中国式投资-第1部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　　　书封

　　　　书名：中国式投资

　　　　作者：单翔苏睿纳梁琦

　　　　出版社：中信出版社

　　　　内容简介：

　　　　本书共分64小节，分别运用《易经》里的64卦卦理剖析了64个比较典型的全球并购案例，既有成功的经验之谈，也有失败的惨败教训，还有如何规避恶意收购的方法技巧，条分缕析中蕴含了大量的战略管理思想。本书视角独特，语言生动有趣，它关注商业管理的大战略、大格局、大趋势，颇有深意。

　　　　作者简介：

　　　　单翔，苏州大学财经学院金融硕士，中国注册会计师，南京大学、四川大学客座教授，凤凰出版传媒集团投资部主任，易学爱好者。主持过多个大型投资并购项目，先后主导和参与数家企业上市，同时还从事财务和投资领域的研究工作，在全国中文核心期刊上发表多篇文章。▲米▲花▲书▲库▲ ；www。7mihua。com

　　　　苏睿纳，易学爱好者，在相关刊物上发表论文多篇。

　　　　梁琦，南京大学硕士，常年钻研易学，对于“壬遁命相”皆有涉猎。

　　　　书摘正文：

　　　　十四大有卦

　　　　索尼兵败哥伦比亚：手上钱一多人就容易傻

　　　　【卦意小解】

　　　　同人接下来就是大有，能跟人合作就能实现大富有。大有指的是大富有，这是说真正的大富有才是大亨通、大吉利。大有卦旨在揭示如何保有这种大富裕、大亨通的态势。

　　　　大有卦突出一个“德”字。“德”是什么？就是你在大富贵时候的格局，有多少财富你就得有多大的德行，你才能压得住这些财富。古人说“小丑备物，终必亡”，说的就是压不住这些财富的小丑，终究还是会被这些财富所累，引起别人对你的掠夺。

　　　　大有卦对从商之人一个很重要的启发，便是在追求事业扩张时要随时调整自己的格局以应对不同的挑战。即便是在“大有”这种好局势中也万不可掉以轻心，不用心经营，到最后往往会成为拿一手好牌的输家。

　　　　【案例】

　　　　在并购中，新手犯错并不稀奇，即使是精明老到的行家，也照样会跌跟头。外部形势一片大好的时候，若不小心细致，不但难以保持“大有”卦所揭示的这种外部优势，甚至会使自己陷入困境，索尼这样的巨头就曾在风头正健时吃过这种闷亏。

　　　　索尼的前身是井深大和盛田昭夫在1946年以19。5万日元创立的“东京通讯工业株式会社”。他们以修理收音机和留声机起家，在短短十年间依靠自主研发的磁带录音机和晶体管收音机成为日本的行业巨头。与传统日企的保守型发展策略不同，索尼早在上世纪60年代就开始在海外发行股票，依托海外资本市场来壮大自身实力。

　　　　索尼还通过直接购买海外企业来实现自己的国际化路径，索尼先后收购了CBS唱片公司和CES电影公司，这两次并购都很成功。但这些并购的成功经验并没有使得索尼在接下来的并购中交到好运，反而在两次小成功之后变得盲目自大起来。在花费高额代价并购哥伦比亚影业公司之后，索尼一度陷入麻烦的泥沼。索尼在这次并购中，由于过于自信，犯了一个财富新贵们最容易犯的通病，即“自我膨胀过度”。
第2页　：
　　　　毫无疑问，索尼当时的大方向是对的，而且很明智。索尼为什么要大费周章，收购电影公司？索尼当时手上握有Betamax这种大尺寸录像技术，但很多电影在拍摄时是用飞利浦公司发明的家用录像技术VHS。对以技术起家的企业而言，能够掌握行业技术话语权才是不战而屈人之兵的上策，让自己的技术成为全球行业标准是每个技术型企业心照不宣的最高奋斗目标。推广技术，这才是索尼花大力气买电影公司的初衷，只要控制了终端，还怕没人用你的技术？索尼买下哥伦比亚，目的是要寻求使自己的录像技术成为新的工业标准。

　　　　路线正确并不能保证万事无忧，索尼在这次并购中不仅仓促而且失察。轻敌与过度自信带来的粗心大意，才是导致索尼在交易之后面临麻烦不断的症结所在。索尼在此次并购交易中的粗心最起码让三路人马占尽了便宜。

　　　　第一个尝尽甜头的便是哥伦比亚的原持有方可口可乐公司。可口可乐从1982年开始经营哥伦比亚，但效益一直不好，当可口可乐的格杰特得知索尼急需收购电影公司，便以每股27美元的价格将可口可乐持有的哥伦比亚49％的股票卖给了盛田昭夫这位老朋友，要知道并购时哥伦比亚的股票市价才21美元，可口可乐狠赚了10多亿美元。

　　　　如果索尼并不觉得这个交易不划算相反是一种诚意的话，那么索尼用275万美元年薪高薪聘请皮特古柏和琼皮特斯担任哥伦比亚电影公司首席执行官，就实在是诚意得有些过头了。这两位因曾替华纳公司制作过《雨人》和《蝙蝠侠》而声名远播，但善于拍电影不代表善于经营电影公司，此二人的真实管理能力与所得薪酬明显不成正比。

　　　　另外当时一个很重要的信息被索尼高层漏掉了，索尼并不知道他们曾与华纳签订了5年期独家电影拍摄合同，没有任何一个知情人给索尼反馈“合同未到期”这个信息。这就直接导致华纳这个与并购交易无关的第三方，也从财大气粗的索尼这里顺手占了点便宜。索尼刚和古柏、皮特斯签完聘用协议就被华纳告上法庭，虽然纠纷在正式进入法律程序前以调节的方式解决了，但为此索尼又多花了一笔冤枉钱。古柏和皮特斯不但没有带领哥伦比亚实现盛田昭夫的愿景，还在惨淡经营的时候拿到了4000多万的遣散费。索尼公司在美国负责收购哥伦比亚的苏尔霍夫无奈只好成为代罪羔羊，以辞职谢罪。直到出井伸之接手美国业务，索尼才渐渐缓过劲来。

　　　　十五谦卦

　　　　李嘉诚以退为进：能吃亏才能办大事

　　　　【卦意小解】

　　　　谦在大有之后，主要强调在大富有的状态下要谦虚。谦卦主要强调“谦”德，持“谦德”行事，即使一时有亏，但终究还会亨通吉祥。

　　　　谦的德行是谦谦君子、卑以自牧，谦卦要求人们要认识到自己的渺小，时刻不忘增强修养。这样才能让别人信服，也才能汇聚民心干大事。

　　　　在经济生活中，谦不是让人追求虚名，而是要掌握这种化冲突为和谐，维持经济活动良性循环的手段。以“谦”为德，可以最大程度上避免不必要的攻击，是一种曲线前进、以退为进的策略。

　　　　【案例】

　　　　参与并购的当事者往往有一种认识误区，认为并购是一锤定音的交易，不与竞争对手决出胜负不能算成功。持这种想法的人忽视了一点，并购仅是促进企业发展的手段而非目的，那些不计较一城一池得失，秉持以退为进、曲线救国这种谦恭之道的企业家常常才是笑到最后的大赢家。大家耳熟能详的华人首富李嘉诚便深谙“谦道”这门委婉潜行的艺术。

　　　　二战后，随着大英帝国辉煌不再，原来以殖民者身份登陆香港、挥斥方遒的英资力量也逐渐在历史潮流中疲态尽显。从上世纪50年代末开始，香港逐渐成为李嘉诚、李兆基、郑裕彤、郭氏家族这一代“香港梦”缔造者的天下，其中尤以李嘉诚最有代表性。1950年，时年22岁的李嘉诚创立长江塑胶厂，1958年就依靠塑胶花、塑料玩具达到了一千多万港元的营业额，夺得香港“塑料花大王”的称号。在掘得第一桶金之后，他意识到塑胶花行业的局限性，开始挺进地产业，最终成为华人首富。在李嘉诚创业史上有一个分水岭，便是他以6。93亿港元吞并了市值62亿港元的和记黄埔。为何李嘉诚能够以极其优惠的条件赢得一场香港开埠以来的大并购战役？这就不得不赞叹其以退为进的谦道艺术，而这场和风细雨的成功恰恰与李嘉诚退出九龙仓收购密不可分。
第3页　：
　　　　九龙仓是香港最大的货运港名称，也是一家有百年历史的英资洋行名称，由怡和洋行创立、置地控股，该公司全称为香港九龙码头及货仓有限公司，经营转口业务，其名下的产业包括九龙尖沙咀、新界、港岛上的大部分码头、仓库，还有尖沙咀地区最大的购物中心海港城、海洋中心大厦等物业。当时在地产业已经崭露头角的李嘉诚一早就看中了九龙仓在尖沙咀的地皮，不动声色买下九龙仓发行的1亿股中的2000万散户股，但之后却将股票转给当时船王包玉刚，以这种形式低调退出了。这次退出看似吞掉九龙仓的失败，但反为他收购和记黄埔的成功埋下伏笔。

　　　　一些分析认为，李嘉诚选择退出有三个原因：

　　　　第一，虽然当时李嘉诚是散股暗购的方式，但这一举动还是惊动了九龙仓。九龙仓作为英资，有怡和做靠山，与汇丰银行这个香港第一大财团关系也并非一般，贸然强取只会同时挑起怡和、汇丰对李嘉诚长江实业的敌意。地产业与银行业关系密切，如果缺少汇丰的支持，长江实业在未来发展中必会多走弯路。︴米︴花︴书︴库︴ ；http：//www。7mihua。com

　　　　第二，当时的船王包玉刚也看上九龙仓的码头，意欲通过争夺九龙仓的控制权从而掌握相关航运设施。当然也有一种观点认为包玉刚此举实是醉翁之意不在酒，船王在70年代末察觉到80年代初的世界航运低潮期即将到来，意欲借九龙仓进军地产业躲避航运衰退大潮。无论如何，对于当时财力、人脉都高出一筹的这个强大竞争者，李嘉诚选择了见好就收，将自己的2000万股转给包玉刚，以6000万的盈利收手。

　　　　第三，九龙仓股价已然水涨船高，再贸然推进，反不划算。1977年底到1978年初，九龙仓股价为13…14港元/股，而到1978年9月就已经上升到40港元每股。至12月，怡和的另一家子公司置地公司也加入争夺九龙仓控制权的混战，这一场争夺控股权的混战一直持续了将近两年，最终以包玉刚高价胜出，当时已是每股105港元。

　　　　那么，李嘉诚的退出又有什么回报呢？这次退出直接为低价收购和记黄埔埋下了伏笔。和记黄埔当时分为两大块：和记洋行、黄埔船坞。整个和记黄埔集团有大批的土地物业和连锁零售业，最关键的是从1973年开始它由汇丰控股。虽然没有被公开承认，但李嘉诚退出收购九龙仓与汇丰沈弼从中斡旋不无关系，而李嘉诚此举无疑博得了汇丰好感，沈弼对李嘉诚更是赞赏有加……你来我往、投桃报李乃人之常情，1979年9月在沈弼的主导下，汇丰以每股7。1港元的价格将9000万和黄股票卖给长江实业，这个价格只有和黄股票市价的一半。李嘉诚还因为帮助包玉刚争夺九龙仓控制权一事，建立了与包玉刚的合作友谊，并获得了后者所持有的和记黄埔股份。李嘉诚在九龙仓退了一步，却赢了一个更大的平台。在控制了和黄之后，李氏王国的版图便开始迅速扩张，在80年代成为香港首富直至今日。

　　　　当然，市场规则、银行法规今非昔比，但这种以退为进、迂回得胜的商业艺术很值得学习。

　　　　十六豫卦

　　　　施格兰盲目转型：仰天笑太久容易栽跟头

　　　　【卦意小解】

　　　　继大有、谦之后，是豫卦。这是说既富贵、又能持谦道的人就可以“豫”。豫是欢乐、安乐的意思。豫卦指出了一条在安乐中如何自处的康庄大道。

　　　　豫卦的警示是，“豫”这种乐本身是好的，但对待安乐要节制，过度了，就容易乐极生悲。豫卦就是让我们认清安乐跟忧患本质相同，都是身外诸境，全凭如何自处。

　　　　【案例】

　　　　在并购中，过去的辉煌与顺利永远都无法保证未来的一帆风顺，有时候过往的辉煌反而会蒙蔽企业决策者的双眼。施格兰这样的百年老店便是如此，在成为巨头之后因为盲目转型而跌落深渊，不仅丢掉了赖以起家的烈酒业务，还在新业务拓展中四处碰壁、灰头土脸，最终落得被拆分的命运。

　　　　施格兰是1857年加拿大安大略省一个叫约瑟夫施格兰的父子经营的一家酒厂，该酒厂在被蒙特利尔的塞缪尔布朗夫曼创立的酿酒公司收购时，也将酒厂字号卖给了后者，从此烈酒市场上多了一个响当当的企业，施格兰！布朗夫曼因为在上世纪20年代趁着美国禁酒，无人做酒业生意，转去拓展加拿大市场而大发了一笔横财，在禁令解除之后瞬间跻身北美商业巨头之列。在布朗夫曼的经营下，施格兰成为世界酒业巨头，在伏特加、威士忌和朗姆酒这些烈酒领域有着绝对的地位，它的很多品牌如皇家礼炮、芝华士、施格兰VO、马爹利在全球都享有很高声誉。随着行业地位的巩固，施格兰也开始走多元化发展道路。1963年注资德克萨斯太平洋石油公司，在1981年斥资收购了康菲石油公司20％的股权，使得石油成为施格兰公司的一个主要盈利点。这时候的施格兰一直顺风顺水。

　　　　但当1986年，老布朗夫曼年仅31岁的孙子，小埃德加布朗夫曼接过了施格兰大权之后，施格兰原本审慎的步调开始变得冒险起来。当时的施格兰年销售额为29亿美元，但小埃德加布朗夫曼认为酒类市场业已成熟、增长速度太过缓慢，是时候进军媒体和娱乐业获得更高的利润与回报了。90年代末，施格兰花费了高昂代价开始进军传媒业。在1995年耗资57亿美元收购MCA，也就是后来的环球电影；1998年吞并宝丽金唱片，更是耗费了104亿美元。
第4页　：
　　　　然而这些并购都不怎么精明。并购环球影业时，为了成功融资，小埃德加以90亿美元的价格将他在杜邦公司的股份退换，这个价格比市价低了将近30亿美元，这是一个明显的亏本买卖。在并购宝格丽的时候，他拆分了核心的饮料业务，把年盈利33亿美元的Tropicana果汁业务卖给可口可乐，以此来缓解收购宝丽金带来的资金压力。布朗夫曼家族虽然名声显赫，但是在好莱坞这个名利场却是新手，小埃德加的外行明显表现在对两个娱乐传媒公司的经营上。比如，他将巴里迈耶这个自己并不能掌控的人任命为CEO，逐渐让自己的控制变得有名无实。另外，这两家公司在被收购之后一直处于亏损状态，甚至直接影响到了施格兰其他业务分支。施格兰的传媒业转型的宏图大志，还因为美国其他企业的虎狼环伺而进展艰难。╋米╋花╋书╋库╋ ；www。7mihua。com

　　　　在遇到困难的时候，小埃德加的第一反应便是退缩，2000年他将整个公司以340亿美元的价格通过换股的方式卖给威旺迪。掌握了施格兰控制权的威旺迪对酒业完全没有兴趣，他将施格兰的整个烈酒、葡萄酒业务低价打包出售，施格兰原来的竞争对手法国保乐力加和英国帝亚吉欧以极为优惠的价格瓜分了几个著名的酒类品牌，前者收购了芝华士、格兰利威、马爹利白兰地、施格兰杜松子酒，后者则更是因为拿到了皇冠威士忌、VO加拿大威士忌以及摩根船长朗姆酒这些品牌进一步坐稳了世界酒业霸主地位。当年的财务报表显示，这些品牌的盈利占据当时施格兰公司酒业营收的35％，为整个施格兰帝国贡献了超过60％的盈利。

　　　　施格兰本是全球酒业的霸主，但却在没有任何强劲对手刁难的情况下，输给了自己的转型。自此施格兰成为全球酒业中一段因为酿造过头而苦涩无比的历史回忆。

　　　　十七、随卦

　　　　百富勤先盛后衰：过了河最好把桥留着

　　　　【卦意小解】

　　　　随在豫之后，因为豫是快乐，如果能与人同乐，众人就会跟随。随卦讲的是怎么跟随别人的问题。

　　　　随其实是在说依附的艺术，要亨通发达就要用正确的方式依附对的人。随卦这里有个警示，就是：万不可过河拆桥。如果你依附别人起来，那么就不能在自己强大以后损害别人，这样会让自己陷入凶境。

　　　　【案例】

　　　　并购从来都不是简单的技术问题，还夹杂着纷繁的前因后果以及复杂的人事纠葛，良好的人际关系甚至是并购成功的一项重要因素，这需要并购参与者们在修炼专业技能的同时掌握随卦的艺术。曾经是亚洲最大的独立投资银行集团百富勒便是以“随”道起家的典范，但却因为未吃透“随”的三昧而在金融危机中落得被清算的命运。

　　　　百富勤是由梁伯韬、杜辉廉创建于1988年的一家金融服务公司，在1990年以借壳的方式在香港联交所上市，到1996年资产总值就高达242亿港元。除了精湛的专业知识以外，百富勤的迅速崛起与两位创办人政商两界良好的人脉关系密切相关。在创办百富勤之前，杜辉康和梁伯韬均是万国宝通的收购名家，万国宝通是花旗银行当时在香港的财务分部，主导参与了香港多项大并购项目。杜辉廉的父亲是唯高达证券公司合伙人，在1984年唯高达被万国宝通集团收购之后，杜辉廉一度是万国宝通集团香港区主管。梁伯韬在进入万国宝通之前曾在多利投资工作过，而后在万国宝通多宗收购中表现出色。

　　　　1987年全球股市低迷，花旗收缩海外证券业务，杜梁二人合伙自行创业，成立百富勤融资公司，通过一系列连续收购，三年便跃身香港十大投资银行榜单之上。在收购广生行和泰盛这两起直接奠定其行业地位的并购案中，香港富豪们的支持是成功的一个重要因素。

　　　　广生行创办于1910年，主营化妆品，它当时生产的花露水在港沪地区盛行一时，后来因为化妆品生意不好转而经营地产行业，又因不善经营逐渐衰落，在1989年被李嘉诚的长江实业收归旗下。长实对广生行地产私有化未果后意欲脱手，而李嘉诚做顺水人情下家便是百富勤。当时李嘉诚透过和记黄埔参股百富勤，与梁杜二人交好，所以百富勤轻而易举地拿下了广生行。彼时梁杜二人创办百富勤只占了35％的股权，李嘉诚的和记黄埔、胡应湘的合和实业、罗氏家族的鹰君以及中信泰富等18家巨头参股65％。李嘉诚在广生行并购案中对百富勤的支持，无疑是其时来运转、得行非常之道的关键。收购广生行不仅使得百富勤资金充裕，而且使得广生行化妆品行业再次焕发生机，善意收购还为百富勤赚得许多意外的人气。半年之后，百富勤进一步收购了老字辈的泰盛发展集团，渐以“收购专家”驰骋商场。为众多新上市公司和赴港上市的内地企业提供财务顾问服务，不到5年便成为香港鼎鼎大名的投资银行集团。
第5页　：
　　　　但在百富勤风光正好的时候，忽视了一个问题，这也是随卦中一再强调的万不可过河拆桥。杜辉廉最初是“随”李嘉诚而起家的，在李嘉诚还在做中小地产的时候，他是第一个为长江实业集团撰写研究报告的专业分析员。梁伯韬在万国宝通的时候是刘銮雄等人的军师，也是“随”巨头们起家的角色。李嘉诚等商界巨子对百富勤的业务影响很大，长江实业、合和实业、中信筹集资金的业务一般都会转给百富勤。百富勤的快速发展以及名利双收之后，合伙人之间、公司内部和商界巨头之间的关系渐渐的都开始发生了些许变化。先是杜辉廉和梁伯韬内部争斗，后来又发展到跟一些商界巨子关系变得微妙起来。后来在亚洲金融危机的时候，百富勤由于东南亚投资冒进损失惨重。百富勤的两大主要往来银行汇丰、中银拒绝收购百富勤，长江实业主席李嘉诚和中信主席荣智健也明确表示不会伸出援手。而原来打算认购股份的瑞士苏黎世也因为种种原因取消计划，百富勤无奈只好申请破产清盘。

　　　　十八蛊卦

　　　　联想深陷IBM泥沼：蛇吞象不仅要牙好还要胃也好

　　　　【卦意小解】

　　　　蛊在随之后，跟随别人到一定程度会出现自己被控制的局面，这是一种灾祸，所以是蛊惑之象。蛊卦讲的是如何祛除这种灾祸。

　　　　有了蛊祸，就要改革了。改革的时候关注几个原则：首先，要有坚强的后盾。其次，改革现状、匡正错误一旦开始就不能停，停下来就是灾难。第三，兴利除弊成功之后要载誉归田、激流勇退。

　　　　【案例】

　　　　并购交易是重要的，但是并购成功却不是以交易本身的成功为衡量标准，并购方还必须根据自身规模与发展愿景重新塑造被并购方，让两个本来独立的个体融为一个整体。往往混乱就在这个时候产生，怎么恰到好处地控制整合中可能出现的混乱？蛊卦强调的周密调查、详细完善就很有帮助。联想在并购IBMPC业务的时候，显然这两点就没做好，所以并购之后的整合就显得非常混乱。

　　　　联想起家早期是通过给进口电脑做代理赚钱的，这样的发展模式造成的一个结果就是联想做市场很厉害，但是牌子就差强人意、技术上也不太行。联想在早前赚钱比较强，但在个人电脑市场趋于饱和时就很难有竞争优势，这时联想就面临着很大压力。缓解压力的方法要么是寻找更大的市场，要么是实现升级，但这都需要品牌和技术作基础，联想当时走了一条捷径就是并购。刚巧2003年，IBM要拆分个人电脑业务。联想听到这个消息之后觉得这是个好机会，IBM名气大、牌子响，全球分销渠道也是一块肥肉，所以就打定主意要把IBM个人电脑业务吃下来。

　　　　当然整个并购过程虽然不顺利，但也没出什么大纰漏，关键是在并购之后，联想才发现这一口咬大了。

　　　　首先，联想整个品牌系统因为IBM的加入而变得混乱。本来联想觉得把IBM牌子买下来，以后卖电脑打着这个牌子，市场认可度一定会提高。但当时联想并没有统一品牌，整个联想自己同时在卖IBM、Thinkpad以及联想自己的品牌。消费者的认知就很混乱，以前喜欢IBM的人觉得IBM跟了联想很掉价，就不买了，反而把IBM的品牌认可度给降低了。

　　　　其次，联想并不知道怎么有效利用IBM全球销售网络。并购之后，联想在全球出货量虽然在增加，但是算上成本，并购之前很被看好的全球销售网络也没起到太大促进作用。

　　　　还有一点很关键，联想并购了IBM之后，出现了内部阵营分化。为了稳定IBM阵营，联想对于IBM那一帮人马非常照顾，这就激起了原来联想中国方员工的不满。在并购IBM没多久，联想原来自己的中坚力量一下子走了很多。

　　　　要说为什么联想即便把IBMPC业务买下也吞不掉IBM呢？这完全就是事先没有周密调查、事后没有细致完善。

　　　　我们先看周密调查这一面。周密调查其实就是一个评估双方实力的过程。联想显然高估了IBMPC业务的价值，也高估了自己控制混乱的财力。为什么联想会看上IBMPC业务？无非是品牌、客户资源和声誉。但是显然联想高估了这些资源，事实上IBM电脑品牌已经在走下坡路，否则它就不可能从1998年开始一直处于亏损的状态。吃掉IBMPC部门，就意味着联想以后要为亏损买单，这就很可能是一个需要烧钱的无底洞。这些风险，联想在并购前应当评估得不够仔细。

　　　　但如果调查不够周密，其实事后还是有补救的可能，结果联想这一步也没走好。联想买了IBMPC业务之后，给外人的一个感觉就是不停的裁员、不停的换人、不停的开会培训，这都表现出联想原有组织结构根本就没有很好的适应突然庞大起来的企业。联想的误区在于以为改变组织形式等于调整组织结构，但却忽视了真正意义上的组织结构调整不在于把它变成扁平的、等级的还是其他什么样子，而是要能让组织维持足够的动力。

　　　　也正是这些原因，使得联想在并购IBMPC部门之后，有几年陷入整合泥沼，还拖得联想集团在后面几年一度没办法盈利。
第6页　：
　　　　十九临卦

　　　　桂格做垮施耐普：当领导怎能没有两把刷子

　　　　【卦意小解】

　　　　临在蛊之后，祛除了蛊祸之后，事业将会上升到一个更高的阶段。这时候君临天下的气魄开始出现了，要当领导了，就是临了。临卦主要在讲领导的艺术与驾驭的方法。

　　　　临强调上下的感知与共鸣，临卦说当领导就要让下属产生自然感应的共鸣，群众们响应你，你的领导根基就很稳固。要让群众响应，就要恰当地发挥领导艺术，把握好事态的发展变化。

　　　　【案例】

　　　　做并购的人能从临卦里学到什么呢？从并购者的立场来看，临卦可以指导我们如何管理被并购的公司，这时候既要用温和的感化政策让其响应自己的愿景，还要用躬亲、明智的方法去治理。显然，桂格麦片在收购施耐普公司的时候，没看过易经里的临卦，所以它高价买来施耐普，经过一通乱七八糟的管理之后，无奈只好赔本卖掉这家极具潜力的饮料公司。因为两者完全不匹配的品牌气质，使得桂格在管理施耐普的时候，根本无法获得后者的响应。7米7花7书7库7 ；__

　　　　施奈普是北美饮料市场上一个后起之秀，1972年由几个喜欢喝苹果汁的食品店小老板联合创立，主要在纽约市销售新鲜果汁和苏打水，以追求一种天真、淳朴的健康生活方式被追捧。

　　　　这个品牌能迅速崛起有两个非常特别的原因：

　　　　该品牌的分销渠道非常奇特，最初只在非常小的超市中售卖，后来发展到熟食店、以及冷饮小吃店。我们可能会觉得这没什么了不起，但还真是“没有调查就没有发言权”，这些不起眼的小分销商最后聚合成为一股强大的营销力量。

　　　　不仅如此，施耐普花大力气开展的营销活动也与众不同，它的代言人是一位名叫温蒂的大妈，这位体态丰满的原货车司机通过在电视上读粉丝邮件而备受推崇。施耐普赞助的电台节目以及脱口秀主持人也都同温蒂一样，都是极其古怪的人，甚至有评论认为这些人身上有着邪教一样的号召力，才为施耐普笼络了一群追求健康生活的忠实客户。

　　　　正是这两个非常与众不同的特色，让施耐普在1994年成为全美增长最快的饮料公司。它在非传统市场以怪异的方式飞速成功引来了可口可乐、百事可乐、桂格等企业的侧目，最终桂格耗资17亿美元，打败可口可乐，把这个古怪的饮料公司买到手。

　　　　若说施耐普是纽约小暴发