铁规则-第8部分

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　　东方集团之所以愿意与米塔尔合作，看中的是米塔尔的技术和管理能力，而米塔尔原本希望继续增持东方集团股权，成为第一大股东。成为东方集团第一大股东之后，将承诺向公司转让目前钢铁行业最尖端的钢板桩生产技术。因此，公司将每年新增100亿元的产值，同时东方集团可以得到米塔尔旗下铁矿每年200万吨的长协矿。这些是唐钢不能给予的。
　　而对于唐钢，在一面按政府规划的步调整合重组的同时，也有自己的选择，即和首钢的合作。
　　2005年10月，首钢与唐钢成立了首钢京唐钢铁联合有限责任公司，首钢占51％、唐钢占49％，共同投资曹妃甸生产基地。该项目规划为高档板材生产基地，在620亿元的总投资中，40％为两者的自有资金。
　　2006年3月，唐钢集团和首钢集团签订战略合作协议。协议规定，双方在铁矿石、焦炭、炼焦用煤及其他大宗原料采购方面实现信息共享，组建硅钢研发、汽车板研发、宽厚板研发等三大产品攻关体系。
　　在业内一直有一个公开的秘密，即原任首钢董事长的罗冰生一直希望首钢和唐钢重组，随后罗冰生任中国钢铁工业协会副会长，甚至已经把首钢和唐钢看做一个整体，各种会议上，把首钢和唐钢简称为“首唐”。按罗冰生的规划，首钢、唐钢联合后应将集团总部和技术开发中心设在北京，利用北京的人才优势和区位优势实行产、学、研结合。将部分设备逐步搬到唐山，唐山地区则集中发展钢铁产业。
　　首钢和唐钢的产品几乎全是普通建筑钢材，双方联合可解决“两钢”之间的重复建设问题，促成合理的产业分工。联合后首钢可以将部分钢铁生产设备逐步迁至唐山，使唐山逐步发展为千万吨级钢铁基地，同时满足首都对首钢环境治理的特殊要求。
　　在南部，邯钢按政府规划的步骤对南部钢铁进行整合，但石钢和邢钢早已有了自己的选择。
　　2004年6月，中国香港BNI公司以现金亿多元注入邢钢，从而使邢钢由国有独资退至国有参股（国有股占26％）。2005年11月，中信泰富斥资亿元“入主”石钢。此时，邯宝钢铁公司早已经成立。
　　在整合南北两个大钢铁计划受挫的情况下，河北省并不甘心放弃“大钢铁”计划，之后经过1年时间的酝酿，更大胆地整合重组方案在2007年出炉。当年发布的《河北省2007年加快推进钢铁工业整合基本思路》中，由唐钢来整合邯钢，在省内完成“河北省钢铁集团”的构想，被首次提出。
　　在河北钢铁的整合计划中，人事安排、整合是第一位的。目前河北钢铁集团新班子成员中王义芳为董事长、总经理、党委副书记，刘如军任党委书记、副董事长，王天义为副董事长，李连平为集团董事、副总经理、党委常委。其中，王义芳和王天义分别是原唐钢集团的总经理和董事长，刘如军和李连平则是原邯钢集团董事长和总经理。
　　人事先行是吸取了鞍钢合而不并的教训，也是河北钢铁集团能够顺利推进的重要条件。有个典型的例子发生在承钢。承钢现任老总田志平原本是唐钢整合时派到承钢任副总，但在承钢领导层受到排斥，指挥不了；后来唐钢只好把承钢的老总抽调到唐钢集团，提拔田志平任第一把手，情况才有所好转。
　　就这样，河北大大小小的国有钢企终于被强行拉到了一起。宝钢从邯宝中被踢了出来，首钢则尴尬地偏居曹妃甸一隅。
　　重组后的河北钢铁2008年钢材产量实现3328万吨，已超越宝钢2858万吨（2007年）产能，成为全国最大的钢铁企业。但同时不容忽视的是，河北钢铁2008年销售收入1652亿元，利税亿元，利润40亿元。利润不及宝钢股份2008年上半年的净利润亿元的一半。2007年，宝钢用不到河北省总产能1/4的钢产量，创造了相当于全省钢铁工业全部的利润。
　　对于唐钢和邯钢而言，本来希望联合宝钢和首钢来提升自身的技术和管理能力，不仅未如其所愿，结果政府却塞给宣钢和承钢两个原本并不愿意整合的对象。
　　重组最主要的成功标志是能够产生优势互补的协同效应。不同于宝钢的“择优”重组整合，河北钢铁是政府主导下的“焊大船”行为，承钢、宣钢只会是两个巨大“包袱”。而情况稍为好些的邯钢，对于唐钢而言，也非强强联合。一方面二者地域相距较远，另外，产品有较大部分的重合，二者很难相互促进与帮助。
　　但在积极推动重组的力量方面，河北钢铁集团重组的例子被当成了业内的典范。毕竟，在目前盛行的“拉郎配”钢铁企业重组中，还没有哪家企业能够做到河北钢铁集团整合的程度，大多数都还是“貌合神离”。
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