处方药营销实战宝典-第1部分

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　　卷首语　　　

　　伟大的时代，精彩纷呈。　　　

　　瞬变的市场，压力无限，动力更无限！　　　

　　危机四伏之下，慧眼总能看到柳暗花明。　　　

　　时代的伟大之处在于金融风暴带给我们思考励志的享受，时代的伟大之处在于改革，胜利的具体体现是还利于民、还权于民。　　　

　　医药市场逆势飙升，蛋糕大了怎么切？是我的份越来越多，还是被挤压得越来越少，阳光普照之下是应势而起，还是因自己是黑暗的产物而被阳光荡涤？对企业而言，需要改善的地方太多，企业需要更换的不仅仅是思维……还有营运模式的顺应！让我们在新的国情之下用新的工作方式更合理合法的生存，因为我们听到的不是喜悦的号角，就是悲鸣的丧钟！　　　

　　国外先进的知识需要学习，国内优秀的经验需要继承，医药市场营销应该有一种合符中国特色的实操模式。　　　

　　新的时代考量着企业制定标准的能力，考量着企业执行的可复制能力。游侠时代结束，规模化组织崛起，苍龙盘桓，长缨何在？　　　

　　不单是行业政策规范的需要，国内市场的终端需求也起了实质性的变化。　　　

　　中国企业认识到了这一点，试图摆脱旧的传统，重构营销矩阵，着力重塑领导力！　　　　

　　本书首倡的中国特色医药行业专业化推广，意在探寻新时期下的新营销模式。在医药行业兴起风云变幻之际，我们总是在想办法脱颖而出，因为我们不言放弃，因为时运又赐予了我们一个腾飞的契机。　　　　　　　　　

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第2节：前言　别在凯歌声中倒下（1）　　　　　　　　　

　　前言　　　

　　别在凯歌声中倒下　　　

　　我国的制药行业浩瀚海水，来势凶猛，潮落又潮涨，不断经受着〃企业兼并〃一次又一次地洗礼。波涛汹涌中，毫无疑问，中小新特药企业首当其冲，成为了万劫不复的牺牲先驱。　　　

　　面对这样的大风大浪，我们路向何方？难道要顺势而行，任凭风雨交加，任凭狂潮来袭，最终在凯歌声中光荣的倒下吗？　　　

　　不，当然不是！我们要坚持战斗，让销售业绩拼命前冲！只有这样，才能躲开这个隐形的兼并〃套索〃。　　　

　　受国际经济层面上次贷危机与金融风暴等外部经济环境的波及，　虽然2008年上半年医药经济运行情况有明显好转，但下半年以及2009年医药经济运行的趋势却变幻莫测。制药行业的超高速增长使市场集中化程度空前提高。　　　

　　面对一路凯歌的行业群落，纵使是占据了80％以上的市场份额的100强制药行业、销售资产过亿元的企业也是担惊受怕，纵论兼并话题。他们为了躲避风波，〃众臣献策〃。无疑，这对中小型制药企业来说更是雪上加霜，脊背顿生寒意。因为他们深知，这些〃兄长〃对自己的软肋了如指掌。　　　

　　2008年医药格局的集中化、集约化发展令中小企业感觉到严酷的生存危机，无论其产品有无科技含量，销售模式有无核心竞争力，都要求自己的销售提速达到规模化才能免遭淘汰。　　　

　　如此一来，销量长期徘徊在20％增幅均线以下的企业，必须奋力追击，因为他们只有实现80％甚至100％的年度销量增长才能在这场〃快鱼吃慢鱼〃的新兼并中脱身。在这样严峻的形势下、在企业现状不具备爆炸性要素支持的情况下，此堪称历史性地跨越对营销班子来说，实在是一场生死考验。　　　

　　然而，在新特药的医院营销中，由于品牌产品的惯性能量，同质化产品堆里胜出的品牌产品无一不是巨资投入与长时间拼搏的综合结果。弱小企业，则被〃资金〃的门槛无情的拦截在外。　　　

　　另外，高附加值的高端产品制造了更多的垄断性技术壁垒，使自己游离于简单的市场竞争之外，而大企业低附加值的产品群正在撤销，由原来简单地追求规模效应过渡到了提高利润水平。在不依赖国家政策倾斜性支持的情况下，竞争优势已渐渐浮出水面。　　　

　　找品种：英雄难挽狂澜　　　

　　机会是创造出来的！　　　

　　没错，去寻找自己合适的产品品种！就目前来看，这是很多处于困顿之中的中小企业拘泥的〃解套〃方向之一。　　　

　　然而目前，国家药监部门内部整顿尚未完结，当年批复的新药又极其有限，品种文号已成稀缺资源，投资研发费用百万元以下的品种显然担不起公司未来的发展重任，投资千万元的品种又因企业资源有限而望洋兴叹。　　　

　　西南一家老牌药厂在企业遭遇销量受阻经营危机的时候，并没有倾全力解决销售难题，而是迷信于购买新品的自我拯救。可是，新品上市遥遥无期，原有的高竞争新品和覆盖面甚广的老产品未能充分发挥销售潜力。顿时，企业停滞不前，运营瘫痪，能做的只有静待收购，造成一种无力回天的困境。　　　

　　我认为，这家企业应当采用〃分割代理、改造市场、取舍有止、学术先行〃的系统性营销方案，集中精力和有限资源，争取正面促销胜利，暂缓战略性扩张。　　　

　　企业永续经营的核心能量在于：对创新产品投放一批、储备一批、研发一批。但是，不要忘了使用审时度势的销售力过渡手法。　　　

　　只有活下来才有再展雄风的机会！深处危机，避免太过宽泛的思考，而且着眼点要低，手法要简捷。危困关头考验的是我们解决问题的速度和魄力！　　　

　　举企业之力硬拼，只能换来全员战死的悲壮结局，叱咤英雄却也难改〃刀剑毕竟不敌枪炮〃的历史趋势。唯独智取巧打才犹如桃源寻路。别忘了，营销团队的职责就是寻找企业跨越前行的门径！要想在这场〃兼并危机〃的殊死搏斗中成功解套，开辟出一条阳光大道，我们的营销团队一定要考虑企业当前的承受能力。只要合符时宜，起点高也可以着手低。　　　

　　寻代理：筑巢自能引凤　　　

　　逆流而上，势必会被大潮大浪击垮；顺水推舟，想必会事倍功半。渠道重建，向下游寻代理就是很好的方式。　　　

　　这些年，经销代理网络发展较好的企业的工作重心已经开始转移。从广覆盖、高密度的网罗编织，过渡到了对经销代理队伍的整理及教育升级，通过文化融合提升品牌依赖性，从2007年昆明药交会上无数厂家紧锣密鼓召开的各类经销代理伙伴交流会可见一斑。　　　

　　综合实力有限的企业由于品种弱、品牌差，启动市场乏力，较难谈成招商代理。究其根源，是由于代理商对品种的销售潜力没有样本比对分析，对厂家承诺的协助推广上量实力充满怀疑。　　　

　　因此，经过大规模的全国地毯式轰炸招商后，企业应当通过高频率的信息交流，做好当前代理资源，减少代理商对企业的盲从。进而，通过已有代理商的示范作用吸引尚处于彷徨、观望中的代理商，令其选择更为冷静、明智。　　　

　　获知华北一家年销售额达4000万元的企业面临着代理商信任缺失问题，在了解该公司产品的市场结构和公司实力后，我建议：收缩开发、调整组织，学术拉动、树立样板。　　　

　　针对这些年代理商的流失与动荡，出台协助代理商销售的具体措施，将已进药的800家医院整理出一、二、三类，并按区域布局的医院数量离散程度等要素归纳，集中4位产品演讲经理，对一类中的200家医院轮番实施学术推广轰炸。2个月后，销量仍不见长。随后与负责支持学术推广的专业合作公司一道，进一步丰富投放宣传物料。1个月后，宣传的叠加效应如瀑布般呈现，商务部沉寂一年的电话铃声终于〃引亢高歌〃……　　　

　　〃先做单产销量向代理商证明销售潜力，并在某一时间聚精会神只做一件事〃的做法，来自于敢打敢拼、永不言败的团队信念。　　　

　　一味招商，形式呆板，根本无法面对风云变幻的营销市场。脚踏实地，把基础夯实才是真！即将现有医院市场做透，在帮助代理商实现利益回报的同时，成就企业威名。　　　

　　学术外包：它山之石可攻玉　　　

　　精耕细作乃至个性化服务需求提高都是市场竞争的必然趋势，而行业成熟的标志是其透明化的程度，这是新商业时代的必然要求。企业如果不能做好应对转型的准备、不调整销售方式，则很可能成为新一轮上市公司路演的祭品。　　　

　　目前，4000多家年销售额在5000万元以下的企业，仍没有能力、甚至没有意识进行以学术手段为主的销售。这些企业要想改变销售格局，将会面临如下两个困难：一是钱，企业早期招商为降低风险（扣率低）出让了学术营运的空间，失去了统筹财务资源主导地位的战略先机，导致二次创业的启动金也囊中羞涩；二是人，前期粗放式的管理造成无论办事处制还是代理制，都是重〃销售部〃轻〃市场部〃，使得技术型人才受冷落，整个团队有勇无谋。　　　　　　　　　

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第3节：前言　别在凯歌声中倒下（2）　　　　　　　　　

　　中西部药企销售中药产品拥有政策优势，因此市场范围较为广泛，但是做好单产的寥若星辰。沿海地带的药企凭着一两个亚类新药，尚可在市场中抗衡挣扎一番。不过，这些企业虽有学术推广的方式，但是力度较小，销售水平徘徊不前，难以倍数突破。他们的市场部功能尤其弱小，因为市场部价值显现不明确而忽略投入，又因为不投入令促销功能更是萎缩，互为因果，相互影响。这类企业亟需转型，也正是需要学术外包服务的主流客户。　　　

　　让企业最困惑的部门是市场部，这个部门本身是掀起销售活动的发动机。但是，由于很多企业在市场定位过高，而在真正运营时却放不开手脚，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。　　　

　　没错，新管理模式的支撑点就是市场部重构！但是，要想在较短的时间内筹建一个构建完善、功能强大的市场部实为天方夜谭。企业市场部可与专业外包机构进行阶段性分类合作，利用市场部的原班人马（5000万销售当量的企业一般不超过4人），开展以下工作：1。面对临床医生；2。协销临床代表；3。整理市场情报；4。维护区域专家；5。督促销售队员；6。落实推广方案。同时将以下6项工作外包给专业公司：1。升级宣传材料；2。继续教育；3。课题组织；4。会务筹划；5。营销培训；6。推广物料。　　　

　　面对危机四伏的生存环境，企业要想生存，只能立足自救！任何事情都没有最完美的的答案。但是，若不在沉默中爆发，必定会在沉默中灭亡！　　　

　　走专业化推广之路　　　

　　医药行业，流行着这样一句话：无论行业怎样变化，有三类公司是不会被淘汰的，一、研发实力超强的生产企业；二、信息网络完善的大型渠道商；三、具有专业推广能力的医药营销公司。　　　

　　激烈竞争之下，那些不具备研发实力的制药企业、没有实力构建完善的信息网络的渠道商如何生存？毫无疑问，走专业化推广之路。　　　

　　专业化推广并非是医药行业的专利，而是存在于各行各业，内容也极为丰富。学术推广就是专业化推广内涵的一个部分。遗憾的是，绝大多数人都把专业化推广与学术推广二者间的概念以及意义混为一谈，认为学术推广就是专业化推广，还把其当作是一项商业化运作模式、是医药行业特有的运营规则。这是一种片面、狭隘的认识。　　　

　　其实，由于医药产品的特殊属性和其很多行业规则的限制，专业化推广应该以〃可复制的标准化工作流程〃作为专业化推广的核心靶点，创造出自己特有的专业化推广方式。　　　

　　医药行业专业化推广应该在企业的什么期间演绎？　　　

　　企业实施专业化推广，可从这些标准来衡量：系统有无构建、理论有无基础、程序有无优化、执行有无标准、人员是否专业。比如，过去对医药代表的基本要求是：热爱和激情，但是企业要走上专业化之路，就必须对医药代表的素质进行筛选或者改造，并加以严格要求。因为专业化推广需要的是专业化的工具、专业化的流程、专业化的生产、专业化的物料等等一系列专业化的生产要素。　　　

　　这种专业化的生产标准在很多知名企业都可以完美体现，比如，将原浆定位为标准化核心的可口可乐以及快餐行业专业化楷模的麦当劳。可见，专业与否首先来自工作标准，企业的现代化能力就是落实标准的能力，而走专业化之路就是企业升级之路。　　　

　　医药行业也是如此，学术推广是制药企业生产运营中的重要组成部分，而专业化的学术推广才是医药行业腾飞的根本之所在。　　　

　　今天，中国市场经济趋于成熟，竞争愈趋激烈。医药行业也如朝阳一样，逐渐攀升，日益走向规范和成熟。伴随市场经济的高速发展而不断摸着石头过河的国内广大医药企业特别是处方药企，正面临着品牌突围、市场扩张、营销方法升级等多项艰巨任务。　　　

　　对于处方药企业的主力产品群的销售，我们可以从〃竞争层次〃方面来加以分析，看到自己企业所处的位置及适应的营销策略区间，以求得到更完善的方案。　如下图：　　　　　　　　　

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第4节：前言　别在凯歌声中倒下（3）　　　　　　　　　

　　价格竞争　　　

　　价格竞争是企业的最低竞争层次，也是基本的竞争层次。　　　

　　处在这一竞争层的企业，产品市值销售通常是在1亿以下，企业能力相对弱势，是处在起步拼价格的阶段。此类企业，当务之急是竭尽全力完成原始的资本积累，大可不必急于寻求专业化推广之路。　　　

　　质量竞争　　　

　　质量竞争是价格竞争后的一个上升层次。当企业资本积累到一定阶段，即企业产品市值销售值处于1～3亿之间时，就意味着企业营销在逐步升级。　　　

　　随着产品被广泛地使用，其受关注程度就会逐渐提升。进而，产品大量的临床使用导致产品反映逐渐浮上水面。于是，企业从〃独尊营销〃中醒悟，发现市场对于企业的了解和要求远远超过预期。市场中，存在的不仅仅是价格和质量的竞争。还需要更深层次的竞争实力，那就是功能竞争。此时，企业可以着手专业化学术推广的准备工作。　　　

　　功能竞争　　　

　　当企业产品的市值销售达到了5亿，就晋级到了产品功能层面的竞争，即药品疗效的竞争。显著疗效是品种适应生存环境的不二理由。毫无疑问，没有疗效的产品在走到了产品成长周期理论的峰顶时，一定会突然一落千丈，发生这么大的落差，不正是应了那句〃要叫他灭亡就要使他更疯狂〃的老话吗？　　　

　　从概率学上讲，无效产品实现大销量，一定会碰上足以导致他崩溃的若干理性思维的质疑。中国市场无数的名牌靠炒作概念声名鹊起，当销量到达足以使理性、有评比能力的消费者由单个介入转变为群体介入时，产品的未来必定会以前方的坟茔作为终结。　　　

　　该阶段存在而没有倒下的产品，差异化的竞争不可避免的要叫板该治疗领域中的领袖产品，产品的理性诉求将面对更为专业的拷问。　　　

　　管理竞争　　　

　　能在功能竞争中幸免于难的产品，并不意味着他们已经成功，他们将面临又一严峻考验……管理竞争。　　　

　　能上升到这一层次的竞争企业，其产品市值销售达到5亿～10亿。企业已全面进入营销模式调整的阶段，由功能竞争上升到企业管理的竞争高度。　　　

　　此时，市场上对于企业的讨论不再局限于运营模式或是产品的含金量，而是回过头来，认真反思企业的管理。要知道，稳定的管理必定带来稳定的市场运作，稳定的市场运作必定带来市场人员操作的稳定效益。不幸的是，很多企业却往往因坐拥规模效应而滋生浮躁，在自己强势地位的支撑下，对各方面伙伴关系的缔结与定位开始发生扭曲。管理是内功的修炼，它不但要体现在内部组织，更需要外延到市场的每一个环节。　　　

　　竞争就是对争夺有限资源的控制，而资源的有限性不仅使企业必须考虑对其的合理选择，而且还须考虑合理的竞争与合作。　　　

　　在市场经济条件下，竞争合作将成为企业为追求更多利润、解决资源有限问题的基本手段。从某种意义上将，此时，企业销售的是什么样的产品不重要，重要的是企业能否将多年积淀的各类资源进行有效管理，防止浪费和流失；重要的是企业的管理能否被市场所认可！　　　

　　事实上，此阶段的企业本身依然较为脆弱，对市场的一些变化缺少应有的敏感度。要改善这一病态状况，就必须改进企业的管理模式、提升企业自身的管理水平，让自己变得更加强壮，因为前方的路上，会有更强的博弈对手在恭候您的大驾。　　　

　　文化竞争　　　

　　能够在管理竞争中脱颖而出的企业，就一定是实力相当。当产品市值销售达到10～20亿，企业一定会有很多的善行故事，这就意味着竞争已经逐步向文化竞争的高度开始攀升。　　　

　　企业的经营不仅限于产品，此刻更需要塑造合符社会准则的企业文化。良好的企业文化氛围导向堆砌良好的企业内在实力，良好的文化氛围提升企业的知名品牌，使企业在忍受市场压力、饱受经济环境变化的冲击时依然能够巍然耸立。危机来临之时，良好的企业文化就是缓冲层防波堤，就是防守〃敌军来袭〃的最佳武器。　　　　　　　　　

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第5节：前言　别在凯歌声中倒下（4）　　　　　　　　　

　　员工因企业之名而自豪，良好的文化传递，会使员工乃至于最终端的医生都愿意自动自发地维护企业的形象。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一、对企业成员个体的思想行为起导向作用；二、对企业整体的价值取向和行为起导向作用。　　　

　　企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，二者相辅相成。　　　

　　企业文化内涵和企业经济实力的综合表相就是企业形象的耀眼光环，而品牌就是展示企业形象的最好方式。　　　

　　企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。企业如果形成了一种与企业规模、效益、资本积累、竞争力和市场占有率等企业经济实力相适应的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，即企业品牌，就能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，从而推动企业经济实力持续、稳步、快速地发展。　　　

　　企业文化竞争是企业修为达到高层境界的太极推手博弈，其内力汹涌强劲但在外表却不显山露水。很多人争相到大企业工作，很大程度上就是因为该企业的文化魅力散发着诱惑的光芒。医药行业也是如此，拥有深厚的企业文化背景，才会得到市场的认可和推崇。　　　

　　社会地位竞争　　　

　　社会地位的高低体现的是我们在同行业的重要程度、知名度和在该行业起到的作用和所做贡献。因此，当企业已经具备相当实力，就应该扶摇直上，继续争夺〃社会最高地位〃的桂冠。　　　

　　企业产品市值销售达到30亿以上，就具有了一定的社会地位。企业各方面已经具备专业化素质，在行政区域中的社会地位显著提升，各类来自社会的赞誉不绝于耳，各种社会荣誉纷沓而至，企业领袖光环加身直接晋升政协委员。　　　

　　综上所述，专业化推广应该是在企业具有了一定的规模，即产品（单品）市值销售达到了1～３亿以上，摆脱了产品价格竞争这一低端，利用可能得到的有限专业或所有资源、在专业的市场策划下寻找产品差异化推广卖点、充分寻找和满足专业客户的需求。　　　

　　以上六个竞争层次还可将企业划分成三个竞争阶段；即速度之争、规模之争、地位之争。首先，速度之争。初始的一二层次阶段为速度之争。此阶段的竞争，速度比方法更重要。销售销量呈几何数递增，扩张速度致胜；其次，规模之争。在三四层次要打造重量，重量之根本为规模，重量之和是企业动荡竞争的重心所在。规模可以为企业带来直接的效益。因此，企业要敢花钱要会花钱，扩大规模才能增加企业抗击打能力；第三，地位之争。企业的强势要体现在领袖的风度上，地位易手也是市场占有率翻云覆雨之时。　　　

　　我将专业化推广中最重要的戏份……即学术推广，放在第一阶段末期起势到第三阶段初期收势的转换阶段，把其定位在功效最大化的区间。　　　

　　专业化的全部构成，本书是略谈。本书的重点是讲解专业化推广在医学领域的核心构成部分……学术推广。　　　

　　如何利用学术推广促进销售、如何改造营销系统适应新推广模式？　　　

　　中国特色的专业化学术推广如何实现？　　　

　　企业现有的医药推广方式能否与本书对应比较？　　　

　　本书能否成为企业内部改造时的指导教材？　　　

　　企业、经理、代表、代理商能不能通过本书进行现学现用？　　　

　　……　　　

　　本书围绕学术推广的相关问题做了详细地归纳和总结。著书立说，巧妙地填补了处方药营销中一个枝节处的理论空白。相关学术推广的文章很多，大多是观点，没有看见集结成册的正规单行本。我这个总结囊括了这些年自己实战和研究的所以医药学术推广之精华，并参考了大量业界观点文献，期望能给时下的市场竞争提供一些有效物料、能给奋斗中不言放弃的国内企业一些实质性帮助。　　　

　　本书的先进性不是在于比别人看得远，也不在于比别人写得深，而在于把看到的想到的表达出来引发高人们入局成就理论体系。我们不能好为人师，因为所有问题都源于市场，而所有问题的答案也蕴藏于市场，真正的推广高人也需从市场中挖掘，正所谓既是困惑者，亦是解惑人。　　　　　　　　　

◇。◇欢◇迎访◇问◇　　

第6节：6年100％增长　　　　　　　　　

　　开篇　6年100％增长　　　

　　医药改革以后，营销模式变革将是必然。而目前很多企业，又面临着生存危机。在这一行业模式转型的特殊时期，我感到同道中人不仅正确解读政策层面，同样需要对战术层面倾注研究。更多的时候，我们鏖战市场战术的有效成功演绎的就是时势的转换，因此，企业需要具备战术操着能力的职业经理人。　　　

　　论坛讨论时，大家就学术推广的功用和实操讨论得非常热烈，但是都局限在某些节点上，对学术推广确切的概貌犹如雾里看花，而争论更是局限于观点的发表。　　　

　　究其原因，外企将学术推广引入中国，并没有为我们提供一套体系和方案。虽然近年来各种医学报刊和杂志上关于学术推广的文章多如牛毛，但都不成体系，如同散落在沙滩上的珍珠，没有人进行归纳和整理。　　　

　　专业化学术推广在我国的状况是：外资在国外市场整体应用，而在国内市场选择组合使用；国内大企业在国内市场模仿使用；国内中小企业在观望使用。　　　

　　外企的学术推广目标市场在一级医院，而国内大企业集中在二级医院做跟进式的学术推广，中小企业目前还没有准确找到自己的起步推广市场，正在令人着急地浪费着机会。　　　

　　最近一两年，受各种机构相邀，我参加了不少论坛，也被许多企业邀请去授课。这也使我对各种国内企业的状况有了更加深入的了解，能够纵横比较互相之间的宝贵经验。看到中国企业敢于拼搏、善于把握机会的亮剑意识，不断交流与相互学习，也不断升华着我对行业颤动脉搏的把握。　　　

　　鉴于学术推广领域中的研发空白，作为制药企业分管全国营销的操盘手，实战所得受益于专业化学术推广，油然而生传播的责任，于是将自己的体验和思考整理出来。　　　

　　回顾我这些年的奋斗历程，从传媒记者到医药代理商再到要药企副总，诸多感慨。2001年我应邀进驻药企，那时的企业处于一个急速动荡的状态下，在八个月时间里，我连升四级：从片区经理、销售经理、营销总监，到副总经理。　　　

　　时光如梭，这一打拼，不经意间，就是六年过去了，三个品种并驾齐驱实现销售市值逾越10亿，未来两年内企业其销售惯性将由其中的两个品种带动到30亿，成功的原因当然很多，就销售的手段这一点来看，这最主要是得益于专业化的学术推广。　　　

　　工作实践当中，我对学术推广初期应用遵循自己定的十六字纲领；〃模仿跟进、制定标准、逐步改造、成就特色〃。　　　

　　那时企业的经济条件很差，首轮的发改委降价令企业经营出现了负数，经费困窘，全年营销费用的预算是50万元，而目标是企业的营运必须实现盈亏平衡，面对着崭新的GMP厂房需要的6000万销售市值平衡点；面对一个刚上市在全国排位末13名而企业仅有的推广品种，我一上任就将固定薪酬制营销团队解散了，改市场销售制为委托管理，新建包括我在内的无底薪营销团队不到十人。然后，针对性的就公司实情和市场建设提出了双引擎战略。即筹建商务和学术两大体系，用商务增加代理商的覆盖率和提高服务水平，用学术树立样板直接提高销量让大家看到希望。　　　

　　当时我们有着对市场的良好直觉，觉得自己的药有优势，是好产品，但是并不具备系统的经验，不明白学术推广是怎么一回事，只能尝试性地凭着自己的理解来做。本着给别人讲明白的想法，一个一个地〃征服〃，先给代理商讲，再一个一个给大夫讲，看到逐渐产生的效果，我们又开始集中组织终端，开展各种形式的集体演讲。讲多了，问题多了，解决的方法也随之增多，讲的素材显得单薄了，我们又学会了物料炮制。就这样，我带着营销团队不断摸索，不断实践，不断总结，不断前进。　　　

　　经过6年的经营，企业跨越了很多阶段，主力品种由一个逐渐增加到了三个，三个品种三个治疗领域，分属生化、西药、中药，从负数到几千万，从1亿到3亿，从3亿到6亿，从6亿到10亿……跨越每个阶段的时候，企业的经营变化是每年都出一套新