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专业的善良-第6部分

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抓到这个策略转折点,就会赢过先行者。
  通讯时代来临,大量刺激人们对于手机的需求,于是十倍速增长让诺基亚从一个默默无闻的品牌一下子进入全球最有价值品牌的前十名,这也是因为它在策略转折点来临的时刻看到了已经觉醒的需求。
    成为你自己的先知
  书中还写到:“到了革命时代,创造新财富的不是知识,而是洞察力,能够发现创新机会的洞察力。发现是旅程,所洞察的机会是目的地,你必须成为你自己的先知。”
  我一直在公司强调洞察力,因为只有具备敏锐的洞察力,才能及时抓住策略转折点,成功地启动革命。几乎明基所有产品的成功,都体现了这一点,明基启动了一场又一场的革命。目前最具卖点的产品——蓝色魅力系列,是当兼容机和品牌机都发展到很成熟的阶段,优势、劣势各自尽显的时候,明基在两者之间,定义了桌面品牌化这一品牌兼容机的概念,就是桌面产品是统一设计的名牌,包括显示器、键盘、鼠标、机箱、扫描仪等一套蓝色魅力系列,而桌面底下主机板是谁的,CPU是谁的,由客户自己决定。这样,使消费者既得到品牌机的售后服务、品质的安全感和名牌的满足感,又满足了兼容机对机箱里面的性能的弹性要求,兼容机的乐趣也保持住了。所以我的明确定位就是在两者之间,去占据桌面,做Q…DESK(有趣的桌面系列)。这是一个全新的游戏规则,让客户找到了为自己量身定造、选择最佳性价比的快乐。
  而别人如果要复制我们还比较难,因为我们本身是兼容机市场的领导者,消费者对我们单项产品的接受程度已经很高,放在一起的话,自然会有一个先天优势。而且外观设计都放在苏州,在速度上比竞争对手来得更快一点。
  

超越领先者(2)
再说一件事情。有一次,一家电视台邀请我参加一个企业论坛,主持人安排我和另外两个人坐在一起,他们一个是做工业制造的,一个是搞农业养殖的——准确地说是一种叫“苏太猪”的养殖者,而我是知识经济时代高科技产业的代表。公司很多员工对这样的安排感到心里不舒服,而我却觉得电视台的安排其实很好,虽然来自不同行业,但是我们三个人都有一个共通点: 我们都是在用知识竞争,用洞察力竞争。比如养“苏太猪”的那个人,他认为中国人已经越来越希望吃得要放心,要绿色食品,还要好吃,而不仅仅是便宜。所以他让他的猪吃得非常健康,于是就创造一个猪肉品牌,叫做“苏太猪”,来满足人们的需求。他也抓住了这个策略转折点,启动了一场食品消费的革命,如果没有意外,他的“苏太猪”将会在全国卖疯掉,不信等着瞧!
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用策略的差异赚未来的钱(1)
  日本为什么
  任正非写过一篇《北国之春》,这是他去日本的时候,发现日本虽然历经十几年经济不景气,可是老百姓一如往昔地敬业,过着很谦卑的生活,一切都有条不紊,宁静的街道给了他一种很震撼的感觉。于是他认为,只要这种沉默的生机还在,日本的企业迟早还会复兴。
  但是,接下去人们就会问,到底是为什么?日本这个民族既然一样的敬业、一样的努力,一样的追求完美,一样的具有百年的工业水准,并且它的汽车业、机械业、高精密行业都一样具有领导地位,它的服务业一样尽善尽美,不管你从哪一个角度来看,日本人还是一个非常有实力的民族,可是为什么会陷入漫长的衰退?
  于是,迈克尔·波特跟两个日本人一起研究,写了一本颇具影响力的书: 《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察的案例,回答了这个问题,他说:“20世纪90年代的经济发展强烈反映出最佳实务竞争(Best Practice petition),会导致竞争趋同(petition Convergence),也就是同行所有竞争对手彼此模仿,形成零和竞争,导致产品价格越来越低,完全没有利润可言。”
  也就是说,基于日本人的特质,他们勤奋踏实,流血流汗,但绝大多数都在追求一个工作效率: 工作做得完美,做事做得完美。但如果大家都一致性在工作效率上做得很完美的话,公司与公司之间的竞争,就会变成一种同质化的竞争,最终造成全行业的亏损。可见,策略方向选择同质化竞争,难免会被大环境拖下水。
  然而也有一些公司没有衰退,是因为他们的竞争策略选择的是差异化竞争。比如一家公司很清楚自己有什么样的优势,要服务哪一个特定的客户群,然后用策略创意产生的差异化,或者创造和寻找需求所产生的差异化,来确立自己在整个价值链中间的独特的差异性地位,自然就可以避免同质化竞争,避免和大家一起衰退。
  日本企业也有策略,但许多是作业模式、生意模式,他们也制定并且倡导了一个游戏规则,但是之所以失败,正是因为大家都在玩同一个游戏规则。同质化竞争导致失败,就是《波特看日本竞争力》要表达的一个重要观念。
    制造业也能够进行差异化竞争
  学习日本人的敬业精神和追求完美的精神没错,但是如果把日本企业的竞争模式复制到中国,日本经济衰退的悲剧可能就会再次上演,家电业就是很经典的例子。过分同质化的竞争正在消除彼此之间的差异,价格成为竞争的焦点。
  似乎只要是制造业就没有差异化,就要同质化竞争,就难逃作业效率的宿命。
  我们必须承认,制造业是左脑工业,它总在追求best practice,进行作业效率的竞争成了习惯。另外,左脑是一点点进步的,而右脑的不连续性思维才具有革命性。所以制造业的确不太容易产生差异化,要逃脱以成本为主导的模式比较难,但是一定有不一样。
  台湾一千大民企新盟主郭台铭告诉我们,如何从左脑跳到右脑,形成一个以创意为基础的竞争差异、竞争策略。郭台铭把电脑定义成机构业,然后他培养了大量机构开模的人才,所以他可以跑到大客户的隔壁去开一家模具厂。你只要把图拿出来,我就马上出样给你,然后保证95%的订单在5天内出货。因此他又培养了一群忠诚客户群,因为他服务太好,让人家上瘾,忠诚客户不会再去跟别人买,他简直是跟戴尔一样的生意天才。
  现在他已经有了很多世界级的大客户,而他自己却变成背后的那个巨人。虽然是制造业,可是要有一个很强的差异化的制造,而且是最最重要的差异化。这一点讲破,最重要的差异化就是让客户认可你的价值跟别人不一样,然后人家才会花钱买你这个价值,最终落实到这一点,企业就做大了。
  张忠谋的台积电,虽然是典型的制造业、代工业,可是他创造了晶元代工这个行业,然后不断提高门槛。制造12英寸晶元要投资200亿元人民币,而且一建就是好几个厂,一出就是上千亿元人民币,他有很多技术、很多专利,所以他的差异化,别人也很难跟进。
    用策略的差异赚未来的钱
  我们明基还远远没有达到那样,我们还在很辛苦地与三星竞争显示器的订单。但是明基策略性的创新和创意,也通过了历史的检验。当初大家一窝蜂跑去珠江三角洲,而我们却选择了长江三角洲,扎下IT产业的根基;7年前大家都不相信中国人能做手机,而明基却把资源投入手机研发,然后连亏5年,迎来今日的高速增长;公司洞察到未来的产业方向,七八年前在评估的时候,就决定不去做CRT的显像管,所以我们没有CRT管子的厂,却有LCD面板的厂,以致现在在CRT上没有任何包袱,而且开始做液晶的时候极少有人做,如入无人之地,结果用很少的资源就把LCD做到了国内第一名。
  所以,策略上的创新和创意是最重要的,把创意和差异化竞争运用在策略上,运用在洞察力上,运用在公司的方向上,这是最伟大的创意。作业效率的差异化只能赚一点点钱,服务的差异赚服务的钱,制造的差异赚制造的钱,技术的差异赚技术的钱,营销的差异赚营销的钱。可是策略的差异化才是赚未来的钱。
  

用策略的差异赚未来的钱(2)
明基有幸实现了从制造业向品牌经营的跨越,等于打开了我们追求创意,追求差异化竞争的源头活水。我每年可以花300小时到500小时去挑选人才;可以用卖口红的方法卖液晶显示器;可以把星巴克搬到企业里面,创造出企业中的“星巴克”,为什么?因为我们把我们的品牌定义为这样一种生活方式:“享受快乐科技”,这正是我们革命性的差异化所在。
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策略转折点与资源重组(1)
安迪·格鲁夫在1996年写下《只有偏执狂才能生存》这本书,随后就被企业界奉为经典,广泛流传。但是时至今日,它的价值却并没有被全部挖掘,它的启示意义,也远不止于人们所谈论的层面。
  我在阅读这本书时,更多的是读到了对策略转折点的理解,以及那种感同身受的体会。
    21世纪是革命的、不连续的世纪
  安迪·格鲁夫在事业最高峰的时候,很谦卑地写了这本书。书名的意思很简单,是说英特尔到现在还能够生存,是因为他们一直在担心公司明天就要灭亡,担心到几近偏执的地步。“偏执狂”本来是一个病态的名词,被安迪·格鲁夫用于书名之后,就变成了一个积极向上的名词。
  他写这本书有一个这样的背景,因为他所处的是高科技行业,而高科技行业是聚集全世界人才最多、最密集的行业,技术进步也非常快,所以竞争很激烈,也导致了这些人才都非常努力。另外,在这种全球高度竞争的格局下,游戏规则不能由单一的公司来制定,而是由整体的竞争生态来决定。这就跟传统行业不一样,传统行业可能一个游戏规则可以持续几十年,可是高科技行业由于竞争者太多、太聪明、太努力,所以游戏规则很容易被打破和重新创立,如果你不及时跟进的话,就很容易被淘汰,所以你以往的成功并不能代表未来会持续成功。“只有偏执狂才能生存”正是21世纪高科技产业的鲜明写照。
  台湾的高科技业也弥漫着这种“只有偏执狂才能生存”的气氛,也正因为这种偏执,才使得台湾高科技业步入世界舞台,并占据了一个非常重要的位置。由于台湾社会是理工挂帅,所以优秀的人都进入了高科技业。为了跟全世界最杰出的人竞争,他们必须每天工作得很辛苦,很多高科技业的企业家都有典型的“偏执狂”的气质。这也是该书一出来就在台湾畅销的原因,因为它说中了整个台湾高科技业的共同心态,让大家很有同感。
  著名管理学大师盖瑞·汉默在他的畅销书《领导革命》中总结说:“21世纪是一个革命的、不连续的世纪。”  那么,到底是什么打破了世界的连续性?这就是: 导致十倍速变化的策略转折点随时会出现——《只有偏执狂才能生存》这本书最重要的论点。如果没有策略转折点的出现,居于领导地位的企业还继续会领导,企业的发展还是在连续性进行当中。然而,十倍速的变化将经常打破世界的连续性,它突然增大的影响力,会使得整个竞争规则发生改变,谁能够掌握竞争规则,把握住策略转折点,谁就会在革命性的变化中赢得竞争力。
    把握策略转折点……相信偏执万岁
  这本书前言里有一段话写得非常好,他说:“只要涉及企业管理,我就相信偏执万岁,企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多,他们一块一块地窃取你的生意直至最后你一无所有。”
  “只有偏执狂才能生存,”格鲁夫说,“尤其是当策略转折点来临的时候,你的偏执才更突显出它的必要性。”当整体环境由于某一个制约因素产生了巨大变化,策略转折点就会出现。我们从迈克尔·波特所说的影响企业竞争力的六要素来看,当公司现有竞争对手的实力、供应商的获利能力、公司客户的获利能力、潜在竞争对手的获利能力、改变你的产品或服务项目的投产方式后的实际获利能力,还有跟你互补的企业的获利能力,只要这六个要素中任一个发生了剧烈变化——十倍速变化的话,策略转折点就会出现。而在这个时候,“你有可能是策略转折点的承受者,也有可能是引发者”,但无论是哪一种,你都必须从中做出选择。
  但是,这往往说起来容易,当真正面临改变的时候,却并不容易。比如工厂太少,你会担心运作不灵,工厂太多又担心订单不饱和;你在用人方面很严格,却又担心因为淘汰而导致员工士气低落。所以企业家担心的东西实在太多太多了,而竞争又实在太过激烈了,当策略转折点来临的时候,你同样会更为担心。所以,往往是具有“偏执狂”气质的人,才能突破现状,把握住变化的机会,不致被策略转折点吞没。
  其实联想的崛起也是近几年的事,从默默无闻到亚洲第一,也是因为它引发了策略转折点的出现。这个策略转折点发生在1995年到1996年,之前电脑都被视为很高科技、很专业、很昂贵的商用产品。可是联想意识到,未来电脑产品日趋水平分工之后,由于资金集中、技术集中、产量集中,零部件又是一个公开的市场,所以整机成本将会很快下降。这必然导致个体消费者对PC的需求放大,PC将很快走入千家万户。当联想嗅到台式机将从商用走向家用、从企业走向家庭的趋势后,很快推出“双子星”国民电脑,随即,PC个人市场、家庭市场兴起,并呈现十倍速增长。由于联想引发了这一策略转折点,使得相当一段时间内,大家都要跟着它的游戏规则走。
  思科也是这样,由于网络时代的来临,它就专注于做好网络时代的供应商,增长也很快。诺基亚在六七年前也是默默无闻,可是今天它变成世界十大最有价值的品牌之一,因为它提前掌握住了无线通讯时代的需求,也做了策略转折点的引发者。而如果你是策略转折点的引发者,就可能在短时间内成为该产业的市场领导者;如果你是承受者,不管你现在的规模有多大,增长有多快,都有可能被快速超越。否则,“你就要像一个火警公司的消防队一样,快速组织一个精力充沛、效率很高的队伍,像处理火灾一样处理变局”。
  

策略转折点与资源重组(2)
  时间就是一切
  一般而言,当企业发展到一个局部高峰的时候,通常也是到了事业瓶颈的时候。在这个关键时刻,企业往往面临策略调整,由于“企业繁荣的背后都孕育着毁灭的因子”,如果没有掌握好,很可能就是企业衰退的开始,严重的甚至遭致灭亡;调整得好,则能推动企业向新的事业高峰迈进。为什么策略转折点如此重要,就是因为: 第一,企业能够借助策略转折点的出现,突破发展的瓶颈,实现新的飞跃;第二,如果企业漠视策略转折点的来临,一味因循旧的成功模式,不做调整或者调整过慢,那么会从局部高峰滑落,失去在新规则下继续生存的机会。
  所以你必须作出选择,在大环境发生改变的情况下,你如何应对。如果你是策略转折点的引领者,那么你势必会往上走;如果你无法应对,必然往下走。
  说起来容易,其实,即使很多企业看到了策略转折点的出现,也不见得愿意去应对,特别是在公司运营还比较健康,情况还比较良好的时候。因为“短痛”往往“特别痛”,调整必然导致资源的重新整合,往往会招来众议。然而,正是在企业处于良性运转的时候,资源才比较充裕,可调配的空间也相对比较大。如果是等到公司下滑的时候再来调整,资源不济,可能到时就只有“坐看花落去”,无能为力了。
  而事实上,更多的时候,策略转折点是在不知不觉中来临的,其中未知的因素很多。所以安迪·格鲁夫说:“这意味着你要在情报尚不清楚的时候就采取行动,即便是那些笃信科学管理方法的人,也不得不靠感觉或者是个人的判断来办事。”很多大企业之所以成为策略转折点的引领者,相当程度上是来自企业家的直觉和洞察力。策略转折点被大家“确认”之后再去应对就只能充当跟随者,至少在时间上慢了半拍。张忠谋当初就不顾所有人的反对,依靠直觉,把晶元代工剥离出来,单独变成一个产业,最终证明这条路是对的。
  书里写道:“通常面临策略转折点的时候,你不能等到知道答案后再去行动,因为时间就是一切。” 因此,为了把握策略转折点所带来的十倍速增长的机会,很多时候是要未雨绸缪,甚至不得不“一意孤行”,拿出企业家十足的冒险精神。比如明基进入手机业,矢志不渝地坚持“练剑”七载,一朝冲出江湖即成为台湾龙头老大。
    策略转折点与资源重组
  与“时间就是一切”观点相悖的地方,在于要想把握住策略转折点,很多时候往往会出现有力使不上的感觉,那个时候即使你想快,也难以执行。这里的关键原因,在于策略转折点往往是模糊的,所以很多企业多会采用一种“尾灯战略”,就是说,如果我看不清方向,那么我只要盯住我前面那辆车的尾灯,盯牢它,那就不用花太多精力去寻找方向。可是,“尾灯战略”存在明显的隐忧: 第一,通常是先行者理所当然获得先行优势、先行利润和先行资源;第二,如果整个公司都习惯了“尾灯战略”,创新精神就不会进入你的遗传基因,你就没有创新能力,只能不断复制别人,那么在偶然的机会当你超车成功之后,没有了尾灯,你该怎么办?
  而在实施策略调整的时候,如果首先对资源进行重新配置,那么立刻就会出现新的问题。明基本来是做制造起家的,很多中级主管已经习惯于接大客户、大订单,纯粹是以制造为主导的一群人,以技术为主导的一个组织,建构起来的企业文化也是制造导向的,所以整个资源分配系统都是制造导向的。但是董事长李焜耀预见到制造业发展的瓶颈即将来临,这将是一个重要的策略转折点,就把树立自有品牌视为企业战略转型的方向,并确立了打造BenQ品牌这一新的使命。以前公司的资源分配一定是偏重于买土地、买厂房,所以赚钱是靠省钱,靠不断降低成本。走到品牌之路后,整个资源投向就不一样了,赚钱反而要靠花钱,因为做品牌要花大钱;中阶主管们以前都是面对专业客户,现在却要面对大众消费类客户,当你出现一个品质问题,你就要直接面对消费者去解决。
  安迪·格鲁夫在书中谈到,“一个战略方向出来之后你跟上了战略行动很重要,战略方向只是一种说法,可是战略行动才是真正的做法,这会牵涉到资源的重新分配”。其中,总经理的时间分配也是一项重要指标。以前李焜耀一半以上的时间都用来督促工厂提升效率、品质,然后三分之一的时间去拜访OEM客户。可是做品牌之后,一半的时间他要拿来重新学习,研究品牌的内涵,并且还要去学习消费动向。他以前是一心研究产业的动向,到后来就不得不去研究自己的女儿——那群十###岁的小女生到底在想什么。
  整个都不一样了,安迪·格鲁夫将公司从DR转向CPU的时候也是这样。他必须从硬件工程师变成软件工程师,他自己要去研究软件。因为CPU一定要跟软件搭配才能够成为一个系统,所以他后来每一阶段都要固定跟比尔·盖茨见面去谈。并且所有的主管也都要去学软件,有一半的主管因为无法跟上公司的战略转型而被淘汰掉。
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策略转折点与资源重组(3)
  战略转型当中必然面临的挑战
  我们可以体会: 为了策略转型,连高级主管都要抛掉自己以前最擅长、最专业的东西而去另外学习,这个有多困难。李焜耀也把以前对效率、成本的追求抛掉,让自己变得感性,从研究产业发展转变为研究广大消费者,是不是很不易?然后各级主管能不能跟上,是不是大家都可以顺利转过来?整体思想如何转变?都是公司要面临的挑战。
  事实上,在公司战略转型的时候,往往会面临战略矛盾。本来一开始大家冲、冲、冲,整个组织方向都一致,冲到某一程度时公司说要转型,这时高级主管和中级主管通常会出现对立。因为高级主管通常能够高瞻远瞩、通观全局,了解产业大方向,所以相对比较容易认同企业转型,但他们对一线市场的变化情况,却不十分清楚;而中级主管在自己的领域里知识丰富,但眼界欠广。双方出现意见分歧是在所难免的。
  那么,当战略矛盾被引出之后,公司怎样才能消除这种战略矛盾,建立共识,就显得尤为重要。从高级主管的观念转变,贯穿到中级主管的观念转变,然后到资源的重新分配,是一连串的行动。所以,要实现战略转型,不是仅仅把资源重新调配一下就能解决问题,关键是公司员工心态的重新教育。你做物质资源分配的时候,只是把物资从这边分配到那边,只要去“搬”就可以了;可是你要把人从这边分配到那边,这个人的能力、意愿是否允许?其部门主管的意愿和能力是否允许?都是问题,搞不好他一天到晚来跟你说,我这里做不好,那里做不好,或者说因为能力不足而导致了没有意愿。
  并且,如果他的收入和销售业绩挂钩的话,他更不愿意被“搬”,这个就涉及到公司的激励、奖惩政策,以及整个组织的设计。公司如果设计成非常销售导向的话,战略资源就不容易被搬动;如果是非常制造导向,战略资源也不容易搬。所以组织一定要设计成非常品牌导向或人力资源成长导向。你必须是一个Marketing pany,而不能是一个Sales pany。如果是后者,收入和销售挂钩,人力重组的压力就会很大;如果是前者,你的组织就要发展成一个流动型组织,人才在流动的过程中学习、成长。进一步就能成为无疆界组织,而无疆界组织其实就是学习型组织、教导型组织,因为你的人走了你会再去教其他的人,这四种组织是合一的。只有成为这样的组织,你才能够顺利渡过战略转折点,顺利地走过死亡之幽谷。
    明基在策略转折点面前
  今天,明基的刻录机、LCD等众多产品已在业界成为佼佼者,这里的关键原因在于我们数次对于单项战略转折点的预见及把握。就像我在做刻录机的时候,我看到策略转折点来了,也就是到了从商用进入家用的时候。当初HP刻录机遥遥领先,可是它只做商用,高高在上,卖得很贵,我说我要走到家用渠道里面,然后数量要增长十倍,一个月卖2000台不够,我要卖2万台,在策略转折点来临的这一刻,我就让它的价格降到家用市场能够接受的位置,然后很快就把它翻转过来。果然增长十倍,HP被抛下。
  我们的LCD也是这样崛起的,所以当策略转折点来临的时候,某一个产品、某一个市场就会以十倍速增长,后面的人如果抓到这个策略转折点,就会赢过前面的领导者。
  但这里存在着一个误区,比如前面说的这两种产品,我们获得高的市场份额,在很多人眼里都是通过降价来达成的,好像我们只做个降价的策略便可达到。但事实上是有区别的: 第一,国外市场早就到这个价格了,全世界都到这个价格了;第二,国外早就启动家用市场了,意思是说,这个早已经不是暴利产品,可是为什么他们还要卖那么贵?HP为什么还要卖那么贵?因为它定义商用。为什么当初飞利浦的LCD、显示器卖那么贵,因为它定义成“利基市场”,Niche Market。可是我定义它是大众市场,定义Niche Market和定义大众市场不一样,为什么我可以这样定义?因为世界已经走到这一步了。
  我没有比别人聪明,只是因为我走遍全世界,我是世界公民,我的观念是跟世界连在一起的,我认为在世界其他地方发生的事情都会在中国发生,我提早做而已。所以这种眼光,让我抓到了这个策略转折点,就这样简单啊,哪有那么困难。
  人家或者觉得很不可思议,说当初怎么连业界知名的LCD品牌的一个主管都认为一定不会达到多大比例的市场份额,结果居然达到了,然后他又说一定不会达到多少多少。为什么连直接销售的人都预见不到它的增长?其实,是因为他背后有CRT的显像管厂,所以他的潜台词放在那里。而我没有包袱,我就可以这样干。在第一阶段领先的几个品牌,LG、三星、飞利浦都有CRT(传统显示器)厂,也都有LCD厂,只是明基没有CRT的显像管厂,因此在第一阶段和他们竞争会比较吃力,可是到了LCD就转过来了,这个就是策略转折点,而不是单纯降价而已。
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策略转折点与资源重组(4)
我只是把价格调到跟国外同步,而且我降完之后,竞争对手还是都比我低。现在我们在市场上还算是比较贵的,小品牌的比我低10 %—15 %,LG、三星大家都差不多。所以我哪是在降价,我的消费者反而还是价格最贵的一群人,我只是提早在某个时刻,到达我该到的那个地方——全世界都到了的位置。所以这也不是什么价格战,而是定位战、卡位战,是顺应时代潮流,顺势而做的。这与有些电器价格低到论斤卖是不一样的,我是很精准地去卡那个位,而且那个位是中高位,现在我们所有的产品几乎都在中高价位,我是结果导向的,我们来看结果,结果就是这样子,我从来就不需要靠低价去赢竞争对手。
  所以,重点是对策略转折点要高度敏感,采取的策略要多种多样,并非只是寻找某一个走向大众化的时间点,有的时候甚至是反向的。比如键盘,市场上早已把它当作一种很普通的廉价品在卖了,可是我们却对它制定出新的游戏规则,就是触感,虽然没人谈论这个方面,但我们认为人对触感会有要求,现在没有要求,未来也会有要求的,消费者愿意多付几十元钱,去买一个触感好的键盘,结果我们把键盘市面价提升了几十元之后,反而确立了自己的市场地位。这便是策略转折点在市场中的实际战略,也是明基与我共同成长中的一些感悟。
  

右脑制胜……On与Off互融的时代(1)
如果在日本企业界做一个“你最想听哪一位总裁演讲”的调查,票数最多的估计会是索尼社长出井伸之。这恐怕是因
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