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蓝血十杰-第6部分
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瞄了麦克纳马拉一眼，问他说：“怎么，我开车你不放心吗？”系安全带似乎是公然表示敌意的举动。
麦克纳马拉有些朋友相信，他对安全问题会这么关心，是因为邓涵的太太玛丽出过车祸被摔出车外而受重伤。麦克纳马拉告诉他们，这个血淋淋的教训足以证明乘客不能固定在车里的后果有多严重。不过多年以后，麦克纳马拉不肯承认他是因为玛丽的车祸才关心乘车安全，他说他之所以大力提倡汽车安全，是基于伤亡的统计数字，不是因为一个朋友车祸重伤的痛苦。
麦克纳马拉说动了亨利支持他这项努力，对于安全问题毫无兴趣的布里奇，要求麦克纳马拉事先要把演讲稿给他看过。除了亨利以外，福特的任何人都必须布里奇点头之后才能公开发表意见。麦克纳马拉早期的一些演讲稿，由他的公关顾问荷姆兹·布朗代为捉刀。其中有一篇麦克纳马拉自己润饰过后，却被布里奇删掉两个段落，因为他觉得那两段的利润主题不够有力，麦克纳马拉没有说话，但是心里非常生气。他对朋友说：“妈的，我替他们赚的钱比他们以前赚的多得多，他们就不能不管我吗？”他没有跟布里奇多说一句话，但是等他上了台，讲到被删掉的那两段的时候，他却一字不差地背了出来，而且讲得流畅而有力。
就凭着他这股坚定的信念，他终于说服了公司，让大家相信安全甚至能让车子卖得更好。这不仅是一件应该做的事，还能让1956年度的车种提高市场占有率。他在车上加装中凹形方向盘、一撞就自动掉落的安全后视镜，以及防撞安全门锁，这些都是福特车的标准配备。另外，仪表板和遮阳板的防护垫是选购配备，定价16美元，工厂原装的安全带需要9美元。麦克纳马拉不知道用什么办法说服了亨利，赔本供应这些选购配备，公司每卖一条安全带，就要赔一美元，但是却能对得起良心，也可以从广告价值中弥补安全带的亏损。不过麦克纳马拉并不以这些小小的改进为满足，他还要针对这些特点全力推广。根据莫尔在康奈尔所做的研究，麦克纳马拉相信如果每个人乘车都能系上安全带，因此车祸丧命的人就可以减少一半，每年125万的受伤人数也可以降到5万以下。
真理的力量
1955年秋，福特在一个电视特别节目中推出以安全为主要诉求的大型广告，而在后续的广告中，有1/3都是以安全为卖点。广告上说：“本周五您将见识到行车安全有史以来最大的突破——福特安全防护设计，敬请密切期待。”福特一改过去的惯例，对安全新设计的广告比其他特色多了一倍以上，远超过加速、外形、赛车或是马力。
如果说利斯铆上了通用汽车，麦克纳马拉则是在挑战底特律的历史。战争开打了，麦克纳马拉挑起安全问题，不只是针对汽车业罔顾民众的心态，也是在对抗底特律的褊狭保守。同样这种根深蒂固的态度，使得底特律在60和70年代不把外国的竞争威胁当一回事。底特律所有的人都在镀铬边、加速度，唯有麦克纳马拉力排众议，为了公众服务这样一个古怪的念头，不计自身的利害和后果，拼全力倡议安全的重要。
在雪弗兰，柯尔投下几百万美元的广告经费，推销活泼、时髦、大胆的新车，从头到尾的铬边闪闪发光，马力愈来愈大，屡屡刷新派克峰的爬坡纪录。而在福特，麦克纳马拉却是拿几百万美元去促销安全和防护设计，固定的安全带，强度比飞机上的还高1/3，足以支撑1800公斤的体重。甚至连利斯的水星部门都同步推销安全的观念，车上的一切配备几乎都加上了“安全”两个字，“安全光束大灯”、“安全刹车”、“安全加速”马力。
这些广告等于是告诉大家，福特的车子万一出车祸，这些新安全配备不但能够减少乘客的伤亡，而且保护的效果高于其他厂牌的车子。麦克纳马拉手下的经理还准备了宣传手册，两个月出一期，里面放满了福特汽车和雪弗兰碰撞之后的照片，两相比较之下，福特汽车要比雪佛莱耐撞得多。他们还把这些图片分送到福特各经销商，叫他们把图片张贴在展示中心最醒目的地方。
事实上，在福特之前，克莱斯勒已经宣布加装安全带作为选购配备，然而通用汽车不但不肯加装安全带，更试图阻挠其他厂商装置安全带的计划。通用的一位主管，在“汽车制造商协会”担任车辆安全委员会主席期间，曾经起草一份报告，断然宣称“安全带对于安全驾车并不重要。”福特和克莱斯勒都拒绝接受这样的调查结果，这份报告才没有对外公布。
即使如此，通用主管还是屡次公开表示，没有充分的证据足以证明安全带还可以减少伤亡，甚至指称安全带在车祸当中可能造成内伤。这个说法是根据一项测试而来，当时是把狗用麻醉药迷昏关在笼子里，同时以玻璃清洁工人用的安全带绑住狗的腹部，从高处丢到地上。通用的车辆安全工程师霍华德·甘德拉说：“也有很多人是在浴缸里受伤的，对不对？你有没有听过任何人要求家里不准装浴缸呢？还有很多人在木板地板上摔倒碰伤对不对？我们是不是也应该禁止家里铺木板呢？”有一位别克车主因为紧急刹车，造成他8岁大的儿子碰撞受伤，事后他建议通用应该考虑在仪表板上加装防护垫；甘德拉却告诉他应该“训练”子女在紧急状况的时候，伸手撑住仪表板，这样就可以保护自己了。
然而加装了安全带的福特汽车，证明通用是大错特错。初期的统计资料证明麦克纳马拉的主张完全正确，而且也印证了他的承诺，赚钱和社会公益的确可以同时兼顾。他把这些资料转告给亨利，转告给布里奇，转告给任何愿意一听的人。其中有一个发生在西岸的例子，一位驾驶人在395号公路上翻车，他开的是一部雷鸟，时速120公里，但是因为系了安全带，使他能够毫发无损地走出车子，这个例子使麦克纳马拉深深感受到真理的力量。
强迫休假
但是麦克纳马拉的安全广告，却在底特律激起一场丑陋的明争暗斗。在安全广告推出两个月以后，通用公司的一位高层主管打电话到福特总公司，抱怨麦克纳马拉和他的安全广告。这通电话不是打给亨利或布里奇或克罗素，而是打给福特部门负责业务的副总裁沃克·威廉斯，他的职位不会太低，因此通用的抱怨一定能够传到福特的主管阶层，但是也不会太高，因此他们可以否认对福特施加了任何压力。通用说，麦克纳马拉是在摧毁汽车业浪漫的一面，提醒消费者在看车选车的时候，还要考虑到车祸、受伤这些事情；长此以往，汽车业必然会受到无可弥补的伤害。
这通电话，已经足以把麦克纳马拉卷入底特律丑陋的政治角力。不过他本来就已经遭到愈来愈大的压力，因为福特车在市场上的反应，远不如预期的热烈。麦克纳马拉这边一个劲儿强调安全带的重要，雪弗兰却是强调新的八汽缸引擎，那是柯尔做总工程师时候的设计。在市场上，雪弗兰领先福特是不争的事实，甚至几十年后，麦克纳马拉都还记得《汽车新闻》上一篇令他痛心的报道，标题是：“麦克纳马拉卖安全性，雪弗兰卖车子。”事实上，《汽车新闻》根本没有出现过这样的标题，不过一般人认为安全性卖不了车子的观念，还会持续很多年。
麦克纳马拉所受的压力一天比一天更大。玛姬发现他在睡梦中不停地磨牙齿，把珐琅质都磨掉了，最后玛姬逼着他一定要去找牙医把牙齿补好。不过麦克纳马拉不想在底特律看牙齿，担心又会惹来一阵谣言，因此他还大老远溜到纽约去找牙医师。
很快的，事情愈变愈丑陋。《时代》杂志的一个记者从通用公司得到消息，打电话给麦克纳马拉的公关主任布朗，问他说：“据我所知，麦克纳马拉被开除了。”
布朗回答他：“没有，我想你的消息并不正确。”但是这通电话还是令他大吃一惊。
“是吗，那你去他办公室看一看吧，他应该已经不在了。”
布朗挂了电话，赶到麦克纳马拉的办公室，看到他还坐在办公桌前面，桌上堆了公文。布朗并没有进去，进去了他又能说什么呢，他总不能告诉他说：“老板，我听说他们拿你开刀了。”
三天以后，麦克纳马拉神秘地失踪了。公司并没有开除他，只是私下安排他得个重感冒，让他到阳光充足的佛罗里达州去休养几个星期，而这段期间公司就把他的安全运动束之高阁。他后来告诉别人说：“我差一点因为这样被开除。”这是他事业的低潮，也是重大的打击，他开始觉得他在福特待不下去了，而且告诉了亨利，他认识到情况恐怕永远不会改善，可是他不希望只是玩玩，或是做个半调子。有一年海军敦请他出任副总司令，但是他拒绝了，他觉得必须留在福特推动汽车的安全观念。可是慢慢的，他愈来愈看清楚他在这里起不了作用，桑顿说的没错，底特律根本没有社会责任感，没有爱国心，没有对生命的基本尊重。
力排众议
在争议声浪最高涨的一整个月当中，福特部门由克罗素接管，他把一切都回复到老样子。莱特也被布里奇叫去，告诉他说麦克纳马拉病倒了，他已经做了一年的采购主管，现在布里奇要他到福特部门担任副总经理。麦克纳马拉在的时候，并没有副总经理这个位子。这样的发展对麦克纳马拉和莱特都很尴尬，布里奇这样的做法是要他背弃朋友吗？接到人事命令之后不到一个小时，他就打电话给玛姬，看看麦克纳马拉的态度如何，也希望确定麦克纳马拉知道他的新职位。
莱特记得他跟玛姬说：“叫麦克纳马拉不用担心，我会尽我所能让事情维持顺利，我当然也会尽我所能地支持他。你知道，我绝对不会做出对他不利的事情。”
玛姬说：“莱特，这个我们知道的。”
但是麦克纳马拉不在的时候，福特把广告代理商沃特·汤普森找来，要他重新设计整个广告策略。在一个三项重点的计划中，安全的重要性降到第三位，主要诉求又回到外形和性能，两个月一期、比较耐撞程度的宣传手册也取消了。虽然福特还是继续供应安全带作为选购配备，但是1956年车款上市以来的3个月中，对安全带的大肆宣传，现在已经听不到了。多年以后，麦克纳马拉对这段往事并没有完全坦白直言，有一次访谈中他承认他差点丢了工作，另外一次访谈他又说事情其实没有那么严重。如果把事情经过全盘托出，似乎有违他对亨利·福特的忠心。
不过，麦克纳马拉对这件事还是不肯罢手。八月间，众议院的交通安全委员会来到迪波恩举行听证会，地点就在福特的汽车款式会议室，麦克纳马拉、利斯和其他几位福特主管都出席作证。亨利没有露面，据说是因为他的行程排定了没办法更动。可是麦克纳马拉显然又大权在握了，他对汽车安全的重要性发表了一些引人注目的谈话，在听证会上他告诉众议员，福特以低于成本的价格供应安全带和其他选购配备，亏损了80万美元，为的就是要教育大众，推广这些安全配备。
麦克纳马拉认为这些还不够，他似乎非常希望能在汽车史上留下一点纪录，他的预言是通用汽车和其他所有的人所避而不谈的。
他告诉委员会：“我可以告诉各位我个人的意见，今天美国所有上路的车子如果都能使用安全带，那么每年3。8万人的车祸死亡人数，就可以降低到1。9万人以下，而每年120万的受伤人数，也可以减低到50万以下。”
不过，拜通用汽车之赐，安全性卖不了车的观念还持续好多年。1956年11月中旬麦克纳马拉发布了一份新闻稿，希望平息外界的批评，可是徒劳无功。其中有一段标题是“民众愿意花钱买安全”：
五项配备中，有两项是选购的，也就是防撞护垫和安全带，因此从出售的总数就可以估算出市场的需求。结果反应奇佳，连乐观的福特员工都感到意外，在福特历史上，没有任何选购配备在刚推出的时候，就能卖得这么好。例如，1956年款的福特车，43％都订购了防撞护垫。1952年隔热玻璃推出时，只有6％的消费者加装。就连广受欢迎的自动排档，1951年问世的时候，也只有23％的消费者接受。1953年推出的助力方向盘，接受率更只有4％。而安全带在头一年就有1/7的车主选购加装。
麦克纳马拉总算没有完全输掉这场战争，但是整个事件几乎砸了他的饭碗，毁了他在福特的事业前途。
第二十五章 分庭抗礼
综效：唯一能使二加二超过四的办法。
——商业周刊
麦克纳马拉与桑顿差不多在同一时间达到人生的巅峰，这两个朋友一直走在平行线上，各自重建统计管制处的公式，网罗志同道合的优秀人才，将数字与事实应用于企业，成为“十杰”当中最出名的两个人。麦克纳马拉在福特的爬升，是基于他能够控制成本，以及根据理性的分析来做决策。桑顿在利顿工业的成功也是基于相同的原因，但他还有另外一些不同的特质，就是他的理想和领导能力。
桑顿花了二十年的岁月为利顿做准备，历经福特和休斯飞机公司一连串的挫折，最后他还是赢家，而且他可不会轻易放手。他之所以脱颖而出，成为成功的现代企业领袖，秘诀就在于他知道如何快速成长。正如50年代的底特律汽车日益庞大而沉重，美国最成功的一些公司同样也是取决于规模。桑顿手下小小的利顿，正迅速变成一个大巨人，几乎没有人想到也许有一天它也会像利斯的大道巡弋一样惨败。⌒米⌒花⌒书⌒库⌒ ；__
蚕食鲸吞
尽管有些同事警告过桑顿不应该成长得太快，他还是继续收购一家又一家的公司。他变成美国的大兼并家，使利顿工业成为纽约股市上市公司当中成长最迅速的企业。到1961年，利顿经过25次的收购行动，旗下公司包括九个国家的48家工厂，年度营业额245亿美元，普通股每股涨到140美元。
桑顿利用科技创造了他的企业。早在“利基市场”这个说法出现以前，他已经利用科技产品占领了许多优势市场。他最拿手的可以说是智慧的中介，他会跟科学家、工程师聊上几个小时，看他们能够做出什么东西，然后他再观察市场，看市场上需要什么东西。桑顿的合作伙伴艾许说：“桑顿站在那里做中间人，根据他对市场需求的了解以及科学家的能力，巧妙安排这一切而建立一个企业。”
麦克纳马拉出任福特总裁之前的几个星期，桑顿又完成一笔重大的收购，买下密西西比州帕斯卡古拉市的英格斯造船公司。英格斯就像桑顿收购的许多公司一样，一直在赔钱，因此桑顿才能以价值800万美元的利顿股份，买下营业额6000万美元的英格斯，但是也要承继900万的债务。
不过桑顿对英格斯打的算盘，却是又一个因为冷战而受惠的市场。占美国造船市场第三位的是攻击潜艇，由于苏联对海底战争的重视，美国海军也急着要增购攻击潜艇以为回应。桑顿考虑这笔收购案时，注意到潜艇必须大量应用复杂的电子仪器和装置，其中有一些是利顿旗下的公司已经在生产的。如果海军开始将整个武器系统委托民间制造，利顿正好可以分得一块市场大饼。不久之后，桑顿和艾许就提出了“综效作用”，这个名词日后一再出现于企业词汇中，几乎被奉为神圣不可侵犯的金科玉律。艾许最初是在化学家兼发明家阿诺德·贝克曼的实验室听到“综效作用”，所谓综效是指两种以上的成分共同作用的效果，会大于个别作用的总和。或者如桑顿和艾许的引申意义，就是整个利顿企业的价值，大于旗下个别公司的总和。的确，利顿早期收购的许多公司都能够相辅相成，使利顿赢得一笔又一笔重大的国防合约。然而，最后桑顿却公开利用“综效”的理论，作为继续不断兼并的理由，远离了早期的科技核心。
桑顿这个观念，带动了企业集团运动。正如当时的其他大企业集团，桑顿也主张多角经营的公司比较容易度过景气循环的低档期，单一产品的产业则容易受到不景气的影响而一蹶不振。华尔街不久后接受这个观念，使得企业集团的股票开始飙涨，超过典型的工业公司，而那些价格高估的股份，又可以用来兼并更多的公司。
多角经营并非一个全新的观念。早在30年代，有些专业的公司，尤其是生产资本货物的公司，发现他们深受经济大萧条的打击，就已提出多角经营的主张。不过到50年代，大部分的工业公司仍然专注于单一或相关的产品，极少涉足不相关、不熟悉的产业。石油公司不会去兼并百货公司，经营消费商品的公司也不会买下电视台或是华尔街的证券交易所。
桑顿的利顿工业，却是全然不同的企业产物，他利用早期承制军方电子装备的成功做基础，一步步迈入与国防或电子完全扯不上关系的领域。他挑选可能的收购对象时，有几个主要的原则，第一是避免那些必须依赖经济景气才能成长的公司或产业，他所考虑的是，这些公司或产业本身必须具有成长的潜力。他说他所寻求的公司必须具有一定的关键性的规模，不宜过大，以免太受经济景气的影响，但是也不能过小而无法生存。不过，他最主要的还是在收购机会，正如这次他买下英格斯造船公司一样。
他纵情想象各种的可能性，有些平凡无奇，有些却是非常异想天开。他曾经认真考虑过要买下西屋电气和洛克希德，就是他还在休斯飞机公司时有意收购的休斯的洛克希德。但在各个可能的生意当中，最出人意表的莫过于沃尔特·迪斯尼公司。在60年代初期利顿股票飙涨时，迪斯尼显然是迫切需要财务周转，桑顿结识了迪斯尼，对他敬仰有加。利顿当时的一个主管哈瑞·葛瑞回忆说：“他们变成好朋友，桑顿看上了娱乐业的市场，也很喜欢迪斯尼的创意。但是迪斯尼认为利顿的股票无法出售变现，不可能帮他筹措到他迫切需要的资金。”这笔生意因此没有谈成，迪斯尼也在1966年过世了。
不过桑顿对迪斯尼的兴趣，足以证明他已经不是在建立科技公司，他的目标是建立一个大企业集团。将经营各种不同产业的公司称之为企业集团，这个说法最初的出处如今已不可考。但“企业集团”一词在60年代中期开始流行，而蒸蒸日上的利顿工业就成为企业集团的典型。
不论这个名词出自何处，利顿是最早被称为企业集团的公司之一，利顿工业与桑顿也成为众人争相研究的例子。在哈佛商学院，经济学者将利顿视为当代最时髦的典范，一连数年企管硕士班的课程都以利顿作为个案研究，学生分成三组互相讨论，根据这三组个案研究，学生再选出利顿帝国的四个部门深入剖析。桑顿自己的两个儿子进了哈佛，同样也分析过利顿工业。对于连大学文凭都没有的桑顿而言，二十年前还必须依靠哈佛为他的航空队军官身份取得合法性，这种奉为圭臬的研究实在是最高的恭维。
钱钱钱
不过，桑顿和艾许最初都抗议外人将利顿称为企业集团，而自称“多公司产业”。艾许认为企业集团的英文字源是“线球”（Conglomerate），含有“一片混乱”的意思。但是这个说法其实具有完全不同的意思，指的是终极数字公司，企业集团当然是数字公司，因为企业集团的出现，就是基于只问数字的心态；企业的买进卖出大概都取决于一个数字：本益比。企业集团中的各个不同的部门分支，唯一的关联只有财务，打字机与收银机无甚关系，核潜艇和办公文具更扯不上关联，计算机与微波晶体管、扩大器和雷达天线也都一样，更遑论迪斯尼的卡通和电影了。
这些天南地北、毫不相干的产业，唯一的关联只有数字：资产报酬率、营运利润、营业额。在桑顿旗下的公司，各级主管很快就会发现，除了能够计算度量的盈亏效率之外，其他的一切都不准相信。一切的行为，都必须遵循各项规定和分析的专业控制，各部门所产生的现金，每天都要电汇到总公司，每一分钱都必须受总公司的严格控制。三万美元以上的薪水，必须先经过桑顿或艾许的批准，通常他们会要求一个部门的毛资产必须有20％的报酬率。部门经理原本应该各有所司，管好自己的部门，但是他们却常常感受到上级监督的眼光。利顿帝国各个部分的共同之处，就是满足一个往往只问利润、其他一切都看不见的人——在当代媒体一致的称颂炒作下，没有人看得出这个事实。
利顿工业成为第一个宣扬管理控制理论的企业集团。桑顿旗下这么多各不相同的产业，他不可能具备足够的经验或专业背景来评量每个子公司的业绩，因此他愈来愈依赖财务资料、实地报告与组织化的信息。每个部门都必须拟订详尽的年度财务计划，并由各部门主管飞到洛杉矶的利顿总部，在吞云吐雾、啜着可乐的桑顿面前提出说明。
在企业集团中，任何一个主管都不可能对各部门有深入的了解。远在加州总部的桑顿，不可能清楚新泽西州的蒙洛计算机公司日常的运作，也不可能了解密西西比州的造船厂有什么样的人事更迭。桑顿对自己旗下企业的产品和服务的不了解，可能更甚于福特和美国其他许许多多公司的财务部门。
对于桑顿这样没有科技背景的专业经理人来说，这是最完美的企业形式。他对公司生产的分压器、天线切换开关没什么了解，但是他却了解数字的共通语言。企业集团的形式，使他能够将数字应用到极致，完全客观公平地评估各部门的营运，正如麦克纳马拉准备利用数字来改造国防部的文化。
管理控制有其确实而严重的负面影响，只是在桑顿、麦克纳马拉等人大力倡导之初，一代又一代的经理人莫不奉为圭臬，一时还看不出来它的负面影响。诚如企管宗师亨利·明茨伯格所说，“在利顿和其他的企业集团，管理阶层与被管理的对象关系非常疏远而肤浅，就好像在移动棋盘上的棋子，丝毫未曾费心想去影响一颗颗棋子真正在做些什么，或甚至每颗棋子彼此之间有什么关系。管理阶层并不需要深入了解一个行业，也不清楚一个行业的需求、过程和相关的工作人员。因此无从将这一切要素结合成一个顺利运作的整体，无从以关怀和了解的态度为市场提供服务”。
这一切，都减低不了利顿工业在华尔街的魅力，利顿的快速成长蒙蔽了投资人的眼睛，大家都看不见企业集团的固有弱点。就在美国企业界迫切需要重新投资新设备与生产技术之际，投资大众对企业绩优股却兴趣寥寥，人人争相追逐当时的明星公司股票。公司股票若要成为投资人眼中的抢手货，必须要有快速成长的最新产品，譬如拍立得相机或是施乐复印机，否则也必须有远大的扩展计划，譬如利顿工业或是国际电话电报公司。
桑顿甚至对经营企业集团的弱点巧为辩解，声称唯有最优秀的经理人才能够将这样复杂的一个公司管理得当。他旗下的企业家，当然是最优秀、最聪明的上乘之选。许多传统的经理人，都觉得管理一个庞大而多样化的企业帝国，是无比艰巨的工作。杜邦总裁赖蒙特·杜邦·柯普兰曾经说：“经营企业集团是管理天才才能够胜任的工作，我们在杜邦的这些凡夫俗子是做不来的。”而大家第一个想到的天才，就是桑顿。
企业预校
他将利顿改造成企业集团运动中众所瞩目的先锋，这一波运动还包括泰克斯、国际电话电报公司、湾区西部集团这些赫赫有名的公司。到60年代中期，利顿更是脱颖而出、独领风骚，这都必须归功于桑顿的宣传包装与能言善道。结果，利顿的股票遥遥领先其他各企业集团，股价飙涨至年收益的33倍。泰克斯的比例只有11倍，湾区西部集团16倍，美国钢铁公司13倍，国际电话电报公司略低于17倍，也就是利顿的一半。利顿工业可不只是另一个成功的公司，更迅速成为最成功的企业典范，创造性资本主义的最极致表现。成功本身就是一块强力磁铁，吸引许多顶尖的优秀人才加入公司，桑顿发给主要干部的优先认股权，也是最佳的号召。哈瑞·葛瑞是利顿最重要的主管之一，加入利顿之前他是灰狗巴士一家子公司的执行副总裁，年薪2万美元。1954年他决定跳槽，看上的就是桑顿提出的优先认股权，虽然他在利顿的起薪只有1。2万美元，但是公司股票最后却使他摇身变成百万富豪。
随着利顿股票不断飙涨，媒体对桑顿及其手下的青年才俊又有数不清的正面报道，其他人也都想加入利顿，分享它的成功。1962年从洛克希德被挖角担任部门主管的弗瑞德·欧格林回忆说：“在60年代，利顿是个奇迹，人人都感受得到。我们真的是突飞猛进、一跃千里。那是一个自由的环境，走在生产线上，随便找个工人聊天，他可能就有哲学或是其他的学位，他们真的是素质非常高的一群人，他们都是被利顿的魅力吸引进来的。”
兼并造就了利顿神话，但是白日梦式的理论与晦涩难懂的术语，也是利顿神话不可或缺的一部分，“综效”变成一个流行名词，只不过是其中一个例子。利顿主管口中说的是企业新思想的神奇语言，高唱“企业家精神”、“思想、技术交流”这一类的说法，将它们带入新一代经理人的词汇中。
事实上，正如通用电气和宝洁公司，利顿工业也变成美国企业的预备队，离开利顿的人甚至开玩笑说他们自己是“利顿企业退训生”。有些主管离职是另有高就，有些是出去自立门户，其中许多人自己也建立了企业集团。“利顿退训生”包括1958年辞职的工程师贾密森，他求去的一部分原因是桑顿不肯放慢脚步让公司有整合的机会，另外在1960年，科学家辛格顿与柯兹美茨基也离开利顿自行创业，成立泰登股份有限公司。由于公司核心干部离职人数之多，《商业周刊》甚至将利顿称为“企业集团培养所”，报道十多名高层主管“在利顿学会盈亏损益的计算之后”另谋高就。高层主管这么高的流动率，对大部分公司而言都是很不好的现象，桑顿却将它说成一个好现象，宣称如此才能使“组织常保活力”，人事的流动可为新生代创造更多的晋升机会。
然而事实上，利顿之所以流失一些最宝贵的人才，原因在于桑顿
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