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赢在执行-第8部分
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大师建议
通过对本章的学习，您将获得以下理念和认识：
有执行力的人有九个方面的特色：自动自发；注重细节；为人诚信，敢于负责；善于分析判断，应变力强；乐于学习、追求新知，具有创意；对工作投入；有韧性；有团队精神，人际关系良好；求胜的欲望强烈。
决定个人执行力的因素：个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
提高下属执行力的四个步骤：第一，明确任务的负责人，并赋予他充分的权力；第二，把目标分解成具体的任务；第三步，要求下属不断“回报”；第四步，采取措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。
如何提高中层管理者执行力：要提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力。
个人执行力的弊端：企业执行力的提高并不等于企业中个人执行力的提高，优秀的执行力要充分考虑企业的战略流程、运营流程、人员流程。
学习心得
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一、组织执行力的七种体现
我们发现从组织类型和表现处的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类：
1 有活力的企业
这类机构可以灵活的适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动的应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予了能有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司的状态。
2 及时应对的企业
这类机构虽然并不是主动的准备即将来临的变化，却能够在需要的时候主动的面对，不偏离其发展的方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀与卓越的差距，并可能和机遇擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功又总是略带点缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定的隐患。
3 集权式的企业
通常是由一个高层的小团队机构进行细致的管理，凭借管理层的遗址力取得的成功。公司往往能制定优越的战略，但是中层的管理队长期处在被压抑的状态，有潜力的人通常都是采用观察。而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层的领导人发生了变化，公司的执行力便受到很大的威胁。
4 消极应对的企业
这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革时也很容易达成共识，但是一旦到了执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必然的权利来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过只是昙花一现。这类企业的执行力的问题比较综合。
5 各行其是的企业
这种机构汇集了很多精明能干的人才，但是他们并不能向着统一的一方努力。也许他们个自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。
6 过度膨胀的企业
公司的规模超过了组织的模型，公司的结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力无法有效地得到发掘，决策缓慢迟钝。
7 管理过度的企业
公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。管理者只见树木不见森林，各自忙于相互审核工作，而不是寻求新的发展机会和发展潜在的危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人得不到发挥的空间。
自检：您的企业属于哪一类型？是否也存在以上提到的问题呢？
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二、影响执行力的关键因素
越来越多的企业意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时还可请咨询公司代劳，但执行能力是任何其他人不能代替的。如何才能确保组织有强大的执行能力呢？显然，仅靠一个雷厉风行的领导是不够的，建立系统化的保障才是长久之计。下面将简要讨论影响执行能力的几个关键因素。
1 战略产生的过程
制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别需要注意的地方。
第一，这样的战略制作程序可能耗时很长，企业领导可能在试用一两次后就失去了兴趣；
第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化。
但企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。
2 工作计划系统
工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。
3 信息沟通系统
信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从多渠道收到全方面的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的。
企业在信息系统的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供原始信息，而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。
4 企业的培训与发展系统
企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习也很重要。培训的方式可以是多样化的，如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习，等等。
5 组织结构设置
不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除只有高层领导才能消除的结构性障碍。另外，保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。
6 企业的决策系统
决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做决定及如何做决定的问题。试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常分权的话，执行能力尤其是执行速度将大打折扣。
7 奖励系统
奖励系统是确保执行能力的最后一项要素。如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为背道而驰，结果可想而知。对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，但当奖励系统在嘲讽他们的努力时，作为一种社会动物的人是很难特立独行的。而当支持战略的人变为极少数时，执行的效果就难以保证了。把此项要素放在最后并不代表它最不重要，但企业高层领导一定要注意在确保战略执行时先检查一下前六项要素。如果前六项中有重大缺陷，奖励系统是无法取得预期的效果的。
以上几项是影响企业执行能力的关键因素。每项要素都很重要，但不同时期及形势下某些因素会更关键。系统化提高企业的执行能力需要长期耐心培育所有这些关键因素。但所幸的是组织的执行能力一旦提高，就能很快转化为核心竞争优势，是竞争对手很难拿走也很难简单模仿的。
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三、提升企业执行力的重点（1）
1 提升员工的士气
荣获中国内地“最佳雇主”第一名的是上海波特曼丽嘉酒店，波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志先生这样认为：执行力的重点在于提升员工的士气。
执行涉及到很多问题，但首先是人的问题。要发挥执行力，首先要提升员工的士气。很难像像若一个企业的员工士气低落，该企业将如何取得成功。企业管理者们都知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么重要。我们发现，很多员工的素质非常好，但是他们却未能把他们的长处充分发挥出来，所以很难为企业创造更大的价值。其次企业要关心员工，因为是他们在执行企业的策略，反馈企业的文化。曼丽嘉酒店的副总裁狄高志先生说：“我们有餐厅，有客房，可关键我们产品是提供服务，是由员工来提供给顾客服务。漂亮的大厦、崭新设施、昂贵的家具，这都会吸引顾客。只有企业关心员工，员工才能关心顾客，顾客才能保持对酒店的忠诚度。我们调查显示，过去三年里，我们的员工满意度从88％提高到97％，顾客满意度就从93％提高到98％，利润也连续三年实现两位数的增长。所以关心员工就是执行本身。”
美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对2000多名工人进行测试。发现，在无激励的情况下（比如远离领导者、枯燥的工作、按时记酬），每个工人的能力通常只发挥20％～30％，如果受到充分的激励（如领导者希望、员工之间竞争、按劳计酬），他们的能力却可发挥到80％～90％。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言。
案例
日本的织田信长在桶狭间会战前，把全体军队集中在热田广场前，恭敬地焚祭了必胜祈祷文。在仪式进行中，后殿突然传来兵刃交击的声音，于是织田信长对军队说：“大家听见了没有？神明已经接受了我的祈祷，答应以威力来保佑我们的战士。”官兵们听了这句话，士气激昂起来。
本来信长的兵力居于劣势，部下又都主张闭关自守，但信长利用祭祀神明的机会，把士气激发出来以后，军队都愿出城攻击，而终于获得奇迹般的胜利。信长虽然并不信佛，但却巧妙地利用了群众的心理，以鼓舞士气。这个故事说明领导者要用权威来鼓舞人们的士气。
点评：可见一位领导，在想推动某一件措施时，虽然坚持自己的信念去力求贯彻，也是一个好办法，但如能借助高于自己的权威力量，来说服部属，往往更能收到意想不到的成果。
一个企业或组织也像一个人一样，“气实则斗，气夺则走”。而且这种精神面貌在员工之间相互影响，形成一种相对稳定的精神惯性。尤其在创业之初，如何使员工形成向上、进取、拼搏、乐观的面貌是非常重要的。往往最初15名员工的素质和精神状态，将决定其后的150名。
案例
家庭货仓（Home Depot）的现任执行官纳得利（BobNardelli）就是一位善于提升士气的领导人。他曾担任GE电力系统（GE Power System）主管，成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部（韦尔奇经常以这个单位做为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在1995年接掌电力系统。纳得利的经历还包括GE公司某项消费性业务的主管。GE电力系统在世界大型发电器材占有－半的市场，然而这项产业本身却面临岩重的不景气——公用事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材，投入新的产业区隔，对客户提供产品以外的服务。他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥，因为这些经理人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。
纳得利赢得属下的支持并激发他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格。他深人参与业务的各个层面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是亲自参与的典范。他在任何讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来。
为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。他安排原本态度疏离的干部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其他客户，由第一手的资科了解电力系统该如何拓展市场。纳得利指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定出具新意的提案，也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地。
点评：我们所谓的鼓舞士气并非只靠放言高论而已。有太多领导人认为，要激发员工的活力，只需发表一些振奋人心的演说：或是描述美好的远景，每个人就会竭尽所长。然而，真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务……这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。
如何激发员工的士气，让员工更好的去执行呢？激发员工的士气，可从组织、环境、心理等多方面着手。现代劳动心理学研究成果表明，员工的需要已经有了如下的变化趋势：
要求参与决策的愿望大大加强。
要求工作富有变化，能在工作中找到乐趣。人们已越来越不安于单调呆板的工作。
要求有更多的成长和发展的机会。希望自己在职位上、报酬上能突破现状。
要求对组织的目标有明确的了解，了解企业的真实经营情况，很少有人会继续忍受“蒙目拉磨”的状态。
要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。日本工薪层的代言人甚至提出这样的口号：“我们付给公司的并不只同机器一样，我们所获得的也不应只是薪水。”
要求有沟通的机会。人们越来越不喜欢别人以简单的命令来支配自己，希望双方协商的方式来工作。
要求全方位的自我实现和成就感。
在提升员工士气的时候，一定要针对他们的特点。以下几点是可循之道：
企业理念教育。让员工了解企业的社会价值和存在意义，使他们认为自己所从事的工作对别人和社会都是很有价值的。
岗位理念教育。让每个部门的员工都觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重，不可或缺的。自己对公司的成败负有相当大的责任。
奖励机制。奖励是士气最好的催化剂。员工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲。漠视和无理的批评只会使人沮丧。
坚决消除不满情绪。员工不满的地方往往就是士气低落的“症核”所在。要直面这种不满，不惜代价解决这些问题；无能为力的，要向员工解释清楚。
和员工打成一片。一种融洽的领导与被领导关系，要比压服式的“高压统治”，更能令人由内心深处产生动力。
身先士卒。当你坐在装有空调的办公室中的时候，难以相象你的员工会在38度高温的环境中无怨地工作。当员工加班苦干的时候，千万别让他们认为你在家里看球赛。
合理的薪水、福利待遇和各种休假制度，多劳者必能多得。
良好的工作环境。采光、色彩、音响、温湿度等，让员工觉得工作时身心愉悦。
共渡难关。公司经营有困难时，坦然向员工说明，请他们助你共渡难关。员工如果在工作中表现出“知耻近勇”或“意气用事”的精神来，将是你的巨大成功。
在企业的创立与发展中，“硬件”必不可少，而“软件”更有着特殊的作用。拿破仑曾说过：“在战争中，军队士气与装备之比为3：1。”高度重视员工士气，才是加强执行力的明智之举。
三、提升企业执行力的重点（2）
案例
有一次，摩托罗拉的副总（外籍人士）带领客户去参观他们的厂房。这位副总走到一个男作业员旁边，看到那个男作业员正在粘焊管线。这位副总说：“good boy！”。那位男作业员笑了一笑。后来这位副总走到负责屏管的部门，走近一位正在用放大镜看管线女作业员旁边，说了另外一句话：“nice girl！”那个女孩笑了笑。也许许多人会觉得这是不经心的两句话，而对那两位作业人员，则是莫大的鼓励，同时对于摩托罗拉的副总来说，这是关系到提升员工士气的问题。
点评：要提高员工的执行力，必须要提高员工的士气。
自检：
您能列举几个特别能够提升您的团队的士气的细节问题吗？
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2 培养企业“执行文化”
案例
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
点评：敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
3 重视执行中的创造性
创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发展的不竭动力。一个企业乃至一个民族，总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创新意识和创新能力，能不能创造性地开展工作，是对每一个员工特别是管理者最重要的要求之一。
要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。今天的执行力决不应该是简单地“保质保量”，而应是“创造性完成”。执行中的创造性就是在执行任务过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力，安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中，领导更多的是出一个思路，确定一个目标，规定一个时间期限，提出一期望的结果，这就需要执行者须有能力去策划整个操作过程，并且其结果往往大于领导的预期。韩国三星对此也有自己的看法：上司是永远不可能把执行力的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工。
案例
以日产为例，日产因为巨额亏损，故于1999年9月将股权卖给法国最大汽车厂雷诺，雷诺派遣法国人（巴西籍）卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）担任执行长，戈恩即于当年年底展开“日产复兴计划”（NRP；Nissan RevivalPlan），后又于2002年推动“日产180”三年计划。
结果日产2003年度上半期结算的营业利益，比去年同期增加，达到4011亿日元，并连续7期更新过去的最高利益，营业收入利益率达，创下全球汽车业最高纪录。故有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司里！”理由是什么？因为日产的改革是靠原来员工的创造力，去执行戈恩所定下的愿景。
他们从“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果。做到：
第一，放弃既成的概念，倾听员工的心声。
第二，决定优先级，一旦决定不朝令夕改。
第三，彻底执行，并横跨部门的机能，设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，一个问题从不同的角度来探讨，即从“部分最适”做到“全部最适”。
点评：所以企业如何能适应时时刻刻变化的环境？唯有倚靠员工们发挥他们的创造力，不断去思考如何使顾客更加满意，如何能使事情做得更好，然后就能够定下最可行的行动方案，进而发挥出执行力。
四、提升执行力须澄清的几个问题
当前，一提到执行问题，指责的对象很容易就指向中基层部门。笔者认为，这种态度实在有失偏颇。因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。而其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制订等，都主要是在企业领导者或高层管理者的控制之下进行的。所以我们在剖析执行问题之根源时，固然要批评执行者，但也应对领导者或高层管理者的管理哲学及行为作出检讨，由此方能全面系统地找到治本之策。这需要我们对一些与执行力紧密相关、平素似是而非的问题作出冷静的思考。
1 “想”和“干”哪个更重要
现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有人主张“三思而行”，因为“方向往往大于努力”。应该说这两种观点都有一定的道理。因为想与干这两者本身就是一对紧密联系、互为促动的统一体。要想成就事业，既要确定正确的方向，制订尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，笔者认为从概率的角度着眼，想好比干好更重要。
目前管理界已经普遍认可，第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。一个常见的事实就是，不少企业的决策或待执行方案中都缺少应有的工作报告制度，而这也本应是决策管理中的必备内容。缺少了这一制度，上级部门就很可能会在其他事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻，而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打折扣。
2 目标管理和过程管理哪个更重要
对这一问题的解答，笔者认为应该运用权变领导理论并结合企业的实际来分析。依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。企业员工素质较高，自主性强，可以以目标管理为主、过程管理为辅，即需要采用关心人员型领导方式；而如果企业员工素质不够整齐、自律意识较弱，则应该以过程管理为主、辅以目标管理，即要采用关心任务型领导方式。然而，近年来目标管理以及成果导向的理念和做法却滥觞于世，几乎被绝大多数管理者奉为圭臬。这种过于极端的管理风格不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核也会带来很多新的问题，如良好的绩效有可能是得益于良好的外部环境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者会驱动被考核者编造或虚报信息，更何况目前很多企业的绩效考核体系自身都存在着不少的问题，不利于全面客观公正地引导和评价被考核者的思想和行为。结合我国电信企业基础管理整体水平仍然有待提高的现实，笔者认为应纠正企业管理中过于流行的结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方法。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果如何取得，如此方能使执行者既关注最终的目标，也关注执行的具体实践。
3 流程管理和过程管理有何区别
时下流程管理十分流行。流程是生产运营管理活动中各种执行行为的有序连接，对于企业竞争力和执行力的提升具有十分重要的意义。流程再造也是电信企业管理变革的重要内容。那�
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