怎样说话才打动人-第9部分

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事实；而实际上观点仅仅是观点，是我们可怜的想像。”

传言即所谓的道听途说、谣传、谣言工厂。他说∶“正如我们所知道的，大多是些谣言。”

“我们也常常过分夸大感受，”他说，“有两种感受，都同样重要。第一种是我们的感情——我们是幸福、悲哀、狂热还是高兴，我们需要知道；第二种是我们的直觉、预感和内心感受。随着世界变得越来越混乱和复杂，这些变得日益重要。”

所以他劝告∶

1。确认事实，不要伪装不是事实的事实。

2．你陈述你的观点时，让人们知道那是你自己的观点，不要掩饰它的真实性。

3．不要扩散传言。

4．认识和分析自己的感受，相信自身的直觉。

5．当有人告诉你什么事情时，仔细倾听并且鉴别是事实、幻想、传言还是感受。

这并不是说观点是没有价值的，它们有价值。如果我们没有自己的观点，那我们没有必要讨论。作为一个管理者，吸收和利用别人的观点是非常重要的。不要掩饰真实的观点或者混淆事实。

幻想和传言也是重要的信息来源。

感受也给了我们很重要的信息。我们需要认识感受并小心地处理它们，我们还要注意直觉——我们的和别人的。所以我们必须警惕，作为信息的接受者，我们必须认真倾听和询问，以便能够区分事实、幻想、传言和感受。辨别它们之间的区别是非常重要的。

明确假设

当我们区分不同类型的信息时，不要被无处不在的假设所蒙蔽。捕捉假设并且像对待事实那样对待它们是很容易的。许多付出惨痛代价的、令人尴尬的决策都是基于无人检查的不正确的假设的基础之上的。

检查假设，你需要明确地陈述它们，尽管这样做是很难的。因为大多数假设几乎是在瞬间，而且是在无意识的情况下完成的。就像我们的大脑，要把矛盾的、混乱的信息理出个头绪一样。要不断地问自己，我做了哪些假设，有什么方式检验它们？

别人是否也做了同样的假设，或者做了不同的假设。不同的假设等价吗？

第五部分给予正确信息用“请求”不用“命令”

我们已经看到要求、命令和强制等等是如何引起抵触情绪的，用请求而不用命令的方式可以克服这种抵触情绪。

在相互尊重的基础上请求而不是命令，使交流的大门敞开。这样才有可能合作或者达成双赢的结果。

用请求不要用命令的口吻，提出改善的意见，变抱怨为请求。一旦你发现这样做的好处，养成这样的习惯是很容易的。

不要说：“我需要你在中午以前准备好！”试着说：“如果可能，我希望你能在中午以前准备好”。（如果别人说“不可能”，你还可以作出一定的让步，或调整他们工作的优先顺序。）

不要说：“不要那样做！”试着说：“我觉得这样做可能更容易些。”

不要说：“我不喜欢你去做！”试着说：“你不介意我让X去做吧？”或“我希望你让X去做”。

不去要求，不去命令，不去威胁，就不会有反抗。用第一人称来解释问题用“请求”而非“命令”的另一种方式是用“我”来叙述。这是另一种肯定式的交流技巧。用“我”详尽地叙述个人行为，并且说明它将对你产生什么影响，或为什么是重要的。

用“我”去沟通，往往比命令、威胁、抱怨、暗示或其他非肯定式的要求，能收到更好的效果。

用“我”叙述，能帮助你平静地表达自己的观点，而不是责备别人。例如∶要别人改变他们的行为方式的请求，“我”开始，可以帮助你清晰地表达，而不会使别人警惕或防御，增加你想达到目标的机会。

当你对某人感到气恼或想请求他们不要做某事时，用“我”来叙述。

用“我”开头的陈述句包含三个部分：第一部分∶你所听到的、看到的或你认为的事实是这样的（不要用责备的语气，而用中性的词汇），比如∶“当你……”

第二部分∶你的感觉是怎样的（而不是你认为怎样），比如∶“我觉得……”（表达一种挫折、烦闷、气恼、兴奋、乐极生悲或受到伤害的感觉）

第三部分∶事情为什么重要，起初为什么没有效果，你可以这样开始∶“因为……”这三部分的次序可以变换出不同的结果，请确认什么是最重要的，然后运用这三步骤。

对于第一部分的运用，首先要以事实和行为来叙述，用具体的、非判断的中性词汇，确保你提到的行为是可以观察到的，而不用解释，并且这种陈述要简短。

对于第二部分，要谈论事情的效果，而不是你认为他怎样（“我认为你不负责任”），应该陈述你的感觉（“我觉得很失望……”）。如果你能将“我认为”改为“我感觉”再叙述一遍，效果会不一样的。

例如∶用“我觉得你没有尽全力”替代“我认为你没有尽全力”，接下来，你觉得该怎样做呢？你可能很生气，希望她离开你的团队？

关于第三部分，要清晰地、礼貌地、符合实际地说明事情的后果，但并不是威胁，比如∶“如果你不停下来将……”，而是给予一定的信息，比如“如果这次不能保质保量地做好，我不得不给你一次警告”或“我担心这样做会给顾客留下不好的印象，那样我们的事业将遭受损失”。这样的交流能够帮助一个人决定是否要改变他们的行为方式。

在简单的场合运用第一人称如果问题很清楚，我们可以保留第一部分和第二部分，把第三部分直接换成直接的要求。

例如，你正在讲话时，某人插进来说：“李，在今天的会议上，我想和你讨论一个问题。”

第一部分∶“在我讲话时，你插嘴几次，打乱了我的思路。”

第二部分∶“我觉得受到一种胁迫，使我很尴尬。”

第三部分∶“让我把话讲完再与你讨论怎样？”谨慎地运用“我”来陈述，并经常实践。同时要把握以“我”开头和把个人的价值观和愿望强加于人的界限。运用它们作为开始，而不是作为结果。

在复杂的场合运用第一人称并非每件事都很简单。当事情不那么简单时，在第3部分，我们可以关注我们的整体目标，或者我们追求的结果。

例如：“约翰，你有时间吗？我想谈谈我们之间的工作交接程序。”第一部分：我知道你想赶紧下班回家看自己的孩子。不过我经常有这种感觉，就是我没有得到全部的运行信息，所以我担心这会导致机器停止运转，甚至导致事故。我想与你研究一下交接程序。如果我能得到全部的信息，会使我工作更顺利，也不会因此而耽误你。用“我”陈述强化你所需要的行为方式。不要觉得用“我”陈述是一种“告诉”，用“我”陈述对同样的行为有着一种特别的赞许和鼓励的效果。例如∶第一部分∶利兹，这个报告非常精彩，你给我们的感觉是轻松自如，所有关键部分都很突出，尤其是使用直观教具，为你的演讲增添了说服力，使人们很容易理解你的主要观点。

第五部分给予正确信息开始倾听

第二部分∶我为你是我们团队的一员而感到骄傲。

第三部分∶从他们热情的反应中判断，我认为董事会会通过这个建议的。第一部分明确地表示了报告的成功之处，表现出利兹对你是多么重要，而且让她理解未来的主要任务；第二部分使她感觉很高兴，增强了她的自信心；第三部分表明这种努力是非常有价值的。

用“我”开始的三部分陈述，可以使你说清你想要说的。在传递了你的感觉后，你可以直接进入听的活动。这将帮助你听清别人想说的。把用“我”的陈述和听的行为相结合，就形成了解决问题的方法。用“我”来陈述可以鼓励你需要的行为方式。

现在开始倾听！

清楚干净地运用第一人称说出你的需要后，接着开始倾听——听听别人要说什么。合作的沟通的12个原则

1．避免热心过头。

不要说“你应当……”，而要说“你能不能……”或者“你愿意……”或者“我需要……”

2．关注解决之道或者目标，而不是问题。

不要说“我们没牛奶了”，而要说“我马上去买点牛奶”。

3．把不能变为可能。

不要说“我现在不能做，得等到下个星期”，而要说“我们可以下星期做”。

4．负起责任，不要责备别人。

不要说“这不是我的错”，而要说“我可以这样纠正它”。

5．说你想说的，不要说不想的。

不要说“别开太快”，而要说“小心驾驶”。

6．提供改进的建议。

不要说“你的脏鞋子会把事情搞砸的！”而要说“擦亮你的鞋子，没问题的！”

7．把消极的词汇或短语转换为积极的词汇或短语。

不要说“没问题！”而要说“很荣幸！”

8．关注未来，而不是过去。

不要说“我告诉过你不要……”，而要说“从现在起……”9．请求，不要命令。

不要说“不要这样做”，而要说“你想……”或者“你介意……”

10．把抱怨变成要求。

不要说“你总也不会……”，而要说“……，怎么样？”

11．共享信息，不要争论或谴责。

不要说“不对，你错了”，而要说“我这样看……”。

12．不要封闭，要放松。

不要说“不，因为……”，而要说“是的，尽快……”遇到真正复杂的情况，运用DELWAC

DELWAC是一个很易于记忆的格式，帮助我们把抱怨、批评、指责转化为可以解决的问题。它使我们免于抱怨、强迫。因为它本着“请求，不要命令”的原则，所以也可以改进合作，建立良好的关系。

D描述（Describe）情况

E解释（Explain）你的观点

L倾听（Listen）别人的观点

W提出（Workout）选择

A达成（Agree）行动的一致

C检查（Check）是否有效

“大棒政策”

美国总统杜鲁门曾这样形容过美国的对外政策：拿着大棒轻柔地走路。

劝说他人有时也是这样的。开始，我们运用“请求，不要命令”的方法轻柔地走路。如果必要，我们可以运用更为严肃的第一人称的陈述。如果还没有效果的话，我们可能就转向大棒：改变/时间/结果法则：改变“如果这种情况不改变，

时间到这个时候，

结果结果将会这样。”不过，记住，我们永远不可能强迫别人做事。别人有选择的权利。你不允许别人有选择的权利，你自己实际上也没有选择的权利。但是自由的选择和选择的权利是无处不在的。当你请求别人做某事时，有思维能力的成年人有做与不做的自由；而当你命令他们做某事时，他们同样有做与不做的自由。因而你所能做的就是指出他们不去做的后果是什么。改变/时间/结果法则只是促使人们作出决定。

你还记得第24节的李和萨姆吗？让我们看看如果萨姆总是早上迟到的话，李可以怎么说。

首先，在第一、二部分里运用了第一人称，第三部分运用了改变/时间/结果法则。萨姆，在过去四个星期里，因为你的迟到问题我们已经谈过三次了。

第二部分：我对此很生气。

第一部分：你早上总是迟到十至二十分钟。

第三部分：不能再这样下去了。如果下次你再迟到又没有好的理由，我会正式警告你。萨姆，你糟糕的时间习惯最终的代价就是让你失去工作。我希望这种情况以后不再发生。之后转入积极的倾听。

变换这三部分的顺序，看看哪部分最重要。劝说，不要施加压力

第五部分给予正确信息沟通的一部分

劝说总是一个更绅士的选择，而且如果我们没有比自身的可信度和沟通技巧更多的权威，这就是我们惟一的选择。

对于简单的事情，可以尝试下面的简单法则：如果……

那么……劝说通常并不仅仅是企图让别人接受我们的观点，它也是倾听别人的观点，并相应地提出我们自己的观点的过程。它是一个给予和获取的过程——沟通的一部分。

我们需要掌握三种技巧以提高我们的说服力：赢得信任，收集正确的信息和提供正确的信息。

赢得信赖

可靠有两个要素：关系和专长。说服别人很容易，如果你在他们的眼里是这样的人：

讨人喜欢

与他们相似

值得信任

灵活

表现出专长、知识和经验

你要往以下两方面努力：

关系

找到共同点

营造和谐氛围

表现出关注和同情——人们会感激我们的关心

尽量与他人合作，帮助他们实现自己的目标

言行一致

诚实守信

多方沟通和倾听

专长

建立你的知识储备

培养相关经验

准备一些事迹、事例，用来解释你的想法的价值

收集好的信息。我们要了解所有我们想说服的人的情况。他们的立场是什么？有什么相关经历，好还是坏？他们重视什么？他们关心什么？他们看重什么？他们对什么比较适应？我们是否需要他们放弃什么？或者需要他们投入时间和精力？他们是否更倾向于别的选择或预期？只有独裁者和绝对的君主永不需要妥协。与他人聊聊事情的前后经过，听听对方的看法，这有助于我们检验和修正自己的观点，并使对方知道，我们是敞开胸怀并愿意妥协的。同时，这也使我们可以把别人的看法、想法和关注点以及种种可能性都纳入到自己的计划中，使计划更为可行。

收集信息的过程本身就是增强说服力的方法，它可以建立相互的信任，减少对压力的恐惧，并提高合作的意愿。

说服他人最好的办法是用你的耳朵——倾听对方。

迪安；鲁斯克（1909－1994），美国行政官和外交官。

在解释我们的观点时，要能够反映对方的观点、关注和愿望。我们应当描述自身的立场，并强调对方的利益所在。以利动人。

以情也可以动人。要想真正说服别人，需要抓住对方的感情和情绪。正如我们在第22节所了解到的，选择有力的、积极的、易于记忆的词汇，听起来简单明了、引人注意。此外，我们还应当运用现实的帮助、解释、故事、案例和推理，单靠冰冷的事实可能不会奏效。

要想拿出有说服力的好信息，我们要从立场、内心和头脑里相信对方。

我们的情绪程度还要与试图说服的人相适应（见第23节）。这有助于加强我们的可信度，并确保自己不会一会变得很激动，一会又变得很冷淡。如何说服别人确信引起对方注意。

整理你的想法。别急于求成，首先搞清自己想说什么，想怎么说。不要强人所难，过于激进会招致拒绝，轻易不要这么做。愿意妥协。通常妥协对于有效的说服是很关键的，灵活一点会产生更好的结果。使自己看起来很可靠。

要明确生动。对你想说的话以及对他人的意义一定要讲具体讲明白。把说服看作一个过程，一个反复的倾听、解释、检验和修正的过程，而不是一锤子买卖。如果可能，把你的观点作为一种调整的结果。人们通常更容易接受调整而不是彻底的改变。。听懂沉默

你是否把沉默当作同意呢？这可能是个错误。实际上，沉默可能有很多意思：

我在积极地思考。

我在消极地思考。

我在考虑自己的选择。

我在考虑自己的回复。

我在从1数到10。

我同意，而且会这么做。

我太生气了，说不出话来。

我根本没有听，只是装模作样地点头而已。

我被搞糊涂了，不知该不该接受。

我被搞糊涂了，不知怎样才能更好地澄清。

我感到无力做出有意义的回答。

我感到被侮辱了，不想回答。

我觉得根本没必要回答。我们不可能单枪匹马赢得任何有意义的事情。而遵循“请求，不要命令”的原则，我们才可能获得更多的帮助。正如16世纪英国诗人约翰；唐尼所说：“没有人能成为一座独立的岛屿。”

第五部分给予正确信息让反馈为你服务

给予反馈，不论是积极的还是消极的。这是一种重要的管理技巧，尽可能地获取各种类型的反馈。

人性中最深刻的原则是渴望被别人欣赏。

威廉；詹姆斯（1842－1910），被认为是现代哲学的创建人。

三种类型的反馈

有三种类型的反馈∶积极的、消极的、不反馈。

积极的反馈

积极的反馈可以是一般的总体上的反馈，也可以是具体的反馈。一般的积极反馈像“你干得真棒”，或“我赞赏你的职业风范”等。如果你为人处事是真诚可靠的，那么你的评价将会增加人们的自信，增强你们之间的关系。一般的积极反馈可以加强人们之间的友好关系和良好感觉。具体的积极反馈如∶“你干得真好，你总是能说到做到”；“我真佩服你能如此镇静地平息那个怒气冲天的顾客的怨气。”对具体行为的肯定可以使这种行为继续发扬光大。运用具体的积极反馈，使优良品质和行为发扬光大，可以在群体中树立良好的典范。

消极的反馈

消极的反馈也有一般与具体之分。

一般的消极反馈像“孩子，你安静会儿好吗？”或“让我一个人呆会儿！”或“你还嫌不够吗？”等等。这些反馈令人感觉不舒服，它失去了自我控制，也毁坏了人们之间的友情。不要使用这种消极的反馈。具体的消极反馈，比如“我告诉过你不要那样做”或“今天你又迟到了”。这种反馈仅仅告诉人们不该做什么。除非消极的反馈非常谨慎，否则消极反馈不会削减不受欢迎的行为，只会导致更加谨慎从事。我们经常犯错误并且从这些错误中吸取教训，必要时提供消极的反馈，但要保证提供的是使人们改进的方法。

当你提供消极的反馈时，运用在第26节中所学过的技巧，用“我”来陈述，以及其他提建议的方法。当需要改善行为方式时，记住所提供的反馈要具体。

根本不反馈

还有一种是不反馈，不论你做什么，不论做得好坏，都不反馈。它所传递的信息是“不论你做什么都不重要”。如果人们认为他们所做的事情不重要，他们将失去兴趣，从而不再尝试把工作做得更好，因而工作表现越来越差，这时消极的反馈就必要了。不要不反馈，这就是说不要忽视他们，要承认他们，承认他们存在的价值。

如何有效地反馈

把反馈作为一面镜子，通过它你可以提供你对其他人行为的观察结果；同时你也可以获取它对你的行为的影响效果。提供反馈的方式要使接受者能够听到并且能够接受，为达到这一目的，有如下一些准则：

提供反馈意见要具体

我们引用前面章节所用过的例子，比如有些词汇对于你可能意味着“不礼貌”或“唐突”，而对于其他人可能意味着完全不同的意思。对于那些具有普遍、公开意义的词汇，通常人们运用得不多。因而在你提供反馈意见时，越具体越好。比如“你讲话速度太快”或“交流时你与他人眼睛很少接触”或“听别人讲话时，你心不在焉”等等，这些意见是非常具体的。

你提供的反馈意见越具体，人们越能了解你赞成什么，不赞成什么。他们就知道是应该继续做下去，还是应该停下来。

仅仅表述行为，不要添加解释或“标签”

“懒惰”或“态度不好”不仅是一组贬义的、具有否定意义的词汇，而且在交流中使用像这类“标签”式的评论会使交流处于危险的境地。“我从未发现你在完成了你的工作后去帮助别人”；

“我所看到的是你似乎还在抽烟”；

“你走得太慢，你的脚好像粘在地板上了”；

“你总是等到电话铃响四遍，才去接电话”。像这类的信息随处可以听见，因为它陈述的是具体的行为，而没有任何解释和“标签”式的评论。

提供富于建设性的反馈意见。一些人给予反馈意见时，好像要把他们的想法一下子全部倒出，好像只有这样，他们才会有良好的感觉。而这样做对接受者却不利，这样做的后果，使接受者容易产生防御或厌恶的心理。另外一些人则零零碎碎地给出反馈意见，好像要让接受者慢慢积累似的。

为了对接受者有所帮助，所提供的反馈意见应该是具有建设性的意见，是一种精神上的支持和鼓励。

当你给予反馈意见时，目的是鼓励和激励人们的良好行动。系统地陈述你的反馈意见∶“我认为如果那样做可能更有效”“你可以这样考虑……”“无论何时你都能够……”让人们感觉可以自由地接受或拒绝你的反馈。给予积极的反馈，也给予消极的反馈。这样显示出你的客观性，同时有助于人们看到真实的自我。反馈意见要有现实性

你所提供的反馈意见应该是人们能够实施的，如果人们不能够实施，要他们改变行为方式是非常困难的。因而不论你的反馈意见具有多么积极的意义，多么有益，不可实施仍然是毫无意义的。

第五部分给予正确信息说喜欢之前道明原因

反馈意见的现实性还意味着要提供新颖的，而不是老生常谈式的意见。不要把问题堆几个月甚至一年。有了问题及时处理，这是最好的政策。遇到问题不及时处理，过后很难确切地回忆起当时的场景，反馈也就失去了意义。

询问式反馈

最好的反馈是询问式的反馈：“我应该怎样做？”“你认为我该如何做？”

如果向你征求反馈意见，给予诚恳的、支持性的、积极的反馈意见。

分享结果

让接受者了解他们行为的结果是十分有益的。比如对于你、对于顾客、对于任务目标，他们行为的结果是怎样的。

服从KISS准则

保持简洁和真诚。反馈是有效的管理工具，运用它可建立良好的关系并取得良好的工作成绩。

如何寻求有益的反馈

如果你特别想证实某件事时，你是否曾寻求过建议或反馈？下面是一些小技巧：问正确的人。

说明你需要哪种建议或反馈。

关注你所需要了解的事情。

保持开放的心胸。让人们了解我们需要反馈，这会让他们更乐于提供反馈。

同时，要注意不着边际的反馈。如果我们发现对方这么做，可以通过询问来寻找有用的信息。

如何接受反馈？反馈可能会提供一些改进我们的技能、人际关系和生活的信息，还有助于我们做出决定、计划。它也可能是一种前期的预警系统，帮助我们发现潜在的问题和预见灾难。最重要的是，它营造了一种互相信任、互相支持和进取的氛围。

不要感谢那些盲目赞扬你的一切的人，而要感谢那些友好地指出你的错误的人。

苏格拉底（公元前469－前399），希腊哲学家。

你能够平静地接受别人的反馈吗？还是会恶语相向，反唇相讥？如果我们驳斥、忽略别人的反馈，或者不停地辩解，那么这可能是最后一次获得别人的反馈了。

坦然地接受反馈可能是困难的，尤其是在对方带有怒气，或者对方是我们不喜欢或不敬重的人的时候，我们的自尊会受到打击。听到反馈时听着，不要反驳。保持平静。让你的肢体语言表明自己是接受的。

表明自己理解对方。不要过分敏感、自我保护。弄清反馈的人是否真的明白自己所谈的东西。你有没有别的信息支持对方的反馈？

如果你想忽略它，有没有与反馈对抗的证据？处理批评性的反馈并非所有的反馈都是好的，有些观点是正当的，有些就不是。有些人乐于助人，有些人只想伤害别人。下面是7个接受批评性反馈的小技巧：

1．确信你的自我暗示是积极的。

2．考察批评者的动机，这样你可以更好地处理信息。

3．过滤批评意见。排除感情，找到事实。

4．通过询问确定对方的真实意图。

5．不要寻找借口。

6．关注未来：怎样做才能提高？

7．如果批评者的动机是伤害他人，使用24节讨论的模糊或消极肯定技巧。不要做防御性反应防御性的反应会打断沟通，造成争论和冲突。别人会把它理解为我们生气的信号，认为我们是封闭的，并且感到受到了威胁。

这里有一些技巧可以降低你的防卫心理，改进你的反应：监控自己的反应。当你觉得自己反应不对时，深呼吸，全神贯注地倾听对方所说的话。如果防御性的反应还在持续，放松一下。建议对方休息一会儿，先喝杯水。

询问对方的了解程度。检查自己的理解。关注对方的话，调整我们的情绪。知道对方并不是想伤害你，只是想向你提供他们认为重要的信息。接受赞扬

微笑着向对方说“谢谢你！”

第五部分给予正确信息承认并适应他人的个性

你有过与激怒你的人一起工作的经历吗？

有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗？如果你与这些人的关系不和谐，与他们的交流就会感到困难。

和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素，它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人和睦相处时，我们的感觉很舒适，并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀性和个性的人相处，以及怎样和不同个性的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流，改变你的语言以适应不同的人和场景。

发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类，即成就的需要；交往的需要；权力的需要。承认这些需要，并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，这有助于建立良好的关系。

有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得好，或比其他人做得好，或是要突破现行的标准。让这种人对自己的工作有种责任感，同时给予他们大量的反馈信息，表明他们的工作做得相当好。对于下一次挑战，他们从来不说“干不了”，这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁是这样的人，请把他们的名字列出来∶

另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的，既有付出又有收获的轻松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很长的电话，花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。

注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况，以及他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人，请把他们的名字列出来∶还有一种人，热衷于负责。他们具有很强的权力欲，他们瞄准权力，以便使他们能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合