大败局2-第5部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


。

科龙：一条被刻意猎杀的龙　格林坷尔：抢食腐尸的兀鹰

　　　　关于科龙与大股东之间的资产状况究竟如何，有专家大胆推测，到2001年底，科龙已经被彻底地“掏空”或“消耗而空”，成了一头看上去很庞大，实际上已经徒有其表的巨兽，而它的拥有者们开始考虑寻找下家。

　　　　这时候，一个梦想家闯进了舞台。2001年10月31日，全国各大媒体的财经记者在毫无预兆的情形下得到一条消息，一家名不见经传的格林柯尔公司成为制冷家电龙头企业科龙的第一大股东，以5。6亿元收购科龙20。6％的股权（后来这个收购价降低为3。48亿元）。在新闻发布会上，容桂镇镇长解释说：“作为政府，对企业最好的是应该零持股，零负债，应该退出企业，只信守宏观控制的职责即可。之所以会选择格林柯尔，是因为看好其高科技核心技术、跨国经营网络、人才与市场优势。”这些很冠冕堂皇的理由显然无法满足记者的好奇心，甚至不足以解开任何一个疑问。科龙为什么要出售？为什么要定向出售？为什么选择格林柯尔？为什么是那么低廉的价格？总而言之，这些年来科龙到底怎么了？

　　　　从后来发生的事实来看，科龙到底怎么了，其实连收购者顾雏军自己都没有弄清楚。顾雏军是如何与容桂镇接上线的，一直是个谜。顾雏军的团队里颇有一些人脉关系深厚的下海官员。他们应该是主要的促成者。《顾雏军调查》的作者陈磊引用一位曾任科龙董事会秘书的知情人的话，“顾雏军与政府谈判的重要筹码，正是科龙与母公司容声集团之间藏于账面之下的大量关联交易。顾雏军向政府表示，如果让他收购，容声集团欠科龙的钱，就可以不用还了”。全中国的财经记者及关心科龙风波的人们，都认为这个来历不明的顾雏军，不知道用了什么手段抢走了一块大金砖。甚至连顾雏军自己，在一开始大概都是这么窃喜着的。

　　　　顾雏军后来详细地回忆了收购科龙前后的情形：“2001年9月27日签约的时候，我们只知道可能亏损1亿元。到11月底，告诉我们亏损可能超过6亿元。当时我们大吃一惊，而签的协议已经公告。在这种情况下，我们回去开了一个会，最后得出的结论是，科龙的成本控制是有大问题的，如果做得很严格，赢利是有可能的。我2002年1月进入科龙，3月的时候审计报告出来，科龙竟亏损15亿元，开始报告是18亿元。我们担心那么大的亏损会让债权银行失去信心，就通过并购收回了3亿元。大概有半年到8个月的时间，银行对科龙都是只收不贷。”

　　　　在顾雏军接手后的2002年4月，科龙按惯例公布年报。在上年度亏损6亿多元的基础上，公司年度继续报亏15。55亿元，两年连续亏掉22亿元，创下了当年中国家电上市公司之最。分析其年报，可以发现亏损的构成为——对容声集团8亿元欠款预提1。72亿元的巨额坏账准备，大量增加了其他坏账准备和固定资产折旧及减值准备，预提1。6亿元巨额广告费用等等。而科龙的经营费用、管理费用竟然高达21。17亿元，比上年度暴涨5。68亿元，差不多占到其主营业务收入的一半。以上所有费用支出，要么与公司的产销营业收入关系不大，要么夸张到了让人吃惊的地步，基本上是一次吃干榨尽。

科龙：一条被刻意猎杀的龙　顾氏新政：一块钱里有我两毛

　　　　顾雏军得到的科龙是一具已经被掏空的虚弱躯体，而他本人在进入之前，对财务状况的恶劣程度并没有得到准确的信息。

　　　　顾雏军在科龙一役中损失惨重。为了筹资购股，他减持8000万股格林柯尔股票，套现2。48亿港元。在宣布收购科龙1个月后，《财经》发表新闻调查《细探格林柯尔》，指出公司惊人业绩的多处重大疑点。当日公司股票应声大跌，1个月内股价跌幅逾60％，市值蒸发20亿港元。顾雏军身价损失超过13亿元。从这个意义上而言，他收购科龙的成本远远大于3。48亿元。

　　　　尽管入主科龙手段暧昧，不过持中而论，顾雏军当家后却展现出他拯救科龙于危难的决心与高超手段。自潘宁之后，他也许是第二个真正把科龙当成是自己企业的人。他对科龙的基本判断没有错。尽管这是一家内部已被掏空的企业，但是销售网络依然健全，品牌形象仍无大损，在制冷行业的技术领先地位还没有丧失。所以，只要进行严格的成本控制和优化管理，还是一个可救之局。于是，进入科龙后，他迅速展开了“顾氏新政”。

　　　　顾雏军先是在成本控制上下猛药。他常挂在嘴边的一句话是：“花科龙的一块钱，里面有我顾雏军的两毛。”此时，科龙的内部管理已乱成一团，管理失效、内贼牟利的现象比比皆是。他铁面行事，重整秩序，先将财务统了起来，然后对科室部门进行撤并，在部件采购等容易产生腐败的环节上实行透明化，使半年采购5000万元的部件成本就比以前节省了1000万元。他还大砍行政和营销预算。据《红黑科龙》一书作者何志毛记录，徐铁峰时期，副总裁以上坐的都是奔驰车，每年每车的维修费近20万元。顾雏军入主科龙半年后，同类车辆的维修费同比下降了70％，而营销部门的营销费用则同比下降了30％。在生产一线，他大力推行“价值工程”，对产品的功能和性能进行全面剖析，剔除过剩功能，从而合理节约原材料或加工成本。有一款F型电冰箱产品，经他重新规划流程，每台成本就下降了70到80元。

　　　　顾雏军的效率之高让人吃惊。在到任的第三个月，他就推出了两款新产品，分立循环电冰箱和制冷高效电冰箱，其广告口号颇似当年他做小康空调时的耸动性语言——“全球电冰箱划时代技术”。他声称采用了格林柯尔制冷剂的新电冰箱在能效比上大大超过了全球公认的日本节能电冰箱。同时，他将旗下的华宝空调全面拉低价格，降幅高达40％，以价格战的姿态重新卷入激战中的市场。电冰箱、空调原本就属同一营销渠道，靠高科技概念拉抬科龙电冰箱，用超级低价的华宝空调刺激经销商，这显然是一种非常高明的整合策略，使一度委靡的科龙产品重新回到市场主流行列。

　　　　在顾雏军的强势领导下，一大批科龙旧臣纷纷离去，而企业运营则日渐正常化。从他正式上任的2002年3月起，半年之内，科龙内部设置从11个部门缩编为7个，科室从34个变为22个，查出内部违规款项2。6亿元，空调成本下降了25。3％，电冰箱成本下降了40。6％。也是在这半年里，他的头发白了一半，看上去比实际年龄几乎老了10岁。2003年度中报披露，科龙赢利1。12亿元，一举扭转了几年来亏损的局面。

科龙：一条被刻意猎杀的龙　造系运动：并购催生霸王梦

　　　　在顾雏军入主科龙后的种种行为表明，他渐渐地喜欢上了这家公司。在中国商业界一直无名的他很快找到了领导一家大公司的领袖感觉。有一次，他很感慨地说：“有了科龙，我可以与伊莱克斯的老板平起平坐。没有科龙的格林柯尔，是一个没有灵魂的系统；没有科龙的顾雏军，就只是一个三流企业家了。”在接受《中国企业家》记者采访时，他说：“如果我有一天老了，走到街上有人说，这个老头是做电冰箱的，对中国电冰箱产业还是做了些贡献的，那我就没有白做。”这番话颇为煽情。当他说出来的时候，一定也被自己感动了。然而，言犹在耳却很快被风吹散，他没有专心地成为一个做电冰箱的人。一种说不清道不明的内心之魔，让他很快踏上了另外一条冒险之路。他如果老老实实做科龙，数年之内或可证明自己，赢得尊重，也许连他在格林柯尔时期的种种灰色记录也会被洗白或被淡忘，毕竟这是一个以成败论英雄的商业年代。可是，过于膨胀的欲望重新控制了他。

　　　　2002年5月，顾雏军宣布将在南昌投资3。6亿美元建造占地2500亩的格林柯尔科技工业园。3年之后曝光出来的事实是，他在南昌实际投资1亿元，却从江西两家银行贷走了4亿元。5个月后，他宣布以3亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂。12月，又以1000万元接手上海上菱电器的两条电冰箱生产线。

　　　　2003年，是顾雏军职业生涯中短暂而耀眼的一年。科龙电器在他治理下已恢复正常，全年实现营业收入61。7亿元，重新回到家电一线企业的行列。而使他一次又一次地进入公众视野的，却是他近乎疯狂的收购行动。5月，他在江苏扬州宣布以4。18亿元控股上市公司亚星客车，并将在扬州征地1095亩，建造一个总投资4亿美元、年产电冰箱360万台的科龙基地。6月，他现身安徽合肥，宣布以2。09亿元受让美菱电器20。03％的股份，成为其最大单一股东。这一新闻轰动全国，意味着他在1年多时间里竟将中国电冰箱行业“四大家族”中的两大巨头收入囊中，而他手中握有的电冰箱年生产能力已达800万台，在全球仅次于伊莱克斯，在中小容量的电冰箱领域已是独步天下。他宣称：“我现在可以说，我能控制全世界150升以下的电冰箱。”8月，科龙宣布收购浙江最大的电冰箱企业杭州西泠电器70％的股权。秋天，他突然又频繁飞赴湖北十堰，洽谈收购上市公司襄阳轴承的事宜。有媒体预先得知，他有可能收购29。84％的国有法人股。至此，他的麾下已拥有科龙电器、美菱电器、亚星客车、襄阳轴承4家国内上市公司，赫然构成了一个规模惊人的“格林柯尔系”。

　　　　12月，志得意满的他当选中央电视台评选的“2003年中国经济年度人物”。与他同时入选的有刚刚当上中国首富的网易丁磊、中国加入世贸组织谈判的功臣龙永图以及靠创办“蒙牛”而受人注目的牛根生等人。在颁奖典礼上，主持人杨平问他：“我们知道顾雏军先生想打造制冷王国，现在这个目标实现了吗？”他没有思考一秒钟就大声回答道：“这个目标基本上已经实现了。”摄影棚内掌声雷动。顾雏军作为企业家的声誉在这一刻达到了巅峰。

　　　　顾雏军的每一个并购对象都是老牌的国有企业，其谈判过程之诡秘、成交速度之快捷都让外界充满了种种猜测与想象。而他自己也毫不隐讳。在一次与记者的交谈中，他十分率性地说：“国有企业好进入，如果我不要的话，浪费也是浪费了。”这些言论的发表，一次又一次地刺激着人们的神经。在某种意义上，日后如龙卷风般爆发的灾难是他自己发动和酝酿的。

　　　　2004年8月，东征西伐的顾雏军又手起刀落地连续完成了两起收购行动，以1。84亿元收购了商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资15亿元搞制冷工业基地，然后又收购了上市公司华意压缩。9日，香港科技大学郎咸平教授在复旦大学演讲，题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》，直指顾雏军使用“七板斧”伎俩，在“国退民进”过程中席卷国家财富。数日内，国内各大报刊、网站将郎咸平的演讲内容广为刊登，舆论一时沸腾。

　　　　正在并购兴头上的顾雏军显然没有意识到来者之大不善。他一贯喜欢用高压和激烈的手段对抗外界的任何质疑，此次当然也不例外。8月13日，他向郎咸平发出了严厉的律师函，声称郎咸平的演讲对其造成了诽谤。郎咸平在3天后召开媒体见面会，公布了律师函，声明“绝不会更改或道歉”，并控诉“强权不能践踏学术”。8月17日，顾雏军向香港高等法院递交了起诉状，以涉嫌诽谤罪起诉郎咸平。

　　　　郎咸平对顾雏军的诸多指责主要集中在两个方面。一是在收购过程中，格林柯尔与原来的控股大股东之间存在关联交易，“收购当年大量拔高各项费用，造成上市公司巨亏。第二年压低各项费用，使公司一举扭亏”。在这一条上，郎咸平说对了事实骂错了人。他其实也算是半个受害者，无非是他拿人公司替人消灾。二是动用科龙强大的现金流来完成各项收购。郎咸平通过财务计算得出，顾雏军大量挪用科龙的资金进行收购，利用某些地方急于加快国有企业退出的思路，将收购与改制打包在一起，仅用9亿元资金就换走了价值136亿元的国有资产，玩了一把双方互惠互利的双赢游戏。郎咸平由科龙现象得出结论：“中国在‘国退民进’中出现的问题与当初俄罗斯私有化过程中出现的问题极为相似，都是利用法制不健全，合法地侵吞国有资产。”此论一出，对顾雏军的质疑很快升级为传媒界、学术界乃至政界对“国退民进”战略的激烈争论。

　　　　10月24日，“风暴眼”中的顾雏军在北京的一次研讨会上露面。他说：“我这次是莫明其妙卷进了不应该由我们企业界讨论的事，再次当了所谓中国经济改革争论的一方。我根本就不想参加这个争论，也不想讨论这件事。”4天后，“不想讨论”的他却再次高调作出了反击，邀请国务院发展研究中心企业经济研究所协办，举办了“科龙20年发展与中国企业改革路径”的研讨会。会上，企业经济研究所罕见地为科龙出具了一份验明正身、全面肯定改革经验的报告书。第二天，这个报告书的摘要以广告的方式被刊登在各大财经媒体的版面上。他颇有点得意地说：“外面很多评论让我恍若隔世……现在又是一夜之间，许多经济学家认为我没有问题。”

科龙：一条被刻意猎杀的龙　顾郎之争：一场针锋相对的战争

　　　　在“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会后，虽然顾雏军对会议的进行及其产生的影响非常满意，而且还发表了相关的感慨，但从事后的效果看，研讨会、报告书及软文广告却起到了负面的效应，不仅对顾雏军，对科龙也一样。格林柯尔是否在“国退民进”的盛宴中狂欢，已被他越描越黑。在公众印象中，他显然已经成了侵吞国有资产的符号化人物。就在研讨会召开的同时，国家审计署悄然进驻科龙，展开调查。11月，深圳证券交易所与香港联合交易所一起进驻科龙总部，对其财务问题进行集中核查。2005年1月，香港联合交易所以关联交易为名对他进行公开谴责，使科龙股价应声大跌。

　　　　在这段时间里，顾雏军一直在北京四处奔波，为科龙，也为自己。他知道自己的溃败已成定局，现在唯一可做的是将科龙尽快出售，以求全身而退。他先后向长虹、海信等业内同行抛出绣球，洽谈科龙的出售事宜，不过他又明确地对外表示不会把科龙卖给TCL和海尔，因为“他本人不看好这两家企业的发展”。从这个细节可以看出，即使身处绝境，他亦不改张扬无忌，好指点江山的本性。7月29日，他突然与所有的部下失去联系。第二天，正当他的部下们茫然不知所措的时候，他们被告知，“顾雏军被佛山市公安人员带走控制起来了”。但一切并没有尘埃落定。

　　　　声誉扫地的顾雏军显然已回天乏力。身陷囹圄的他，眼睁睁地目睹这些年来处心积虑得来的财产被众人瓜分。9月，他在看守所里与青岛海信的代表签署了股权转让协议。这家山东的彩电企业最终以6。8亿元的出价意外地成了科龙的新主人。收购合肥美菱电器是他继科龙之后最得意的手笔。10月，上海的《每日经济新闻》率先披露，老牌彩电企业四川长虹有可能收购格林柯尔手中的美菱电器的股权，而这项交易最终在2006年春季达成。被他收入囊中的亚星客车也和美菱电器一样，很快逃离了科龙这艘将沉的大船。扬州市政府迅速冻结了格林柯尔所持的亚星客车的股权。一年后，东南汽车成了亚星客车新的收购者。所有被他染指过的公司中，襄阳轴承也许是受伤最轻的一家。他被拘留的新闻一传出，襄阳政府就宣布解除与格林柯尔达成的襄阳轴承的股权转让协议。该协议一直没有得到中国证监会的正式批复，而此时却因祸得福。

　　　　10月26日，中国证监会对科龙的调查结果正式曝光。该报告称：“顾雏军等人及‘格林柯尔’系有关公司涉嫌侵占、挪用科龙财产累计发生额为34。85亿元。”2006年1月，毕马威会计师事务所对科龙的现金流走向进行调查，发现不正常的现金流量累计超过75亿元。8月，一拖再拖的科龙2005年的年报终于千呼万唤始出来，却又是一个个挑战股东心理极限的数字——高达36。93亿元的巨额亏损，一举刷新了当年度内地上市公司亏损纪录；牵涉93宗诉讼官司，其数目之多也创下近年来内地上市公司涉案之最；公司的净资产则为…10。9亿元。

　　　　就这样，从潘宁“被迫”退休的1998年冬天算起，7年之间乾坤倒转，中国内地效益最好、最具现代气质的家电企业沦落为一家亏损累累、官司缠身的“烂公司”。

德隆：金融恐龙的宿命　第一桶金：5000　人去深圳排队认购原始股

　　　　德隆是一个时代的产物，也是制度性的产物。

　　　　这个庞然大物的生成过程，本身就是一个十分诡异的事件。

　　　　“反思德隆就是反思我们自己，

　　　　“反思中国企业界的思维方式和行为模式，

　　　　“反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”

　　　　“你将有一段轰轰烈烈的事业，无人可及。不过在40岁的时候，一切都会毁灭，你将身败名裂。”30岁那年，一位“高人”一脸诡异地对风华正茂的唐万新预言。

　　　　这个“不祥的预言”一直折磨着唐万新，38岁时他宣布将在40岁正式“金盆洗手”。可惜他还是没有躲过那个冥冥中的诅咒，他真的在不惑之年跌倒了，而且跌得惊天动地，玉石俱焚。

　　　　唐万新和他一手打造出来的德隆——这个曾经是中国资本规模最大的民营企业集团——到底隐藏着一个怎样惨烈的故事呢？

　　　　这真的是一个被天意和宿命控制着的商业传奇吗？

　　　　第一桶金：5000人去深圳排队认购原始股

　　　　在近30年中国商业界，先后出现过两个名重一时的资本大鳄，前一位是南德的牟其中，后一个是德隆的唐万新。两人的创业生涯和兴衰经历迥然不同，却有几点很相似：他们的生肖都属“龙”，相差整整24岁；他们的籍贯都是重庆万县；他们后来都在武汉受审定罪，并被关在当地的监狱里。

　　　　唐万新出生在新疆乌鲁木齐的一个支边家庭。他中学毕业后考上过两所大学但都没有读完就肄业了。他对学业没有兴趣，似乎生来就想做一个伟大的商人。在读书期间，他就曾经自告奋勇去经营一个校办农场，结果生意一败涂地。1986年12月，唐万新筹了400元钱在乌鲁木齐市团结路人民公园的边门开了一家“朋友”彩印店。这里很快成了乌鲁木齐市商业青年的据点。他们每天穿着厚重的军棉衣，一边在军用钢壶里泡馍馍，一边高谈阔论。唐万新在彩印上赚了点钱，然后就去创办了一大堆的实业：他办的一家锁厂因为没有生产许可证而倒闭；他去研制卫星接收器，但后来技术人员被人挖走；他创办了一家饲料厂却亏了不少钱；他代理新疆人造毛业务造成入不敷出；他甚至还跑到偏远的塔什库尔干县承包了一家宾馆，结果也是铩羽而归。在短短3年时间里，他还办过挂面厂、小化工厂、学生课外读物服务部、服装自选店、软件开发公司、广告代理公司、出国留学咨询中心等等。唐万新擅长猎取、疏于精耕的游猎个性在此时已暴露无遗。他对商业抱有浓厚兴趣，但兴奋点非常容易转移，天生有以小博大的赌性，还有一股屡败屡战的韧性。

　　　　因为折腾了这么多的事，唐万新欠了100多万元的债。他把债主们召在一起说：“如果你们信得过我，就给我一个机会；如果信不过我，就送我去监狱。”1991年，27岁的唐万新突然时来运转，他办的一家电脑经营公司，靠代理四通打印机在新疆一些大油田的业务上居然一口气赚了150万元。他做的第一件事情就是一一上门把欠债还清，并还上一笔利息。唐万新在商业上的信誉由此得以建立，好些债主后来都成了他的部下。

　　　　1992年，唐万新做了一件改变命运的大事情。当时，邓小平南方谈话发表后，全国掀起了一股加快改革的热浪，中国股市出现井喷。8月，深圳证券交易所宣布发行国内公众股5亿股，发售抽签表500万张，中签率为10％，每张中签表可认购1000股。曾经去海口、深圳碰过运气的唐万新当即觉得这是一个发财的好机会，他花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表。当时的深圳一下子涌进了150万人，最后酿出了一场不大不小的骚乱。“唐万新的部队”应该算是其中人数最多的一支认购队伍。这些人每人一条小木凳，排队一天领50元劳务费，一排就是3天，领到的抽签表换成原始股，这让唐万新狠狠赚了一大笔钱。从此，唐万新“觉今是而昨非”，由创办实业转而迷上了“来钱最快”的股市。

　　　　回到新疆后，他和大哥唐万里等人注册成立了新疆德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作。他们在新疆、陕西等西北诸省大量收购国有企业的原始股和内部职工股，要么将之倒卖给新疆的金融机构，要么等到上市后甩卖套现。有一次，他们以1000万元的价格受让了“西北轴承（行情论坛）”的1000万股法人股，数月后出手净赚3000万元。那是一个疯狂的年代，善于发现和胆大包天让一代人迅速地暴富。

　　　　如果说股票倒卖让唐万新初窥资本市场殿堂的话，那么，他在国债市场的试水则让德隆完成了真正意义上的原始积累。从20世纪90年代初开始，财政部出台了国债承购包销政策，在相当多的年份里，大部分国债都是由数十家证券中介机构包销的，数年累积下来，渐渐地便形成了一个非官方的国债流通市场，而武汉的国债场外交易所是当时国内规模最大、交易最活跃的一个平台。1994年，唐万新通过国债回购（行情论坛）业务，先后向海南华银国际信托投资公司——我们将在华晨一案中看到它的踪迹，以及中国农村发展信托投资公司融资，总额达3亿元。

　　　　也正是靠着这笔不菲的资本金，唐万新开始构筑起他的金融帝国。

德隆：金融恐龙的宿命　三驾马车：被夸大的整合神话

　　　　1996年，唐万新把德隆总部迁到北京。这时候的他，已经不满足于在二级市场当一个土财主式的炒家。他要有自己的公司战略。在公司高参们的启发下，他提出了“创造传统行业的新价值”的德隆核心理念。该理念认为，全球的产业结构正在发生一次巨大的衍变，中国正成为其中最重要的一环，很多传统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制及观念的落后，绝大多数企业规模偏小、投资分散、没有竞争力。因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞的希望所在。

　　　　同吕梁等纯粹靠高科技概念炒作来玩弄股市的庄家不同，唐万新认为，中国企业最大的发展空间在传统产业。只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和资源方面的比较优势；只有传统产业，才是一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。

　　　　这是一套试图自圆其说的理论。在某种意义上，它仅仅作为德隆疯狂扩张的理由而存在。也是从此出发，德隆在实业上实施多元化整合，在金融业上进行“非常规”运作，走上了一条裂变式发展的道路。

　　　　在进京当年，德隆受让刚刚上市的新疆屯河10．19％的股权，成为其第三大股东，不久后，增资扩股当上第一大股东；1997年6月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购得沈阳合金

　　　　29．02％的股权，控股该公司；4个月后，德隆又与上市公司湘火炬的第一大股东株洲国有资产管理局达成协议，收购湘火炬25．71％的股份。在短短1年时间里，德隆先后成为3家上市公司的控股方，完成了所谓“老三股”的收购任务，它们后来都成为“德隆系”最重要的产业整合平台。唐万新对“三驾马车”均按照自己的理念，精心地进行了产业整合。

　　　　新疆屯河原本是新疆建设兵团旗下的水泥厂，创办于1984年，尽管它是新疆第一家上市公司，但多年来却一直效益平平。于是，唐万新毅然决定将之向“红色产业”转型。他先后收购和新建了9家番茄酱加工厂，从而一度成为全球第二大番茄酱生产商，浓缩番茄酱出口量占到全球贸易额的17％。同时，这一产业的发展还一时解决了新疆10万农户的就业问题。

　　　　沈阳合金原本是一家镍合金专业制造企业，每年有4000多万元的销售收入、600万元的利润，是个小富即安的公司。德隆进入后，连续收购了江苏、上海、陕西等地的多家电动工具制造企业，使之成为全国最大的专业生产商和出口商。到2000年，合金投资（1999年12月，沈阳合金股份有限公司更名为沈阳合金投资股份有限公司）的总资产由1．33亿元增加到13．98亿元，增长了10倍，主营业务收入增加到8．44亿元，增长了15倍多。在德隆对电动工具业进行整合之前，中国的产量已占全球的70％，但销售收入却只占10％，利润占有率还不到1％；而整合之后，谈判能力和出口效益都有明显提高。

　　　　德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。之前，这家企业只生产“火花塞”单一品种。为此，唐万新提出了“大汽配”战略。他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75％的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场的一定份额；然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头企业；紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车（行情论坛）、陕汽集团、重汽集团等发生各种重组、合资行动。到2004年，湘火炬拥有50多家子公司，成为中国齿轮、火花塞、军用越野车3个行业的最大规模企业，同时还是空调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等等。

　　　　在德隆史上，“三驾马车”的产业整合一直被津津乐道。唐万新对此自视极高，认为这是“天下一等一”的企业战略。一些经济学家也颇为赞赏，与唐氏兄弟有过密切交往的钟朋荣就认为，“到目前为止，中国的民营企业家还很少有人能做到他们这样的高度”。

　　　　客观而言，德隆的整合之功实不可没。“三驾马车”都是传统意义上的国有企业，产业老化，管理落后，仅仅靠上市筹得一笔钱来苟延残喘。唐万新不仅在产业上将之全面重组，还花钱聘请麦肯锡、科尔尼等国际专业顾问公司为企业在