专业的善良-第7部分

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右脑制胜……On与Off互融的时代（1）
如果在日本企业界做一个“你最想听哪一位总裁演讲”的调查，票数最多的估计会是索尼社长出井伸之。这恐怕是因为索尼是世界上最有活力的企业之一，也是最全球化的日本企业。在一次高峰会上，很多国家IT产业的部长都想问问出井伸之，在泡沫经济崩溃后，索尼公司何以在短短几年内重拾辉煌。从出井伸之的新作《观点》（英文书名叫做On　and　Off）这本书中，我们或许可以看到索尼公司长久生命力的来源。
　　书的内容取自出井伸之在最近4年间所写的84篇随笔感言。分为两大部分，第一部分标题叫做Backstage　of　Business（顶尖企业的后台百景），主要讲工作状态，就是所谓“On”的状态；第二部分叫做Style　of　Life（生活的品位、方式），主要讲多彩多姿的生活，就是所谓“Off”的状态。出井伸之用“On　and　Off”的观念来描绘人工作与生活的状态。
　　　　“On”与“Off”的良性循环
　　出井认为，在知识经济时代，工作只是生活的一部分，而决定两者取向的一个共同来源是好奇心与兴趣。“On”与“Off”的状态虽然并不直接相关，可是如果你在“Off”的状态下，有很大兴趣与外界广泛交流，开阔视野，拓展生活空间，日益丰富想象力，非工作的话题生动有趣，给你带来很多知识的累积，那么，你从“Off”的世界里面所累积的灵感和能量，不知不觉就会流入到工作——“On”的世界里面，产生良性循环。所以在21世纪，谁在“Off”的世界有更宽广的生活、视野和人际，谁就会在知识经济时代更具优势。
　　出井谈到，自己在“Off”状态的时候，经常做的是喝葡萄酒、听音乐、打高尔夫球、开车、看歌剧、看书、度假；另外他也去参加属于时尚名流的宴会，和名人交往，因为索尼横跨电影和音乐，横跨IT和家电，所以歌手、大导演、指挥家等都成为他的交往对象；他也经常到罗马、巴黎、巴西、美国、中国等世界各地去感受异国文化；他与比尔·盖茨一起打过球；而当他看到太太把庭院整理得非常好的时候，也会感觉甘之如饴。
　　因为在“Off”的世界获得了很大的启迪和灵感，并将其充分融入“On”的世界，使他在面对“On”的繁忙紧张时，也能显得从容自如。比如他可以周一周二到美国东岸参加微软的CEO高峰会，晚上飞到西岸，周三紧接着召开公司经理人的会议，然后周四赶回日本，周五再与总部同仁开会，可想而知工作的紧凑性有多强。另外，还要定期与世界上很多CEO碰面，比如参加GM与伊莱克斯的董事会，参加达沃斯的世界经济论坛，参加微软的CEO高峰会，还要去拜访很多世界一流企业，看似“On”的状态，其实是在与世界一流的头脑做大量的知识交流。正是因为“On”与“Off”的丰富性，使他在短短4年中写出大量的随笔感言，凡读到的人都可以感受到出井先生内心的律动。
　　所以，人不仅要经营好自己的事业，也应该努力去经营生活。如果说在“Off”状态的时候，只想睡懒觉，或者在家里发呆、看电视，或顶多逛一下街，而不去广泛交流，只有家庭生活，那么在未来以知识工作者为主体的竞争环境当中，可能会丧失竞争力。
　　　　右脑制胜
　　通常，人在“On”的时候是左脑开启、右脑关闭的状态。因为工作往往是紧张而忙碌的，对于自己非常熟悉的环境，也习惯用熟悉的经验来进行逻辑分析和判断，这种理性的思维正是来自左脑。而比较感性、创意、富有想象力和好奇心的判断，往往来自右脑。右脑通常在生活的时候开启，比如在心情轻松愉快，眼前环境优美的时候。
　　这就出现了一个问题，未来凝聚在商品中的价值，其有形部分所占的比例将日渐低微，相反，给消费者的内心感觉、品牌内涵、文化理念等凝聚在商品中的无形的附加价值，所占的比例将会越来越大，也就是说有形的产品身上，将被融入更多无形的、感性的成分。可想而知，在一个非常机械、理性，以左脑为主导的生硬的“On”的状态下，这种由感性和创意催生的价值自然难以生成。
　　另外，在同质化的竞争格局下，在创意枯竭的情况下，大家都只能杀价，所有产品都被当作大宗物品去杀价争夺市场。迈克尔·波特提出“Think　Different”——差异化竞争的口号，很多企业也都在提倡这一点。但是如何做到？无他，唯有让创意倍增，那就势必得打造创意空间。其典型特征就是：　在“Off”的环境里做“On”的事情，在“On”的环境里做“Off”的事情，将两者的界限模糊化，让彼此交错、互融。在左脑“主控”的环境下，尽量开启右脑。
　　其实这并不难理解，比如说如果办公环境太“硬”，人们提炼出来的东西往往会是经验法则，也很硬。那是否可以营造出一个风光明媚、鸟语花香的环境，让人感觉很舒服，没有丝毫压力，甚至可以在周边感受到大自然生生不息的力量，让人萌生“享受生活、享受生命”的喜悦，这样“On”与“Off”的界限也就模糊了，而创意也会纷至沓来。
　　

右脑制胜……On与Off互融的时代（2）
比如明基在公司的厂区内，留出一半以上的绿地来养花种草，通过布置企业中的“星巴克”来“软化”工作空间，看到这样美丽的环境，心里不会感觉突兀，创意更容易被激发。在这样的环境下，大家不会把杀价摆在第一位，而会把寻找独特卖点以及更好的营销手法摆在第一位。
　　　　“On”与“Off”本不可分
　　因为人类太渺小，人类累积于左脑的知识只是一些经验罢了，能量是微小的，远远小于蕴涵在自然里的知识。而右脑是负责与大自然沟通与交流的，所具有的能量源是无穷的。贯穿此书的“On”与“Off”的观念，其实就是讲左脑和右脑协同工作的问题。
　　这有点像太极。太极图黑中有白，白中有黑，黑到最大化就开始转白，白到最大化黑就出来了，所以黑白不是对剖，不是截然分开的，黑到极致变成白，白到极致变成黑。来自生活的创意会转化成工作中的竞争力；反之，工作中所产生的价值感会丰富生活的意蕴。《先知》里讲：“你工作以便使你与大地以及大地的灵魂齐步前行。”所以，从最本质的意义上来讲，工作与生活不可分。
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联强如何成就霸业（1）
《通路霸业》是一本讲述联强如何成就霸业的书，这本书非常精彩，很多做生意的观念、做事的观念、做人的价值观念，都讲得非常透彻。通过这本书，你可以清楚地知道，通路最强的地方在哪里？杜书伍先生究竟抓到哪一些制胜点，让他一开始就注定成为Last　Winner？
　　　　三个串在一起的圆圈
　　杜书伍成就通路霸业的关键，是他为联强的通路画了三个串在一起的圆圈。
　　第一个圆圈是店面覆盖率（coverage）。联强与其他通路公司最大的不同，在于它是一家可以覆盖到一万多家零售店面的公司，在扩大coverage的过程中，它逐渐将以往的一些大代理商去掉，然后直接覆盖到店面这一层，由此它的整个结构就变成由公司直接到店面，然后店面直接面对终端用户，因此它到终端用户的距离最短，所以效率也最高。这样，它在结构上就显然赢过了宏科。台湾岛这么小，可是宏科还有两层分销，而联强一下子就直接到了店面。
　　尽管去掉了中间的分销商，但联强并不要求暴利，它认为暴利对于渠道公司来讲，是不健康的，所以它强调只赚自己该赚的钱，比如通常情况下，它只要求赚五到七个百分点的利润，将物流的成本、仓库的成本和返修售后服务的成本除去之后，获得一个不高的、非常合理的利润率。因此，它的利润要求是竞争的一件有效利器。杜书伍将这些关键点看得非常透彻，所以他就会赢。
　　第二个圆圈是它的物流体系。它的整个物流体系成本最低，效率最高。因为它要运送一万家，所以它的物流体系很复杂，也很庞大。一开始联强也经历了高成本运送的时期，因为只有这样，才能使它可以做到半天之内准确送货、一天补货两次的服务标准和承诺，得以大幅度降低经销商的安全库存，出货量随之增大，加上内部的MIS电脑管理系统的完善，使得这个复杂的物流体系成为低成本、高效率、高准确度、优质服务的一个系统。第二个圆圈同样也很关键。联强的发货仓库是它的一件秘密武器，也是它的核心竞争力之一。
　　第三个圆圈是它的维修能力。它的维修速度非常快，在手机领域，联强提出了“30分钟维修”的承诺，这在备货上是一个很大的挑战，但联强的达成率却很高，所以原厂很高兴，客户也满意。这其中MIS电脑管理系统起了很大作用，该系统使联强每天都能统计二十几个维修点、所有机种备货的消耗量，然后及时补货，这是其价值所在。
　　这三个圆圈大致概述了联强制胜的核心。正因为联强架构了这么一个体系，所以在小小的台湾，尽管PC全年的销售量只有一百多万台，可是它的营业额却可以做到一百多亿元人民币；它利用这个体系在通讯领域做手机，短短两年之内，就把手机通路做到了第一名的霸主地位，给震旦通讯非常大的压力。
　　　　扭转产业发展路径
　　因为联强这种公司的存在，对产业还产生了一种巨大的影响力。
　　PC发展到一定时期，品牌机价格一直往下跌，而在人们的头脑中，品牌机的售后服务似乎“先天”就好过兼容机，“先天”比较注重口碑，注重后勤资源这种东西。所以，“兼容机迟早要被取代”渐渐成为一种潮流观点。
　　品牌机其实分为两大部分，一部分是品牌机的销售，做品牌、做marketing；另外是品牌机的制造、物流、售后服务——品牌机把这两部分放在一起做。可是，联强做通路的时候，它的前面是一大堆化整为零的兼容机，它就帮兼容机做掉最复杂的一块，最需要经济规模的一块，也就是兼容机通常最欠缺的一块，比如物流和售后服务；在品牌机的“先天”价值——售后服务上，它可以做得一样好，甚至比品牌机服务的速度更快。
　　所以，因为有联强的存在，才有兼容机的持续存在，否则兼容机真的会被品牌机在后端资源上干掉。当品牌机的三包政策一出来，如果没有几家很强的通路公司在运作，兼容机怎么实现三包？可是现在兼容机便可以做到三包，因为它的每一个零部件都可以维修。如今，联强一家公司就在台湾地区撑起了所有兼容机市场的发展，占到了50％，而原先一些大品牌还没有占到20％。
　　未来在中国内地市场，品牌机赢还是兼容机赢，关键不是在品牌机也不是在兼容机，而是对于通路强项的控制。在《通路霸业》书中便有一个章节专门讨论这个问题。
　　联强已经被公认为一个有品牌的通路商，同时它也推动了兼容机市场日益走向规模化和品牌化。现在联强让Windows和Intel除了支持品牌机以外，也支持兼容机，所以Windows和Intel都不做合装了，而如果Windows和Intel不支持兼容机的话，那兼容机恐怕就真的要消失了。
　　由于联强这种通路公司的品牌化，使得原先人们预想的产业发展路径被改变了，消费者逐渐建立起这种认识：　我从联强买兼容机，看到联强的商标在上面，并且有售后服务的承诺，有三包的承诺，就让我很放心，表明有问题我就一定能找到它来维修，因为它是有品牌的通路商。
　　

联强如何成就霸业（2）
　　明基与联强的组合
　　我之所以如此敬佩联强，不仅仅是因为看了《通路霸业》，更是因为在11年之前，我与他们公司合作，而在合作中让我体会到了联强真正的厉害之处。事实上，他们当初并没有达到今天的辉煌。
　　杜书伍是从神通集团出来的（神通集团是台湾最早做电脑的大公司之一），彼此之间有着“瑜亮情结”。可是杜书伍从神通出来，在经营他的通路公司时，却很清楚地对公司里的员工讲：　我们是通路公司，不是神通公司，所以神通做的东西如果不好，你有权拒绝它。他这个命令一直执行到现在。
　　而我们明基在一开始时，却并未做到像联强那么坚决。那时我们的通路，都是交给集团公司台湾区总经销宏碁科技（以下简称宏科）来做，因为似乎这是一件顺理成章、不容置疑的事情，况且那时宏科在通路这一块，也的确做到了台湾地区最大的规模，这样宏科自然而然就成为我们的独家代理。
　　转折点发生在CD—ROM推出的时候，当时最先的价格大约在100美元左右，然而很快，CD—ROM的速度就从一倍速变成两倍速，两倍速变成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的运转速率快速提升的过程中，价格也一直往下跌，一两年之内那种“改朝换代”的景象真可谓惊心动魄，对于操盘的人来说，感觉真有点像是在操盘期货。
　　惊险并不可怕，可是独家代理商宏科这边问题却来了，每次我们的光驱在改朝换代——从两倍变四倍、四倍变八倍的时候，因为进步了一个机种，就会导致它渠道里的货被“烫到”，也就是说会塞住。塞住以后，它就“理所当然”地回来要求我们给价格保护、给补贴，因为事实上，价格保护是通路上比较常见的现象，甚至像英特尔也常常做这样的价格保护。结果，在两年之内宏科就向我们要求了三次价格保护。
　　我当时就感觉到，宏科的渠道似乎不太对。可是我的主管是从那边出来的，带有比较深的宏碁情结，所以给宏科独家代理的念头很浓，难以撼动。而我不是从宏碁出来的，所以没有情感上的包袱。但我当时只是觉得不太对，究竟哪里不对，也不太清楚，所以就想了解一下其他通路公司的做法，于是就跟联强搭上了线。
　　那时候联强还不大，只有不到宏科一半的营业额。我在跟联强当初做光驱的人聊了一次之后，感觉他讲的一些观念与我的非常契合，因为他的那些观念是站在厂商的立场而想的。他讲到，杜书伍先生经常在公司里向他们传播一个重要观念：　到原厂那边要求价格保护是做经销商的耻辱，是经营一家通路公司的耻辱，因为这代表你对于通路的掌控能力很低。通路公司本来就应该效率非常高，速度比别人跑得快，对于从终端反馈回来的市场需求的把握能力比别人快，所以买进和卖出这个机制也应该做得非常好，为什么还会被塞住？为什么还要向别人要价格保护呢？我当时一听到这些，就觉得讲到了点子上，因为如果你去跟别人要价格保护，就等于在把自己公司的缺点掩盖住。
　　这样，联强把很正确的观念带给我。我知道联强是一家很不错的公司，而宏科做通路的方法则不太正确，如果单纯是通路跟通路竞争的话，联强一定比宏科强很多。于是我打算把CD—ROM转给联强来做。可是那时候，我的主管很在乎整个集团表面的和谐，也就是只能给宏科做，所以我们一直不敢跟联强合作。
　　机会终于来了。一次，我的主管正好出差在外，公司总经理李焜耀来检查我们光驱的工作，我就在会议上跟李焜耀讲，给原先那家代理商做是不太对的，每一次卡住了就要价格保护，然后量也上不去。李焜耀听了以后，明确表示可以跟联强合作。
　　结果证明我的判断是正确的，联强代理我们的光驱后，在短短3个月内就做到宏科的3倍。
　　后来我去了显示器的部门，发现那时我们的显示器也想让联强来代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他们跟联强谈了很久都没谈成功。那时我们的显示器是在马来西亚生产，前面的谈判人，每一次跟联强谈到以整个货柜为主的出货方式，都要求对方给出forecast（预估）。我接手后，也去找联强谈，结果，谈完两个星期之后就开始出货了，因为我在前面做光驱的时候，从联强身上学到要站在对方的立场考虑问题，就像它不要求我们价格保护一样，我们也不要求它报forecast，只要它帮我们出货就好了，forecast先不用管，我帮你来备货。
　　3个月之后，双方合作得比较默契了，自然也就能够做出forecast了，再过了半年之后，我们的出货量达到了七八千台。
　　其实我的方法就是：　第一，让对方在没有任何心理负担的情况下开始与我们合作，这对我以后的操盘起到了很大的帮助；第二，我到联强负责维修的售后服务工厂去参观，发现他原来的那家供应商，虽然价格低，可是返修率很高，那时差不多月返修率都达到2—3个百分点。于是我就跟他们的销售主管聊天说，你买东西，不能只看采购成本，还应该看总体销售成本，很可能返修率的逆流成本会使你总体成本变得更高。对方就这样被我说服。
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联强如何成就霸业（3）
所以通路商找通路品牌不一定找价格最低的，而是找品质最好的。这个例子也教会我一点：　在买卖之间，并不是说买方永远都是高高在上，其实买卖双方是一种相互合作的关系，买方更希望从最专业的、提供综合服务最好的厂家进货，甚至贵一点卖给对方也没关系，对方还会来感谢我。
　　这样，我们跟联强合作了一段时间后，发现彼此几乎是一个完美的组合，一个是很专业的原厂，一个是很有理念的通路商。这样完美的组合之后，一下子使明基的显示器在两三个月内成长为台湾地区的前三大品牌之一。
　　

永远站在市场第一线（1）
营销是一门学问，有很多人值得你研究与学习，娃哈哈总经理宗庆后就是这样一位。
　　在过去的十多年里，宗庆后从来就没有离开过市场第一线。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。让人吃惊的是他始终能保持这份热情，以一种令人难以置信的痴迷执著于他所热爱的事业，这种精神让我敬佩。
　　　　“以难以置信的痴迷执著于事业”
　　如果你细细读完《非常营销》这本书，会不得不佩服娃哈哈集团总经理宗庆后对现阶段中国国情的理解，对改革开放以来整个中国营销环境的把握。作者吴晓波在本书中把娃哈哈和宗庆后写得非常透彻，所以可读性很强。
　　宗庆后永远都是站在市场的第一线，吴晓波在书中多次提到，宗庆后的很多决定都是依靠直觉，而不是靠一些理论分析得到的。他说，“我一直待在最前线，我能够感受到最前线所有的变化，那我为什么还要通过其他人来跟我讲前线到底发生了什么事？”因此宗庆后的直觉是非常准的，而让他待在最前线的关键是“热情”。吴晓波写道：“如果用一个词汇来形容宗庆后对于营销的投入，‘热情’两个字恐怕还不准确，而应该说是‘痴迷’。在过去的十多年里，宗庆后从来就没有离开过市场第一线。他几乎主持了娃哈哈所有的营销会议，参与了每一次的新产品推广和市场策划，每年在各市场巡回的时间超过200天以上。让人吃惊的是他始终能保持这份热情，以一种难以置信的痴迷执著于他所热爱的事业。”
　　这段话让我第一时间联想到《激情燃烧的岁月》里的石光荣，他对于战场的热情同样可以用“痴迷”两个字来形容。而宗庆后的“痴迷”，使他造就了娃哈哈这样一个庞大的饮料王国，从一开始的儿童营养液，到纯净水，直至推出向国际饮料霸主叫板的非常可乐。
　　他开始做非常可乐的时候，被很多人讥笑为“非常可笑”，甚至经常在一些营销研讨会上，被一些“营销专家”定义成注定失败的个案来分析。而现在，他以市场一线的直觉来做营销决策，所获得的成绩是超越百事可乐，直逼可口可乐。宗庆后完成了一件人们认为“非常可笑”、认为绝对不可能的事情，并且是用“小米加步枪”，用有限的人力、物力打倒了全世界最优良的美式装备、最科学化的营销模式。
　　虽然在一些大都市里，可口可乐和百事可乐铺天盖地，但是在很多小城市和乡村，几乎买不到可口可乐，而只见到非常可乐，它深入乡村的能力是可口可乐根本达不到的。人们可以不相信这个事实，可以带着怀疑去看《非常营销》这本书，但也不妨想一下，宗庆后作为大企业的领军人物，一年有200天在外面跑，而可口可乐都是什么层级的人在外面跑？就像当年毛泽东用小米加步枪打赢国民党四百万的美式部队这件事，如果讲出来，全世界其他国家的人都不相信，但事实就是事实，不由得你不相信。
　　书里写道：“在江西境内，无论你走进哪个食品店买可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐，我们经过了十几次的实验确定这是事实，以后的几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地区，我们一次又一次遇到这样的情形，我们的惊讶变成了好奇。”仅仅凭这句话就引起了人们的关注。
　　　　营销关键词
　　这本书的可贵之处是，吴晓波既能够用理论来分析，又能联系实际。他除了针对娃哈哈的案例进行分析之外，还在每一章后面很独特地指出宗庆后的营销关键词：　比如说第一章是“信用”、“定位”；第二章是“品牌”、“广告”；第三章是“头顶住、腰发力”和“打穿做透彻”；第四章讲“规模”、“价格”；第五章讲“直觉”、“热情”，也讲得很透彻；第六章讲“连环拳”、“长蛇阵”；然后第七章讲到“风险”如何评估，营销的“细节”如何去落实——“宗庆后巡查市场，第一要务就是走街串店看终端。当地的市场人员都知道，在宗庆后面前，一句虚话空话也别说，有业绩说业绩，有困难说困难，因为真实的市场状况都摆在那里”。第八章讲“先吃粮，后吃肉，再啃骨头”，这句话生动点明了宗庆后所采用的乡村包围都市的市场开拓战略。它的完整意思是说，他要先吃粮——首先进入农村市场；然后吃肉——接着到城镇；最后啃骨头——进入大都市。因为美式装备很“精良”，不易散开，所以它只能在大都市轰炸，进入不了乡村，可是娃哈哈可以散开，所以就能够在农村和小城市里精耕细作。
　　我很认同宗庆后的一句名言：　当别人来打你的时候，你不要回应，因为你有长蛇阵，你可以去促销推广别的东西，等他非理性攻击过后，他也就累了。就像LG当初将一款显示器降价到999元，就没有必要去回应，结果他发现自己也吃不消了，又将价格上提了100块钱。所以当你有长蛇阵，而竞争对手又没有连环招的时候，作为市场引导者，就要避免迎接对方的正面攻击，你不还击也没关系，因为他自己会落败。
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永远站在市场第一线（2）
十几年来，宗庆后运用了他的全套营销关键词，将定位、品牌、广告、直觉、连环拳、长蛇阵等所有的关键点都做透彻了，并将它们都串在一起，形成了一个很严密的作战模式和生意模式。他从来不会在中央电视台去跟别人抢最贵的广告时段，不会头脑发晕去跟人家抢什么标王，他很清楚地知道自己在干什么，但人家却都知道他是广告大户，因为他有实力。
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文化力决定品牌力（1）
　　万宝路“品牌的灭亡”
　　能够从美国出发、影响全世界的一些伟大品牌，比如可口可乐、耐克、麦当劳，它们都代表了很深的美国文化，代表了美国人的感情。像万宝路，它代表西部牛仔粗犷、勇敢的精神，象征美国开拓西部的豪迈气质，几十年来这个形象一直延续，万宝路也因此成为当年的第一品牌，形象塑造得很高，不会输给现在的耐克在美国的影响力。所以万宝路是美国人很有感情的一个品牌。
　　但是到2001年，由于一些地方性小品牌杀价竞争的原因，以至于万宝路也宣布大幅降价。在它降价的第二天，它在美国华尔街的股票应声大幅下跌。媒体称万宝路的降价是“伟大品牌的灭亡”。万宝路用几十年几十亿美元的投资，塑造了一个让美国人非常有感情的品牌，但却在一夜之间消亡了。这里关键的问题在于，万宝路多年品牌力的累积，主要来自其文化内涵的累积，它用降价的方式，把自己降格到和其他小品牌同日而语的境地，文化力便在顷刻间被削弱。
　　曾经先后创造了耐克、星巴克成功奇迹的首席执行官史考特·贝伯特著有一本书，名叫《品牌始终来自人性》，万宝路“品牌的灭亡”这一故事便是全书的开端。他说，一个真正成功的品牌，大家都会对其充满感情——万宝路代表了西部拓荒精神，耐克代表了“Just　do　it”的精神，久而久之，大家一看到这个名字就有感情。
　　但是有了感情并不能一劳永逸地支撑起一个品牌，还需要不断地营养和维系，通过不断创新的产品，不断创新的营销手法。比如耐克寻找了迈克·乔丹、“老虎”伍兹做代言人之后，还专门做一双鞋子给“大鲨鱼”奥尼尔，并说这是适合“航空母舰”重量级的人穿的鞋；设计一只鞋子给前锋，说这只鞋子适合动作灵敏的前锋；设计一双鞋子给冷静执著的后卫……耐克顺着代言人不同的特点，包装出各种鞋子——它只坚持地传递着一个永恒的感情：“Just　do　it”，也就是热情与信心。难怪耐克在市场上的运动鞋卖那么贵，市场占有率却那么高。耐克成就了一个历久弥新的品牌。
　　　　让品牌具有人性
　　书的作者决定书的分量。这位先后担任耐克与星巴克这两个全球最经典品牌的推动者，把十几年的成功经验有系统地整理成一本书，与世人分享，自然会让这本书成为从事品牌建设的一本经典之作。在书中最后一章，作者谈到品牌的七大核心价值，谈到让品牌具有人性，这是一个很重要的核心价值。他说现在的人只相信认识的人，而认识则代表了解对方的行为、态度与价值观。当人喜欢并认同对方的行为与价值观之后，就会相信对方。接触一个品牌的过程也是这样，从知名度，知道这个品牌；到联想度，了解这个品牌的行为与价值主张之后，才会建立美誉度与忠诚度，因为认同而喜欢、信赖。接受可口可乐、柯达、耐克这些品牌的过程，跟交朋友的过程很像，购买这些品牌的顾客具有忠诚度，他们因为了解