总之,随着理论研究和管理实践的深入,企业流程再造的思想必将持续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看,上述学者提出的流程再造原则相对来说更具有代表性、更全面,同时也具有较强的针对性。
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变“墨守成规”为“积极进取”的观念(1)
笔者常听到很多人这样说:“我们从开厂时起就是这样的规矩,就是这么做的,我们厂十几年都是这样过来的。”这句话反映了人们的一个观念:墨守成规的观念。“墨守成规”这个词大家都很熟悉,它是指思想保守,守着老规矩不肯改变。当世界正在发生日新月异的变化时,如果大家还是这么说、这么想、这么做,那么,注定是要被市场所淘汰的。要想不被市场淘汰,就必须学会积极地改变自己,多一点儿进取的精神。
在如今的企业中,实际上还存在很多墨守成规的现象,很多企业还存在着改善意识不强、思想过于保守的问题。例如,企业要做一点儿改善时,眼睛首先会放在成本投入上,大多舍不得投入,宁可保持目前低效率的状态,也不愿花点儿钱通过一些设备、技能的改善来提高效率。
很多人非常害怕改变,总是认为目前是最安全的。一旦现状被改变了,怕触及自己的利益,对新人新事天生有恐惧感,所以拼死抵抗,宁愿维持现状。
例如,超市的物料品种多,进出频繁,在物料管理上比工厂仓库困难很多倍,但利用先进的科学方法,即通过计算机软件却能够从容有余地将物料管理做得井井有条。当笔者提出让大家学习这种做法时,马上有人举手反对,这个人已经50多岁了,是部门的一个女主管,而且是*级人物。她说:“不行,我们年龄这么大了,都快退休了,难道现在还要学计算机吗?”
笔者认为学习新事物与年龄没有太大的关系,关键是学习的意愿。一个正常的60岁老人的思维与20岁的年轻人是没有太大区别的。王永庆80多岁了仍然经常出差,并且一直在工作、思考、作决策;毛泽东主席70岁了还在学英文;世界管理大师杜拉克90岁时还在写作。最关键的是他们始终保持着积极进取的心态。
很多人无力地抗拒着变革,但社会发展的车轮不会因为你的阻碍和抗拒而停滞不前,它会一直往前走。你可以自己不学习,但不能要求你的对手不学习,不能要求你的同事不学习。既然不想被你的对手或同事所取代,那就只有自己也学习,而且还要比对手学得更快、更好。要成为舞台上永远的主角,唯一的方法就是不停地学习,始终保持一颗积极进取的心,比别人学习更多、更深。
苹果公司近几年的成就令人瞩目,当它推出MP3的时候,引起了世界性的仿效,产生出一个新的巨大的市场。苹果公司没有在原有的光盘播放机概念里钻牛角尖,去想着如何设计更小、更薄的光盘,如何设计更好的磁头,因为MP3不需要光盘,不需要磁头;苹果公司也没有打价格战,它用极具创意的理念推出的产品令世界为之震撼。其推出的手机外观几乎颠覆了传统手机外观的一贯形象,让人爱不释手。其在创新进取思想的指导下开发的产品,令消费者排队购买。在如此的市场回报之下,还需要去哀叹经济不景气吗?
IBM公司也是众所周知的一家伟大的企业,它经历了硬件→软件→服务三个战略重点的转移。IBM之所以是一家伟大的公司,是因为它能不断适应社会并勇于变革。当它在计算机硬件领域的地位下滑后,其战略重点开始转向软件业,而今又转向了服务业。目前其服务产业的收益已占到总收益的一半以上,而且IBM已经收购了普华永道的咨询事业部。 。。
变“墨守成规”为“积极进取”的观念(2)
它们所取得的成就都源于能在风云变幻的市场上不断调节、不断进取。保持领先的唯一方法就是比别人跑得更快,比别人更懂得如何适时而变、积极进取。
人们常说“进攻是最好的防守”,学习进步则是隔离对手最好的盾牌。这个世界上没有唯一不变的事物,新老交替是万物生长的自然规律,没有人能够抗拒,而唯一可做的就是去迎接这个变化,适应这个规律。
很多工厂改革时,一些*或年龄大些的人常常扮演着保守派的角色。但是,时代在变、年龄在变,这批人的角色也应慢慢改变。年轻时你是冲锋队员,年龄大时可慢慢转变为顾问团、幕后指挥者。毕竟,让韶华已逝的你去打冲锋是不现实的,实际上你现在的优势是知识和经验,已不再是体能了。
其实只要有积极进取的心,相信自己的未来不是梦,大千世界哪里都是舞台。哪怕把一个舞台让给了其他人,也会有一个新的舞台属于自己。老人有的是经验,有的是人脉,有的是渠道,完全可以借此另外创出一片新天地。
肯德基的创始人50岁才开始创业;雅芳的创始人也是60岁才创业,80岁还穿着名贵的时装,化着优雅的职业妆满世界跑。因为她有一颗年轻的心,虽然已80多岁,但还像年轻人一样有激情。
森林中只有出现新的树木才有生机,家里有了孩子,才更增加了许多
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