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人力资源全案-第17部分
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三思而行
实施弹性工作政策不仅仅是改动工作的时间，所需要做的工作远不止这些。实行了可选择的工作安排，就需要对工作的实际安排进行调整，尤其是如何监督员工的工作。
因此，当你在考虑制定新的工作时间政策时，先考虑这个问题：由于实行了新的时间制度，会给工作本身带来什么样的影响？这个问题的答案将会影响所有后续的决定。
建立原则
弹性工作政策不是绝对的食骨不化。然而，从根本上你需要建立一套原则作为制度的立足之本。具体说来：
确保你所建立的弹性工作政策在逻辑上适合企业的性质，能够满足企业的需要。要保持一致。应根据工作的性质而不是个人的需要来决定谁可以自主选定工作时间。你当然可以对员工宽厚，考虑他们的特殊需要，然而如果你过于考虑员工的个人情况，你就会破坏一个完整的弹性工作政策。确保你的经理和主管对政策的发言权。（请记住，主管的工作经常会因为直接下属的工作模式而受到影响。）考虑阶段退休计划
近年来有项计划变得很流行，那就是阶段退休的概念，它是通过逐步减少终身制员工的工作时间使其慢慢退出组织。这个计划有许多积极的方面。阶段退休计划使得企业能够保留住那些资深年长的员工多年沉淀下来的宝贵经验，不会因为员工的离去而随之消逝。这种计划也能更好地实现工作职责的过渡转移。
在多数情况下，阶段退休计划仅意味着减轻员工的工作负担、培训他的接班人。然而，还有一种阶段退休的方式，严格地说，员工是退休了，但是他们可以通过签订合同或以顾问的方式继续为企业服务。如果在未来的几年里，大量婴儿潮一代要退出劳动力市场，对于雇主和员工来说，阶段退休计划的实施将格外有效。
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第95节：第12章创建一个对员工友好的工作环境（5）
避免与法律冲突
而对于某些特定的员工群体（特别是小时工或未加入工会的员工）来说，弹性工作安排容易和当前的劳动合同相抵触。咨询你的法律顾问或州劳动局，确认企业的弹性工作安排是否违反州法或联邦法的相关规定，尤其是搞清楚某些安排——例如，紧缩工作周——是否会违反法律对加班时间的规定。
得到管理层的支持
不管员工们对弹性工作安排有多么激动不已，如果政策本身没有得到高层管理人员和主管经理的热情支持和参与，政策的推行将会将面临重重困难。
联邦快递金考（FedEx Kinko？s）是一家为其24小时不分昼夜的服务感到自豪的企业，当然它的各个门店必须由那些知道如何运用弹性工作安排的人来管理。因此，这些满怀抱负的经理们投身于一个历时九个月的培训计划。这个计划的伟大之处在于它邀请企业的CEO、CTO和CFO授课。这些C级别的高层管理人员们的到来给课堂传递了这样的信息：企业非常关注弹性工作政策的实施。
远程办公：家庭作业的成人版
在美国企业界，远程办公是发展最迅速的一种可选择的工作安排。根据OfficeTeam在2005年所做的一项研究“未来办公室”的预测，到2015年，将有超过1亿的美国人实现远程办公。以下因素在推动这种趋势的发展：
选择这种工作方式的员工数量不断增加国家某些地区的企业受到来自通勤交通和空气污染的压力技术的发展使得这种工作方式的实现愈加可行——宽带和WiFi的远程访问、移动电话、可视电话、视频会议，当然还有互联网的使用——并制造出一种新的现象，通称为虚拟办公室。严格地说，远程办公者是指定期在自己家中或其他地点办公的员工，时间可能是一整周或是一周的部分时间。定义中的关键词是定期。因为这种工作安排的组织性，使得远程办公者作为一个群体有别于那些日常将工作带回家做的员工。
远程办公的安排各有不同。有时候，员工只有在特殊活动时才去办公室。然而，更通常的做法是远程办公者一周在家工作几天——一般是一两天——剩下的时间都在办公室工作。
明确可以远程办公的主要人选
要想成为远程办公者，要求具备但并不仅限于以下这些条件：
其工作职责不需要同其他员工广泛联系或必须使用办公场所提供的设备。由于一些不得已的个人原因（例如，通勤距离太长，或某些家庭责任）需要在家中工作一段时间。性格和专业适于单独工作。在不给企业内其他员工带来不便的情况下可以缺席。在选择远程办公者时，这些只是一部分考虑因素。除去这些管理方面的因素，你还需考虑一系列法律上和运营上棘手的问题。
远程办公真的可行吗？毋庸置疑，远程办公提供了许多机会，也得到许多回报。对于某些特定的员工来说，远程办公是一种高效的工作方式。一些有才能、高绩效的员工可能因为某种原因无法按照正常的工作时间为企业服务，通过远程办公可以解决这个问题，从而对这些员工的技能可以加以充分的利用。远程办公所具备的这种优势使之成为招聘战略中极为吸引人的条件。
然而，在你决定谁可以进行远程办公时，还需要考虑某些其他因素。例如，考虑远程办公者的性格和专业。员工是否能长时间在相对独立的环境中有效地工作？他的工作是否能适应团队的需要——不仅是在当前，还包括你展望未来发展时？远程办公的安排给其他员工带来什么样的影响？例如，如果远程办公者是一位经理，即使是有时通过电话和e？mail来监督员工的工作也并不是有效的办法。员工安全和健康
劳动就业法中有一条为公众所赞同的原则，即无论员工的工作地点在哪儿，雇主都要对员工的安全和健康负责。正如我在本章的“视员工幸福作为核心价值”部分所阐述的，所有行业在制定和实施安全和健康标准时，都可以得到OSHA对其提供的指导原则以及培训服务。然而，对于那些主要在家办公的员工来说，要制定和实施适用于这些员工的安全和健康指导原则是很困难的。例如，即使是OSHA一般也难以对家庭办公的员工进行检查。你可以通过采取以下两种关键步骤来保护你的企业和远程办公者：
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第96节：第12章创建一个对员工友好的工作环境（6）
咨询你的法律顾问或保险公司，确认一下，如果可能的话，还有什么你需要投保的附加险。核实你所投保的责任险包括第三者险，第三者是指在远程办公者家中受到伤害的人，例如修理工、其他雇主、一名顾客等。家庭办公室支出
这个问题很简单，它是指由谁来买单？答案却并不简单，这取决于很多其他因素，包括员工的安全和健康。基本的原则是，如果是购买一件员工为了工作必须使用的设备，并且这件设备如果员工是在企业的办公场所工作时按惯例是由你来提供的，你的企业应该考虑要负责买单。
这条原则并不意味着你必须依此类推，要负担所有远程办公者在企业工作场所（例如企业健身中心）可能获得的一切条件。然而，大多数企业会把一些基本的资源——至少一条电话专线、一台可以上网的电脑、一台扫描仪、一台复印机和一台传真机——视作业务开支。当然，这需要达成一定的共识。
服务合同的可行性
有些办公设备服务商只在雇主办公所在地提供服务。如果你的企业打算给远程办公者家庭办公室配备企业服务合同所包括的设备，你要再次与你的服务商进行确认，确保你的合同中包括现场服务。
保密
远程办公者在自己的家里办公的这个事实——远远超出企业常规的保密措施所覆盖的范围——造成了潜在的安全隐患，如同一个马蜂窝一般，任何一种都不易解决。随着技术的发展不断改进的保密措施，例如访问代码和密码，可以减少但无法根除公司秘密信息落入不合适的人的手中；对于那些工作中必须有互联网的办公场所尤其如此。你至少应该和远程办公者签订一份书面的协议，协议上写明公司的保密政策并规定具体的原则。
税金
特别是因为近年来IRS逐渐加强对家庭办公人员扣税的严密审查，远程办公者的协议中需要包括对家庭办公人员税金的规定。你应确保所有的家庭办公人员理解按照法律规定那些钱是必须扣税的。当然，那些他们报销回来的钱是不必扣税的。
当地房屋用途限制
许多社区对于用做经营活动的住房有明确限制。尽管这些规定在执行时管理不是很严格，但也可能引发一些法律问题。必须派某个人——可以是员工或企业代表——在问题发生前，事先调查清楚。
制定协议书
你应为即将开始远程办公的员工准备一份正规的协议。协议至少应该包括以下这些规定：
具体的工作时间安排——即，多长时间在家办公，多长时间在办公室。企业打算提供的具体办公设备有哪些以及设备如何安装和维护。报告要求：远程办公者应该多长时间发送更新的e？mail？是否需要将他列入部门每周例会的电话会议名单中？该员工可以设置什么类型的语音邮件（在家庭办公室电话线和蜂窝电话方面）？企业专有信息的控制和使用。避免工作过劳
在日语中有一个词叫：karoshi。其字面上的意思是“因为疲劳过度而致死。”在美国，Karoshi或许并非是死亡的主要原因，然而，在当今所有短小精悍的企业中——即使是以人性化政策著称的企业——你会时常听到有关员工工作过劳的抱怨和担忧。过劳经常和心理问题、社会问题及身体问题有关联，在员工因为工作压力实在“精疲力竭”时产生，从而无能力完成工作需求。
大多数心理学家把工作过劳归因为下列两种力量的汇聚：
巨大的工作压力低的自我控制能力在典型的工作过劳情形中，员工不但感觉自己在背负沉重的工作压力，同时发觉自己缺乏足够的能力或资源去完成工作的要求。是否后者被证明在起作用真的不重要。只要员工认为他们过于疲劳并且缺乏资源，就有可能产生员工过劳。
员工工作过劳的情形会通过多种方式表现出来。以下是一些最常见的特征：
员工缺勤状况或迟到次数明显增加工作场所总的情绪有明显的变化（恶化）以往一贯平静的员工突然间情绪爆发客户对企业的产品和服务的投诉增多过劳不是一夜之间形成的，它是个循序渐进的过程。如果说有什么好的一面，那就是：如果你能够对过劳的警示信号保持高度的敏感，大多数情况下你能够扭转危机的出现。
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第97节：第12章创建一个对员工友好的工作环境（7）
你的经理和主管是抵御过劳和工作场所问题的第一道防线。你要确保他们能在状况失控之前敏锐地发现过劳的症状。
警惕长期超负荷工作
员工过劳的主要原因是过度疲劳，或者，说得更准确些，长时间地过度工作。大多数成功的企业的确工作任务经常满负荷，而且希望好员工能够在这种环境中成长起来，这也不是什么不合情理的事。然而，即使你为员工的加班提供额外的报酬，有时候最敬业的员工也会达到他们身体上、感情上和精神上的极限。当员工们到了这个极限，你有两种选择：
另外招聘全职员工补充其他员工缓解工作负担日常工作给予员工高度自主
一般工作效率高、幸福感强的员工会感到他们正在为企业作出非凡的贡献，并以此为豪。一位在管理学界风靡了五十几年的著名的学者彼得·德鲁克（Peter Drucker）一再强调个人所有制的重要性。如果你还没有这么做，看看员工的工作职责都是什么，确保他们拥有必要的资源，并明确地向他们提供大量的自主。
毫无疑问，你已经听说过或甚至已亲身经历过那种可怕的微观经理人，他们几乎事无巨细都要指导别人。也许你有时候发现自己也表现出类似的特征，并且遭遇到类似的后果。我并不是说你必须摒弃要求苛刻的责任心（例如每周开例会或写书面周报），但是，想想如果你的直属主管总是对你的工作能力表示充分信任的话，你会有多么高兴。在提高工作效率和创建对员工友好的文化方面，没有什么比鼓励自力更生（如同最佳雇主研究所所强调的那样）以及信任的精神更重要。
提供帮助
不管你的工作环境有多么好，总有些员工会出现一些非企业的原因造成的个人问题，并会影响到工作。最具破坏性的后果是他们的行为和态度会对工作带来严重阻碍。HR管理者有责任帮助这些员工解决相关的问题。
在HR领域，帮助员工处理个人难题的计划称作员工援助计划（EAPs）。EAPs包括诸如保密辅导或帮助员工有效地缓解工作压力的讲座等活动。员工需要知道他们可以获得帮助，并且他们的工作不会因为他们寻求帮助而受到影响。关于更多有关EAPs的内容，见第11章。
员工调查：时刻关注公司士气
许多时候，特别是在你的企业的员工不到50人的时候，你不用费太大周折就可以掌握工作氛围的整体情况。你亲自在办公室或工作区域四处走走，就可以观察到员工之间是如何打交道的、他们对高层管理者的管理方式有什么感受以及员工士气是高涨还是低落。如果你的企业员工众多，那么可以定期开展内容比较详细的员工调查。请参考以下一些建议：
注意你的调查时间。不要在法定节假日进行调查，因为许多员工要休假；也要避免在工作任务格外繁忙的时段进行。在制定调查问卷时，仔细考虑你的调查目的。你到底想得到什么？获得信息后你打算怎么做？和员工一同分享你的调查目的，但要使用他们熟悉的语言。换句话说，不要使用诸如“我们希望评价员工的态度”之类HR的行话，而是告诉他们“关于我们和X公司合并的事情，我们想听听你的想法。”在你对全公司启动调查之前，先小范围地进行测试，看看你的问题是否合适以及哪些问题你还可以再完善一下。关键一步：向员工保证他们的意见将被严格保密。定期向员工传达调查的结果，并对员工提出的合理建议及时采取行动，让员工们知道他们的意见得到了企业的采纳。如果想参考一些调查问卷中的问题，见CD光盘中的员工满意度调查表。
离职谈话
当你想要给组织“量体温”时，最直言不讳的面谈对象往往是那些要离职的员工。想要得到有关改善企业的工作条件以及提高企业吸引力的宝贵意见，可以找那些已辞职的员工或正准备离职的员工进行一次离职谈话。（对于那些你不得不辞退的员工，尽管他们也可能会坦言相告，然而并不是最合适的人选。原因有两个：他们可能不乐意配合你的工作，而且就算他们愿意，他们的意见可能是消极的比积极的要多得多）
关于离职谈话问卷，见CD光盘。
CD光盘中的表单
员工满意度调查
离职谈话问卷
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第98节：第13章借助临时员工创造长远价值（1）
第13章
借助临时员工创造长远价值
本章提要
？认识到临时员工在当今劳动力市场上的作用日益重要
？认清人才派遣的帮助
？将项目员工的效能最大化
？避免法律困境
多年以前，把工作分派给全职员工之外的人的做法基本上被认为是权宜之计。当时，因为整个大环境发展缓慢，因此对经济周期的预测相对来说较为容易，企业一旦有需要，可以通过增添一些新的员工来扩充目前的工作团队。尽管当时的经济发展有其动荡不安的一面，雇主还是常常是可以预测得到招聘需求。
而今，经济环境已发生巨大变化。技术和通信方式的不断进步以及全球各个角落的竞争不断升温，使得客户对速度和质量的要求逐步提高。经济发展的新步调持续触动企业的神经，要求企业要比以往更加身手敏捷，灵活地应对这个变化多端的环境。随着经济活动的速度日益加快，随着企业创造新的机遇并努力应对新的挑战，随着长期计划的制定越来越困难，HR部门招聘策略也必须做相应的调整以跟上这种变化的节奏。经理们已逐步意识到开发招聘新思路的必要性以及仔细地评价他们的团队组合。
从项目员工中挖掘资源
采用战略招聘的方式能够使你和其他经理根据需要扩充或减少你的人才团队，以满足企业长期或短期的发展目标（见第3章）。这种战略的核心元素是明智地对临时员工加以利用。无论你使用什么样的词语——项目专家、候补员工、合同工、应急工、临时工、自由职业者、兼职员工、顾问——这些人群构成了当今劳动力市场上很重要的一部分。
根据美国人才协会（American Staffing Association）（ASA）的资料显示，在1970年，临时性工作占所有非农业工作的1/384。到了1997年，这个比率提高到1/50。而到2005年，美国劳动力市场每天临时员工的人数都超过2 900万，比2004年增加了8？7％。ASA的数据显示，2005年美国临时员工和合同员工的总收入达到695亿美元。
这个增长是有其合理的原因的。因为项目员工有较大的灵活性并能接触到较多的机遇，如今越来越多的专业人员加入到项目工作的行列中来。从事项目工作不但可以帮助他们追求个人目标和职业生涯的理想，同时也能在较为广阔的行业领域中历练。项目工作使求职者能够在不同的企业和办公文化中“尝试”工作，并且事实上，在许多情况下，项目员工最后可以转变成企业的全职员工。
第13章借助临时员工创造长远价值第三部分留住人才：对所有企业都至关重要不只是求职者在寻找项目工作的机会。那些渴望经常能在各种不同办公环境和工作场所工作而且自己能灵活掌握工作时间的专业人员来说，这种工作方式也很具有吸引力。这类人群包括那些希望能多花些时间陪陪孩子的在职父母，接近退休年龄但还想继续做些非全职工作的人们，以及其他一些人们，项目工作正应和了他们心意。
当然，使用项目员工不是什么新鲜事。新鲜的是项目员工的庞大数量，以及这些在短时间内加入到你和主管经理们的队伍中成员的经验和技能的水平。企业现在几乎能够雇请到所有专业的高级技术人才：财务、销售、营销、运营、IT、法律、医药、人力资源——甚至临时的CEO。而且和以往相比所不同的是，这些专业人员一般是作为应急工的身份而非永久性加入到你的企业。
简言之，你可以从如今的临时员工的队伍中找到许许多多的人才。你所面临的问题是如何为企业找到最适合的人才。
权衡利弊
应急工是人才大潮中的一朵浪花，你和你的直线经理要站在战略的高度对这些员工加以利用——既要清楚地认识到眼前的业务需求，也要考虑长远的目标。
雇请临时员工的利处在于：
使得部门能够根据业务的潮涨潮落配备相应数量的人员，保证部门的管理费用在预算范围之内。缓解员工身上的工作负担，他们可能已经为工作“消得人憔悴”。减少（从你的角度讲）为了应急从外部招聘员工的需要。（人才派遣公司可以为你搜索合适的人。）使部门有机会接触特别的项目——或特殊的问题——这些项目和问题是当前团队成员的技能水平所无法解决的。使企业能够有机会聘请到——在短期内——企业无法长期雇请得起的高水平专家。使得你的全职员工的核心团队能够在周而复始变化的企业环境中保持稳定，避免因为业务的忙季淡季带来频繁的招聘和辞退，使员工们神经崩溃。提供给新员工一个绝对自愿的试用期：员工聘用后，试用一段时间——直到经理对该员工的工作表现满意，同意把员工转为全职员工或作为兼职员工留用下来。如果你的人手持续缺乏，由于你对临时员工的工作能力和个人特点已有较多的了解，你可以考虑将临时员工转为全职员工。即使你现在正在把这名员工转为全职员工，你仍有责任考察人才派遣公司对该员工的评价以及进行推荐信调查。这同你通过猎头的帮助寻找全职员工所经历的过程没什么区别，所不同的是通过猎头找的人选并没有一开始以应急工的身份在企业工作过（见第8章）。
虫工木桥◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第99节：第13章借助临时员工创造长远价值（2）
另一方面，应急工的弊处在于：
短期内，相比传统的招聘惯例，费用可能要贵些。（要记住，通过人才派遣公司招人时，你的企业要向服务公司支付招聘以及对潜在人选进行初步技能评估的服务费。）对那些基于项目组建的工作团队最为合适，对人的要求以技术背景为主，不需要对企业本身或客户有广泛的了解。你要密切关注直线经理的做法，他们是如何将项目员工融合到日常的经营工作中，如果你对此不加注意或经理们（在你的帮助下）没有将应急聘用战略思想和现任的员工进行沟通，会引发士气低落的危机。对于部门经理的要求较高，部门经理需要进行大量的准备工作，确保你能够最大限度地发挥出应急工的作用。提前准备
战略招聘的重要思想在于你不能坐等招聘的时机，而是要在时机真正来临之前做好准备，以应对最繁忙时期的人手缺口，或填补员工休假或长期请假带来的空缺（你已处于燃眉之急中）。因此，你要和你的经理们共同努力，帮助他们提前做好人员需求的预测，帮助他们做好人头预算，并且花时间进一步明确你打算合作的人才派遣公司。
在解决人员需求上，你和你的主管经理表现得越积极、考虑得越周全，就会收到越好的效果。
当你打算雇请应急工时，应先考虑清楚以下问题：
是因为什么样特定的工作，使得你需要找个人来完成，并且需要多长一段时间？这里的关键点是“项目”和“短期”，而不是经年累月的工作。项目周期的时间越短，你越有可能倾向使用应急工。这些工作需要具备什么样的技能或经验的专业人员来完成？一般说来，通过雇请应急工使得你能够获得比现任员工的知识水平要广得多的人才。已经在企业工作的员工可否担任这种临时性的工作——在不会给他们的工作绩效带来影响以及不给企业带来过多的加班费用的前提下。要平衡本职工作和额外工作并非易事。考虑到你对企业内部所有员工的技能和水平比较了解，为了回答这个问题，部门经理可能会找你和HR的同事们帮忙。为了请这些经验丰富的临时员工，部门和企业能够承担得起这笔额外的费用吗？要考虑整个价值，而不仅是花费。如果岗位的工作任务或责任满足如下需求，使用临时员工最有意义：
部门在某个时间段，或是因为某个特定的项目临时需要某个人手。当特别需要具备某项专业技能或某个知识领域的人员，而非多种技能或广泛的知识面。不涉及必须对你的企业或你的客户有深入了解的工作任务。如何找到合适的资源
你可以不通过人才派遣公司自己寻找临时员工。你也可以穿着拖鞋跑马拉松。然而这里有个问题：为什么你和你那些本已忙得要死的主管经理还要做这额外的工作？如果已经是人手短缺，经理们早就为时间所困，为什么还要让那些颇费体力的诸如招聘、面试、聘用、薪酬等具体事务给大家增添烦恼呢？
利用人才派遣公司帮助你实现临时员工的招聘战略其实是无懈可击的。那些专门提供临时员工的人才派遣公司都有个人才库，里面是经验丰富的人士。可以根据企业的需要为你派遣人才。这些人才派遣公司谙熟与临时员工有关的复杂的法律知识（包括税务问题）。他们负责处理所有的文件工作。
诚然，费用是比该专业人员的平均工资率要稍高一些，然而，你别忘了人才派遣公司要负责处理所有的初步技能评估的工作，以及按照政府的规定支付福利计划，并且还要以名义雇主的身份承担相应的责任。
在人才派遣公司对候选人进行初步评估的过程中，他们经常会向候选人的前任雇主进行推荐信调查，以掌握候选人的专业水平的资料以及历年的工作绩效，然而，雇主也要开展本企业的推荐信调查。这是因为初步调查不一定很全面，不足以让你凭借这些信息对人选做最终的决定。（关于推荐信调查和全面调查的详细内容见第8章。）
在过去的几年中，专门从事应急工招聘的服务公司如雨后春笋般迅速发展起来。一方面对你来说是个好消息：如今，企业的选择比以往更多，人才派遣公司为了保持竞争优势也在不断地扩大自己的业务范围。然而，随着选择范围的增多，如何找到最合适于企业的人才派遣公司就成了问题。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第100节：第13章借助临时员工创造长远价值（3）
名声很重要。最好的人才派遣公司有最好的候选人——他们正是你希望获取到的资源。人才派遣公司的专业化程度是吸引知识人才的一个关键因素，因此，如果你想招聘某种职位，找找专门招聘这个职位的人才派遣公司。
为了确保能找到满意的人才派遣公司，你可以通过其他用过人才派遣公司的企业同僚的推荐——当然，前提是这个人才派遣公司具备你所在的行业以及你正在招聘岗位
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