专业的善良-第8部分

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朋友的过程很像，购买这些品牌的顾客具有忠诚度，他们因为了解这个品牌的个性而喜欢这品牌。但是其他大多数的品牌则显得了无生趣、冷漠，没有制造感情的能力。在品牌中制造感情，吸引一大群人，让几亿人同时喜欢你，认同你，这是个很大的挑战，也是很大的乐趣。品牌建设这项工作如此富有魅力，让人乐此不疲，原因也就在此。
　　要在中国经营品牌，必须热爱中华文化、了解中国，必须让中国人喜欢你。从中国出发，经营一个国际品牌，你又必须了解全世界，接受全世界不同的行为与价值观，同时也让全世界了解你。心胸有多宽大，品牌的疆界就有多宽大。
　　　　文化力决定品牌力
　　19世纪是比赛军事力量，20世纪是比赛商业力量，而21世纪则是比赛文化力量。韩剧和韩国手机等产品在中国内地热销，无疑与韩国文化先行有关。韩国观光文化部部长南宫镇一语道破天机：“19世纪是军事征服世界的世纪，20世纪是经济征服世界的世纪，21世纪是文化创造新世界的世纪。”当你还在赚加工费的时候，韩国却可以在品牌上大获其利，这就是文化的力量。
　　文化力决定品牌力。中国最出名的IT　人物——联想总裁杨元庆，现在最想做的一件事就是从中国出发，打造一个国际品牌。他要跑到国外开拓市场，请外国人做他的产品，那他就必须要懂得异国文化和外国人的需求，不管到什么国家，他都不可避免地面临跨国文化的差异。明基打造BenQ　这个国际品牌，也面临这个问题，但好在我们十几年来培养了一批国际人才，他们本来就来自德国、法国、南美洲、亚太等全世界各个角落，成为我们打造国际品牌的重要文化资源之一。
　　所以做品牌的人，特别是做时尚、快乐品牌的人，必须去了解时尚文化的发生发展和影响范围。我要求同事必须去上海、去逛街、去看歌剧、去看《蓝色生死恋》。一个人必须去了解你的消费者，到底被什么事情激动着、痴迷着。如果每天下班都待在家里，像苏州人一样过着小生活，那怎么做驰名全国甚至于驰名世界的品牌。
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文化力决定品牌力（2）
很多年轻人原先并不了解韩国文化，而更多是从看韩剧、使用韩国产品开始，慢慢了解韩国的文化和风情。一个品牌的塑造过程，其实是文化内涵在其中的累积过程。打造国际品牌的道路，就是一条用文化影响世界的道路，这也正是我们BenQ所走的道路，所有明基人的理想所在。
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品牌的话语权（1）
　　21世纪是中国人的世纪　■
　　我在明基内部曾不止一次提到这本书：　张庭宾的《中国可以富》。张庭宾是《21世纪经济报道》的记者，一个带有一点忧郁气质的知识青年。他一直在思考的一个问题就是：　中国的经济发展到底是泡沫，还是可持续发展？最后他得出的结论是：　中国可以富。这个结论比较乐观，他为什么会从开始的悲观转变到现在的乐观呢？
　　在书中，他举了很多企业家的例子。第一章到第八章都是列举国内企业家的例子，第九章是华人企业家的例子。他先提出几个问题：　第一，中国现在是世界的工厂，可是如果WTO开放以后，国外的人涌到中国，或者说中国的工资高了一点，那订单很有可能就会被越南、俄罗斯抢走；第二，即使人家的订单不抽走，制造还是赚不了多少钱，因为高科技被跨国公司所垄断，他们不仅会从中国赚走大笔利润，更会使中国企业在未来升级困难；第三，就算也让中国赚技术的钱，可是世界银行和世界基金组织都掌握在欧美人的手里，掌握金融的是跨国金融巨头，同时世界的舆论语言是英语，所以话语权也还是掌握在别人手里。这些都掌握在别人手里，那你怎么才能富呢？张庭宾在书的第九章里，通过几位华人企业家的例子，来说明其实中国也可以掌握技术、金融和舆论。整本书的重点在这里凸现。
　　最后一章的题目叫《华人合掌》，写的是内地劳动密集产业＋台湾高科技＋香港金融的组合。他说，目前，要打破跨国公司在中国形成的联合垄断或者相对垄断的局面；仅仅依靠内地积累的力量几乎是不可能的，要靠全球的华人联合起来。在文中他提到台湾的例子，就是明基的KY　（李焜耀），来说明中国人在高科技领域还是大有机会的，比如台湾的高科技已经有了很好的基础，四五十年来台湾的发展，以及台湾高科技界高素质的、接受过西方教育的人才，让台湾从劳动密集型转为了高科技密集型。
　　他还指出香港的凤凰卫视打破国外媒体的垄断，让全球华人收看自己的节目；而香港同样也具备华人的金融机构的实力，更重要的是香港培养了大量的现代金融人才。台湾、香港，经济累积发展到一定程度，IT业、娱乐业会流行，生活类行业会流行，这种累积就像推动的飞轮，未来会产生巨大的动力。倘若内地的劳动密集和市场优势、台湾的高科技优势以及香港的金融优势能够形成合力，那能量将是不可估量的。
　　因此这本书的结论便是：　21世纪是中国人的世纪，中国可以富。
　　　　品牌的话语权
　　我个人认为，这本书还有一个没谈到的层面，即品牌。张庭宾如果要写《中国可以富》的下篇，无法忽略这个话题。为什么耐克的“Just　do　it”可以让全世界都听到？它也可以“Made　in　China”，可是在美国卖、在全世界卖，它有它的口号效应“Just　do　it”，让你感到穿上它的鞋就让你有了力量。因为品牌是有话语权的，品牌比任何其他东西都更加重要：　你有品牌，你就可以去影响别人对于你的观感，品牌的背后是文化的力量。所以说21世纪是“文化创造新世界”的世纪，当你还在赚加工微薄的钱，它却可以在品牌上赚很多的钱。
　　我们曾在Joybook笔记本电脑上推出一个怀素草书的典藏版，把书法艺术融入高科技产品，从而拥有艺术和人文的精神。因为我们拥有BenQ这个品牌，那我们就拥有了说话权和主导权，可以向全世界的人传达我们中国的狂草是艺术、是美、是经典。这个产品是中国文化的载体，也只有这个从中国文化出发的品牌，才会做中国文化的载体。韩国人不会选这个，日本人不会，美国人不会，只有中国人才会。我们这个做法的意义是：　让大家知道高科技和高人文思维可以这样融合，而中国能够呈现这样的现代化、时尚化，中国的一家企业可以把一个高科技的产品、一个冷冰冰的产品，做得这样迷人，把人文和科技融合，古典和现代融合。虽然这只是单纯从美的观点切入，但这背后却有世界品牌当载体，中国文化能够通过品牌的载体来影响全世界。
　　“Made　in　Germany”、“Made　in　Europe”被赋予很高的价值，而“Made　in　China”却很便宜。如果要把它提高，只有靠品牌。作者对中国的前途开始乐观，因为他看到中国不仅仅在制造上面可以富，还可以通过境外来的尤其是台湾地区来的高科技实现富，富到科技的钱；还可以富到金融运作的钱和文化舆论的钱。我们还要补充的是：　因为品牌掌握话语权，品牌甚至可以提升整个国家的价值。“Made　in　Germany”为什么会这么值钱？是因为有奔驰、宝马这些好品牌，这些品牌把整个国家的价值提升了。如果中国有几十个有价值的知名品牌，那“Made　in　China”　就有名了，就像“Made　in　Shanghai”在中国可以卖得贵一点。所以品牌有话语权，与品牌可以用文化影响全世界是一回事，最终使国家走上富强康乐的路。国家的富强不能永远只靠传统的行业、传统的经济学创造财富的手法，从某种意义而言，创造品牌和文化更为深远。
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品牌的话语权（2）
麦当劳在中国很受欢迎。虽然中国有很多各具特色而且很便宜的风味小吃，比如牛肉面、肉夹馍等等，可是麦当劳的到来好像代表了美国的生活方式，在刚进一些城市时如同朝圣一般。联想之前更换品牌标志，尝试走国际化的路线。公司的策略有输有赢，公司的投资有赚有赔，可是如果有一天，世界认可联想的时候，也同时让德国、英国、美国等其他国家认识了中国，因为联想发源于中国，所以品牌的背后有着很强的任重道远的使命感。一定要有好多个中国品牌在全世界扬名，才能够形成足够的力量，以中国的形象和文化影响全世界。
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这是一个感性营销时代
提起营销，现在国内流行的理论无外乎是4P（产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion）甚至是6P（4P加权力Power和公共关系Public　Relations）。于是，无论碰到什么问题，搞营销的企业人士都会把焦点聚集到这些“P”元素上，从价格、促销，到产品、公共关系，绞尽脑汁，翻来覆去，刻苦钻研，甚至掀起“P风暴”，希望找到能够在市场上制胜的法宝。
　　诚然，4P、6P都没有错，这些都是前人总结出来的经验，可如果只是躲在屋子里，在烟雾缭绕中思维飞驰，生搬这些条条框框，最终的结果可想而知。
　　我们已经进入一个消费社会。消费社会与此前工业社会的根本不同之处，在于各种产品的全面过剩。随之带来的结果是，世界范围内几乎所有的行业都面临着高度甚至过度的竞争。在这样一个经济环境下，大众消费的职能已经从单纯的商品功能性满足，拓展到了感受性满足，从而摆脱了消费的基本使命。举个简单的例子可以说明这个道理，以前大家购买PC，只提CPU、硬盘和内存就足够了，没有人会对显示器的颜色、形状指手画脚，可苹果推出的iMac仅仅凭借完美的造型，就不知俘获了多少人的心。尽管价格高，但是仍然有不少人争相购买。这就是消费时代的消费者达成交易的决策基础——感受。
　　感受实际上就是一种体验，在消费时代到来之时，也就是消费者体验时代的来临。对于我们的企业来说，那就是进入“体验营销”的时代，为消费者创造与众不同的消费体验，就成了这个时代的企业家们进行产品营销的主要手段。这种体验除了直接诉诸消费者的感官享受之外，更多的是通过营造一种感性氛围和想象空间从而刺激起消费者的想象和欲望，当然这其中经常使用的元素包括了性感、美丽等等美好的事物。由于这些体验和欲望往往与消费者的个人喜好相关，所以也有人把这种体验时代称之为“个性消费”时代。
　　对于体验的这种追求，实际上源于人类自身解放的实现，是人性本身造就的，这个解放的基础是产品的丰富和人类自身对于美好事物的不懈追求。
　　虽然能够看到消费大众的需求，但要真正做到体验营销，却不是一件容易的事情。除了能够开发出相关的产品之外，企业家是否具备感性思维起着很重要的作用。因为只有企业家能够从感性入手，感性营销才能够实现。相比之下，西方人尤其是美国人的感性思维能力是超过东方人的。美国的小孩从小受的就是一种开放式的教育，因为锻炼和培养的思维具有发散性，为感性思维打下了基础。而中国小孩的教育中系统的逻辑思维虽然具有重要作用，但在需要打开思路的情况下，往往就受到了限制。而目前美国在国际竞争中处于领先地位，我想可能就跟他们的感性思维较东方人发达有关。
　　再举一个例子来证明美国人感性思维训练的常见性。记得我在美国密苏里大学研究所读书的时候，我所在的那栋宿舍楼有一个延续了很多年的传统——每年冬天第一个下雪的日子，全楼的学生不分男女都要集体裸奔，绕着学校跑一圈。这虽然是在美国这样的西方国家，但对于普通人来说，裸奔依然需要勇气。在这个时候进行价值判断的一定是感性思维，而不是理性思维。如果是理性思维的话，估计没有人愿意在众目睽睽之下裸身长跑。参加过裸身长跑的人和没有参加过裸身长跑的人，在今后进行思维推理的时候，采用的标准当然不同，结果自然也就不同了。
　　苹果、索尼的成功已经给我们提供了太多的教案。运用感性思维，打破以往的束缚和传统，可能是所有希望在市场竞争中制胜的企业家们一个必不可少的修炼。
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健康的差异化管理
在高科技产品市场，价格通常扮演一个催生、催死、催动生命时钟运转的关键角色。在一些进入障碍较低、技术难度不高的领域，产品很容易趋向于同质化竞争。只要供过于求，就会引发各个供应商之间割喉式的价格战。割喉战一起，不管这个产品怎样，战场上一定昏天黑地，没有人有好日子过。
　　高科技产业是一个由理工科系的人主导的产业。学理工的人，左脑特别发达，理性思维、逻辑推理的能力强，学习与模仿的能力也强。这种人所主导的产业，很容易形成同质化竞争。只要供过于求，非理性割喉式价格战就随之而起。一个个新产品，很快地就从鲜美多汁的牛排变成味同嚼蜡的鸡肋。细数近年来卷入价格战的产品，有手机、液晶显示器、数码相机、MP3，甚至包括笔记本电脑，都是在去年还被誉为明星，而今年各厂家已经开始唉声叹气。
　　要避免卷入割喉式的价格战，首先就要避免同质化竞争。不能把复制最佳实务（Best　Practice）当作学习的唯一途径。而要把创新所形成的差异化，当作学习型组织的核心竞争力。不断创造不同的产品与服务、不同的销售手法与营销活动，带给消费者不同的体验与感受，与你产生共鸣的消费者，才会在一大堆没有个性、没有印象的商品当中，挑选你，承认你的价值，同时也解救你，让你脱离同质化割喉战的苦海。
　　CRT显示器原本是个增长与获利极低的产品，这两年某些国际知名品牌还在国内掀起价格战，希望在捡得市场份额的同时，歼灭竞争对手。BenQ在2002年推出以显示器、键盘、鼠标、机箱四件一套整体设计的桌面套装，在传统兼容机与品牌机的市场间定义出一个新的市场。推出之后，受到既想要兼容机的弹性与配置，又想要品牌机的外观整体设计与服务的消费者的认同，在市场上深受好评，同时也吸引了一些同行推出类似的套装产品竞争。这样的创新，逆转了产品的生命周期，使得一个老狗型（编者注：　指那些已经诞生很久的产品）的产品获得重生，变成明星型产品，创造了较高的增长率与获利率。
　　扫描仪也是个老狗型产品。BenQ在2002年推出Q—Scan扫描仪，在传统扫描仪上加入透扫功能与两套应用软件——名片管理软件与照片管理软件，可同时提供商务人士管理名片与家庭制作电子相簿，逆转了扫描仪的生命周期，Q—Scan也成了BenQ的明星。
　　打造具有个性、被消费者认同的品牌，可以避免过度价格战所导致的产品老化速度太快的情况。耐克不会因为其他运动鞋杀价而杀价，而肯定依照公司制定的节奏，每年推出新产品，淘汰旧产品，定期作换季清仓拍卖。星巴克卖的是喝咖啡的氛围，IBM卖的是可靠的服务，香奈尔卖的是美丽的欲望。品牌只要为人们所认定，产生喜好度与忠诚度，产品就脱离了针锋相对的价格战，各自满足认定其价值的客户群。
　　中国传统有着“学会数理化，走遍天下都不怕”的说法。而今我们知道，只会数理化的人，就只会杀价竞争，除非你具有文史哲的能力，培养感性的右脑，去平衡理性的左脑，否则无法产生差异化营销。创新逆转产品生命周期，品牌决定个性化认同，进而延长产品生命周期。差异化营销可以避免无休止的价格战。
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干部的七种基本能力（1）
明基横跨的产品线越来越多，使得作业管理面的复杂度越来越高。于是总公司选派了一位资深厂长到苏州明基营销总部，协助整个供应链端的管理。这位资深厂长进公司19年，做厂长已经超过8年，最近还利用工作之余在职进修，先后拿了两个硕士学位——科技管理硕士与EMBA。他所管理的工厂，给世界一流的工厂做代工，长期以来，不仅培养了与世界接轨的国际观，也历练出世界一流的管理能力。
　　他来的第一件事是推荐给我一本书：　《如何做一位杰出的干部》。他在书的封面附上一段赠言：“此书是我14年前的管理启蒙书，多年来我一直爱不释手。这是一本管理类的经典名著，蕴涵了许多深刻的管理理念，内容却简单易懂，实用性强，是难得的干部行为指南。在此给大家分享，希望大家能仔细阅读，从中受益，做个好干部。也希望将来能有机会和大家一起研读其中的章节。”在这里我掠人之美，推荐给所有正在培养干部的主管把它当作一本教材，也给有志于成为主管的年轻人自学。
　　　　第三类型的干部最幸福
　　此本书的作者是日本人畠山芳雄。本书所称的“干部”是广义的，几乎手下有一个以上的部属的都可包括在内，英语中的Manager（经理、管理者）即相当于本书所指的干部。他在序言当中谈到：“所谓‘干部’，看来是相当复杂、不可理解的职业，但一个干部之所以能成为一个‘真正的干部’，撇开个人的性格、天赋不谈，至少具备七种基本能力。反过来说，如果缺少其中任何一种，不管阁下的文凭、经历多么过硬，也不能算是一个优秀的干部。”书中所提到的七种能力是：　目标指向力、发现良策力、组织能力、传达能力、触发动机力、培养能力与自我革新能力。
　　书中提到，如果把所有的干部，按所处的状况分类，大致可以分为三种类型：
　　第一类型：　被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不过气来的一群。
　　第二类型：日常工作还可以应付自如，但缺乏使尽全力、以达成目标的自动精神。
　　第三类型：能自动自发，寻求解决部门的根本问题，经常主动向工作挑战。
　　明基是家年轻的公司。即使干部本身，也大多是年轻人，充满朝气，平实务本，追求卓越。第二类型的干部在明基较少，力不从心的第一类约占三成，其他干部大都是第三类型。其实第三类型的人，是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志，主动地去发现“应达成的任务”，把自己的全部心力贯注在事业上。他们有工作至上的观念，最为关心的是工作的成败，他们固然忙碌，但精神饱满，活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发，意兴昂扬，对工作孜孜不懈，仿佛乐此不疲的人，便是属于这一类型。
　　第一类型的人，也有心要把工作做好，只是能力还没达到岗位的要求。管理学上的彼得定律指出，组织很容易把人提升到超过能力的职位上。明基近几年的增长较快，伴随着组织的扩大，管理的职位增加也较快，相对增加了彼得定律发生的机会，从而产生了第一类型的干部。为了要解决这种弊病的发生，组织的设计应该采取双轨制，专业职能与管理职能双轨并行，双轨并重。要让那些不适合带人的专家，从干部的岗位顺利转回原来专业的轨道，再一次发挥自己的能力。
　　举个最近发生的例子，公司一位资深同仁，在历练过产品经理、区域经理与人力资源经理之后，虽然工作很努力，但是因为领导的能力有所欠缺，不能带领整个团队达成目标，不仅自己做得筋疲力尽，部门的士气也很低落。最近公司安排她转到软件事业部，担任人力资源软件的顾问。这一转型让她发挥所长，将这几年所学到的知识，用来辅导客户。除了熟悉公司所使用的人力资源软件之外，还可以与客户交流人力资源管理的经验。只有历经几个部门的资深员工，才能传递公司对于人力资源管理的精髓所在。这一能力不仅使她成为优秀的顾问，也能在分享知识的同时，赢得对方的尊重。
　　每一家公司都会同时存在三种类型的干部。辅导第一类型的干部转型，摆脱彼得定律的宿命，重新发挥单兵作战的能力。找到并淘汰第二类型的干部，以免影响所带领的整个团队。唯有大多数的人是第三类型的干部，公司才能奋发向上、追求卓越。
　　　　测验干部的简单方法
　　考察干部是否合格，有一个很简单的测验法。只要个别地对所有干部提出完全一样的问题：“在你担任的部门中，有什么要解决的问题没有？”然后给每个人15分钟的时间来回答这个问题。目的并不在于寻求公司的实情，而是通过回答问题来确定这个干部究竟有多少问题意识。能够具体说明自己部门的问题，更能指出问题发生的原理及背景的人，才算及格。测验一个干部有没有问题意识，同时又看他能否把自己的意见很扼要地表达，是经营者选择干部的有效方法之一，因为这是干部应具备的最起码的条件。对这些人，要再给他们更多的时间，让他们痛陈所见，进一步说明对策与改善的目标。假如他们能提出明确的解决办法，则进而列为“优秀”；如果有人能更进一步，提出将来两三年中可能会发生的事，以及应考虑的问题，则应再进而列为“最优秀”。
　　

干部的七种基本能力（2）
一个好的领导者，一定是个好的沟通者。15分钟不能把问题说透彻，不能提出有效的解决方式，八成不是一个合格的领导者。这个简单的测验法，直接又有效。
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学日本企业什么
有一天，索尼总裁出井伸之去拜访丰田公司。参观工厂的时候，他询问丰田的一位工程师：“你们的不良率是多少？”工程师说：　本公司没有“不良率”这三个字。他说，丰田公司绝对不会让有瑕疵的产品流进下一道工序，在每一道工序中，所有的作业机件和项目，都完备规范地组合在一起，无论谁在做这件事，都不会存在“把问题留给下一关解决”的观念。丰田公司一丝不苟、贯彻到底的品质管理精神，给出井伸之留下了非常深刻的印象。
　　参观过丰田以后，出井伸之受到这种专业意识的强烈刺激，他决定让索尼公司也树立起Professional（专业）的信念。于是，他有了新座右铭——“Be　professional”。他鼓励索尼员工像丰田那样，追求每一个完美的开始，追求生产线上面每一个步骤的完美，然后一点一滴地把自己身边的事情做得完美，追求到极致。他相信，当大家带着“Be　professional”的信念工作的时候，就不会让自己找借口，轻易抱怨。然后当每一个过程完美了，每一件事情做对了，那么完美的品质就会一点一滴累积到公司的“飞轮”上面，产生巨大的动能。
　　在许多日本企业中，我们都可以看到丰田的影子。京都陶瓷创社会长、被誉为日本新经营之神的稻盛和夫曾经说过，当初他只是想要帮所有零件找到一个完美的制程，不断地努力，追求完美的每一天。就这样一个简单的信念，造就了这么大的一家企业。
　　《从优秀到卓越》这本书里形容一家卓越的企业，总是一点一滴地累积正向力量，推动巨大的飞轮效应，这个比喻形容得很精辟。推动“飞轮”转动的动能，并不是从企业某一些戏剧性的成功、戏剧性的策略上面得到累积的，而只有这种追求完美的专业度一点一滴地凝聚，才能使飞轮持久地产生出能量。一家真正永续经营的公司，有如金庸笔下质朴的郭靖演练降龙十八掌的精神一样，不断地练，不断地推动正向循环，追求每一天的完美，一直到成就一家大企业。
　　《孙子兵法》里讲道：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”胜负并不是取决于作战的那一刻，而在于此前你是否已把所有该做的事情都做到完美。为了争夺市场而一味杀价的人，恰恰是在“先战而后求胜”，结果可想而知。可见，对一家企业而言，“Be　professional”是何等重要，而这也正是中国企业所面临的瓶颈。在企业中，人们最难做到的就是“Be　professional”，而更多表现出“Personal”（个人化）的色彩。在工作中常常把人情摆第一，把个人的感觉、感受摆第一，个人因素很重，缺乏专业的因素和专业的判断，企业里面到处弥漫着浓厚的“Personal”的味道。如果做什么事情一定要走后门、凭关系、靠人情，在这种强烈的“Personal”的环境里面，如何孕育出像丰田这种“Professional”的公司？
　　进一步来看，“Professional”也是一种非常重要的自我修养。有一次，我们公司董事长去会见一位市长，政府部门安排了警车开道。当董事长看到前面的警车闯了一个红灯之后，就让属下打电话告知前面的警车不要闯红灯。虽然这样会让大家觉得很突兀，认为你一个重要人物去见另一个重要人物本来就应该这样，甚至路人也会理解。可是，如果从“Professional”的立场上来看，只有消防车、救护车等在执行任务的时候，在生死攸关的情形之下才有闯红灯的权利。
　　这个例子说明，一个专业经理人，“Professional”所带来的专业意识已经融入他为人处事的DNA里。对于周遭所发生的不专业的事情，内心会很自然地产生排斥，即使这件事是一种自我满足的特权，也不会影响他的专业判断。这只是一个很小的例子，说明人们对于“Professional”的观念还是比较弱，同时这也成为企业的一条软肋，恐怕也是许多中国企业以及企业家在成长过程中面临的最大障碍，如果不能克服，就难以成长为世界一流的企业。今天把这个问题提出来，希望与有志之士共勉。
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战士GE的两种品质（1）
　　仇恨
　　官僚是一种天性，因为人的天性是享受权利。权力使人腐化，绝对的权力使人绝对的腐化，这是政治学的两句真经，是人都逃不过。GE在讲到这个问题时，一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意：“在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫。”
　　你想一想自己在长大以后，是不是很少用“仇恨”这个词语了？因为“仇恨”是一个非常强烈的字眼，GE却在对待官僚主义的态度上毫不犹豫地使用了它。再看看国内的联想，杨元庆每天早上站在公司的大门口，每个进门的员工都会对他道一声“元庆，你早！”为什么？因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制，它不希望自己变成一个官僚机构，它要大家尽可能地亲近。
　　官僚