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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第18部分
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定要订高一点，以带动业绩成长。何乐而不为呢？业务人员有责任促进企业成长。但是不管怎么说，成长多寡应该以市场潜力及合理的成长预估目标，来做判断依据。举Catch…22 产品为例，一位经理人认为的合理目标可能是另一个人挥之不去的梦魔，一旦目标计划在形成过程中转错了弯，业务人员可能因此而身陷痛苦深渊无法自拔，尽管他会努力以求跟上进度，但有时候即便做了加倍的努力，还是无法避免失败。原本一片善意的目标可能因此而遭到控诉、批评、苛责，但这些责备的声浪与火药味，终究对整件事情并没有任何好处。
我们就是这么被1991 年的计划绊住的。然而我还是决定采行非常手段。
我告诉老板，我打算让部分计划停摆，然后将全队的工作重新分工，细分成一小部分、一小部分，让它看起来比较容易达成。与其强迫每个人参加长达26 公里又385 码的马拉松赛，我宁愿将它缩减，事实上我也只缩减了10％而已。
这种作法让业务人员松了一大口气。原先他们对最初的目标计划案只能举双手投降，一筹莫展。我的作法是将整个大目标分割成一小块一小块，隐藏在一个大袋子里，然后让他们伸手去取一个自己可以达到的数字，再竭尽全力去达成这个数字。唯一不同的是，现在他们手上的这个目标是可望达成的。我告诉业务代表发生了什么事，并且希望每个人都能够超越这个已经经过调整的新计划。我所面临的赌局是，如果每一位业务人员比原定目标多做一些，那么我就可以轻松地达成原来的业绩。我在希望上面衬上了心理的软垫，这样可以激励业务人员跳得更高，更拉近目标，而这是一个士气低落，或是气愤不平的团队所不能达成的。
感谢施乐的支持，我的老板还是同意我做这样的尝试。那时，这并不算正统的作法，不过还好时机凑巧，克利夫兰是众多区域中被指派参加“施乐飞跃”（Leap Out）计划的一员。这个计划就是知名的“销售区域选择方案”
（Vendor of choice），该计划赋与业务人员更高的授权层次，而这些授权在以往都是最高管理阶层的特有专利。此计划使施乐测试出自己到底可以给予员工多大的授权，才能让业务人员在所属区域内独立运作。克利夫兰和其他七个分区被指定为特别的飞跃计划地区，代表着我们即将面对强不可挡的内部竞争。辛辛那提、丹佛区和中俄亥俄区一直是克利夫兰最危险的敌人，亚特兰大则是非常棘手的对手，它的业务范围是克利夫兰的两倍；其他如匹兹堡、凤凰城、圣路易等区都不容小觑。顺带一提，这个计划缔造了非凡的成就，让特定区域比其他遭到严密控管的区域获得更高的业绩。
在克利夫兰这个案例中，最具讽刺的是虽然我们的“缩减计谋”得以实行，所以我们真的完成了该计划，但是次年我们的缩减计谋未获同意，便因而未完成目标计划。1993 年，客户服务部的总裁麦斯高夫宣布，往后他将抽回一部分以全国为基础的业务营运计划。这件事让我的伙伴和我都相当满意，因为早一年我们的“计谋”冒了风险，但我们还是做了对的事，而且也为整个组织挖出新地基。
吻别尽管执行目标计划有些困难，但1991 年仍是我在克利夫兰最喜欢的一年。因为我们的高速全功能影印机产品一上市即告大捷，这个价值25 万美元的高速全功能影印系统让施乐改头换面，远远将竞争者抛在脑后。
单就技术面而言，高速全功能影印机是部影印机，但是除此之外它还使用了镭射和电脑技术。那是一部很可怕的机器，井然有序，机身中还附有一个录影带显示监视器，给人一种爱国者导弹即将发射的印象，从来没有一部机器可以像它一样。办公室人员可以坐在桌上型电脑前面写作、编辑、画图，最后只要按下一个按键，就可以送出100 份（或更多）文件到高速全功能影印机机台去影印、复印、折叠、装订，它所提供的高速、大量复制的品质水准，是现有印刷系统所不能及的。
尽管六位数的标价十分吓人，但我们还是迫不及待地想推销该产品。事实上我们也没有等待，高速全功能影印机的机器一直到3 月才正式上市销售，然而克利夫兰2 月份就已经将机器推出展示了。我们自己身边没留半部机器，全都拿出去做展示，而全体队员都忙歪了。
我们采行的第一个步骤是找出潜在客户。并不是每个人都买得起一台价值25 万美元的影印机，但是出乎意料地，在我们列出的一大票潜在客户名单上，有很多都是承包企业印刷工作的一般平板印刷店。这个现象让我们扩展客户层的可能性大为提高，因为这群客户与我们既存的顾客并没有丝毫重叠。高速全功能影印机让我们在影印机市场上大受欢迎，而由于它具有令人不可置信的品质和生产力，更使得传统的平版印刷市场大受打击。这点使得很多工业分析师相信高速全功能影印机是自1960 年代914 机型开辟影印机市场以来，最重要的一项产品。
我们放话说每个人都必须参与高速全功能影印机的销售工作。原本上级的“官方计划”只要求每个经理人都必须以身作则地带领业务员冲锋陷阵，并至少亲自卖出一台机器。高速全功能影印机上市小组发了一张备忘通知，要求每位业务代表将高速全功能影印机酒宴邀请名单上的姓名填好，我们决定用酒宴来当做敲门砖。这个小组邀请了很多贵宾，因此我们必须利用附近饭店的宴会厅，分别在早上及下午各开一场说明会才行。预计有90 个来宾到场，分别代表了43 个不同的公司。
为了弥补没有现场示范的缺憾，我们放映了影片，并邀请高速全功能影印机生产专案的首席工程师来举行专题演讲。你必须记住，没有一个人会连试都不试，就在一部全新的机器上做如此高额的投资。正由于大家都知道这一点，很多施乐的分区便因而决定暂时按住不表，等到第一部机器来了再说。
他们的想法给了我们几近三个月单独打头阵的时间。
酒会（举办了三次）及只能凭空想象的机器，还是吸引了两张预购的订单。即使没有亲眼看到机器，消费者还是表现得相当热中，他们要求我们开始做一些签约的文书工作，当我们真的2 个半月后取到货，并正式向所有当天与会者展示之后，又立即取得8 张订单。
在某些方面，高速全功能影印机的本体几乎已呈现一种压倒性的强势，它重达两吨，看起来令人备感威胁，仿佛如果不小心按错一个按键，就会被迫绕着金星的轨道运行不停。客户站在一旁喘息，害怕靠它太近而不小心碰到它。比尔·胡克威（BilIHookway）是所有展示会的负责人，他为了展示该项产品预做了一些准备。他和其他主要示范者在展示会前整整利用该机器做了两个月的训练活动，为了避免过于复杂的机能使客户忽略了产品的优点，我们推出“亲一下”策略：强调简单易操作，连傻瓜也会用，避免落入像网路和技术等专用语的泥淖中。高速全功能影印机是一台运作快速又可以省下大笔金钱的机器，从此你不用来回在公司和委托外印的商店间跑来跑去，自然可以省下一笔额外的开支，不用等，不用为了更换小零件而付出太高的代价。比尔提出的另一个令人印象深刻的优点：客户可以用自己的方法和材料来运作高速全功能影印机机器。当操作显现出令人心羡的成果时，他会接着告诉客户这台机器还可以同步处理其他两项工作，而且同样维护每分钟影印135 份文件的高效率。
我们也特意提供给各个操作员，一件在胸口口袋处印有高速全功能影印机字样的漂亮外套，这件事也获致客户良好的印象。早期的顾客只要是对机器的复杂性深感恐惧，我们都会找一些说法客观而且深具经验的人士来做见证，透过这种简易的训练课程，让他们化解恐惧，而这支特殊的训练团队也让顾客留下了深刻的印象。
1991 年年底，刚好是经济衰退期的中段，我们成功地达成了高速全功能影印机的预设销售目标。就某种怪异的角度来说，经济衰退可能对我们的业绩达成有所帮助；强调价值的诉求点，深深说服那些被要求要以最少的资源，完成最大量工作的经理人。
拜高速全功能影印机之赐，克利夫兰的外围区域不断地扩大，远远超出了我们原有的领域。12 月当月的总营收将近900 万美元，居全国首位，成为施乐高速全功能影印机上市活动与增进客户满意度两项活动的示范单位与最佳指标。
是的，1991 年是最值得记忆的一年。①第十四 章敲响警钟——自夸及自毁对一个领导人而言，每天都是新的一天，昨天能够激励、鼓动你团队的方法，不见得在今天就有用。真正的挑战是不断产生新的方法，这可能是工作中最重要的要求。
“坚持、努力及信心”是我在克利夫兰的座右铭（从奈尔·拉密身上偷来的），我把它印在克利夫兰的每张备忘录、便条纸上。写本书时我回顾相关的档案，发现了一份日期为1992 年1 月8 日的备忘录，上面记载了1991年的各项统计排行。与其他各区评比，在15 个项目中，克利夫兰在其中9项名列第一，5 项名列第二，而在最后1 项评比“高复量影印机”的总销售订单上则名列第三（就百分比而言我们是第一名，但由于较大的区域在市场规模占优势，因此就量而言我们仅列第三）。
我们有许多值得骄傲的地方，而我在该备忘录上写了这样一段话：“我要感谢每个人过去一年来所展现的坚持、努力及信心。你们使得1991 年成为我们往后的标准订定年，让我们在1992 年有了追求及突破的目标。”
不到五个月后，在加州棕榈泉（Palm Spring）的一间饭店房间内，我摔下电话，并且焦急地转向茱莉，想告诉她我刚从电话留言中听到什么。保罗·麦金农留言告诉我，克利夫兰未达4 月份的目标，而且差好大一截。
我们那时正在即将召开“总裁俱乐部”的休闲度假村内，大约有35 名我的经理人及业务代表正从克利夫兰赶来此处，以庆祝我们1991 年的成功。那天早上我对4 月份的绩效极为愤怒，并且在每个人的电话留言里留下了严厉的批评，还威胁着在克利夫兰代表团下午到达后，绝对不与他们有任何瓜葛。
茱莉听到我说的话，便宣称如果我要毁了每个人的假期，她就搭下一班机回家。她的话让我闭上了嘴。
总裁俱乐部所召开的第一项活动，是在另一家饭店所举办的游泳池畔酒会。进行当中，杰夫·柯利尔（Jeff Collier）走近我，并且问：“我敢靠近你是不是胆子够大？”我们两人笑了起来，最后并和整个团体共度了一段快乐时光。但每个人都知道，回到克利夫兰后，欢乐的时光要结束了。就如同我那时所说的：“我们必须使尽吃奶力气，比我们此生曾经努力过的，还要努力。”
无期徒刑4 月份低落的绩效，我归罪在自己身上。是我让整个区域的人，在我们应当走到市场上去奋斗时，坐在椅子上感到自满及成功。刚获得一份成功的喜悦时，你很容易就会受到诱惑而轻松下来，管他的，是我们努力赚取的，而我屈服了。许多我在前面几章中所提及的激励及领导技巧，不再最有效率地被运用。我不再积极地检查督促，因为我已假设了整个团队都会顺利运作，不需要我再去追踪。
相信我的劝告：永远不要停止检查追踪。再相信我另一个劝告：拜托，在极度成功的运作之后，要增强你的检查追踪。松懈，或是虎头蛇尾的感觉形成后，将会造成难以收拾的后果，你千万不可以松懈下来。如果成功包含了努力工作、团队建立、高度期望、热切、信赖及沟通，那么，少了前述的任何一项都会将成功毁于一旦。
我从这个经验中学到的是，天下没有一部会永远有效运作的机器。采取类似“看守内阁”的保守错误角色，你就不能期盼组织会有最佳绩效，并且一直保持最高峰。不论有多好的流程管理，或过去有多好的绩效纪录，一个组织不会轻易地自我运作。组织内最顶尖的人才会很快丧失动力，甚至比那些从不冒风险，或定下高追求标准的平凡庸才丧失得更快。
如果在前面的13 个章节中已经说服了你，一切都只和追求胜利成功有关系，现在我必须更明白告诉你一个坏消息：一切都只和“永远”追求胜利成功有关。一旦你搭上了求胜电梯，就再也下不来。你只有两个选择——向上或向下。就某些方面而言，小说家马尔肯·罗利（Malcolm Lowry）所说是正确的：“成功如同可怕的灾难一样，比你家失火还要糟。”你愈成功，房子烧得愈厉害，而消防队根本不出现。
我并不想要这样。我的观点是，想象“成功自会孕育成功”是简单的；但其实不然，永不休止的努力才会孕育成功。这是一种无期徒刑，没有时间可以让你像绅士般慢慢来。
“不能做”哲学从棕榈泉回来后，我立刻召开了一个全区的业务会议。我告诉全体人员：
“牛皮已经陷在水沟里了，每个人都必须加倍努力去拉它出来。”我告诉他们，我怀疑第二季所剩的时间是否足够让我们完成工作。
这种悲观的论调使每个人愣住了。业务代表及经理人原本都已习惯于我那种“可以做”的呼吁，所以我现在故意投出一记变化球。除了要将他们摇出原来的安乐窝之外，我自己其实也半信半疑。来个又急又迅速的快攻，原本是我的专长。但是由于我在东北地区出生长大，而成人时期又在中西部度过，因此我知道冬季的冷风期会让一个组织失去大约三到四个月的功能。寒冷且潮湿的冬天，这些地区的商业活动会倾向于缓慢下来，大家都做些必要的文书作业、训练以及其他杂事，直到春天降临。等到天气转好，大部分组织才会从冬眠中复苏，但是珍贵的时间已经失去。我在1991 年所犯的错误是允许冬眠发生，而且醒人的闹钟可能不会及时响起。
这不是一场演习如果我们现在是面对面谈话，我会要求你预测我的下一个动作。现在，你应该很能预测接下来将会发生什么。我希望你真能如此。我写本书的理由之一，是希望让本书的读者能够学到领导技巧，并运用在危机时期。我自己就有一张本书封皮的放大影像压在玻璃下，上面还有一句后：“在紧急状况下，打破玻璃，看书里写些什么。”
我发动了相当干攀登圣母峰的大型登顶行动，交给每个人破冰斧、登山绳以及登山钉鞋，并下了指令：“开始向上爬！”我告诉全区的人，五六两个月的目标是要做到装设价值达700 万美元的机器。事实上，1991 年整年，我们也不过才装设完成220 万美元的机器，平均每个月18。3 万美元。我所提的是大约2000％的成长。
那时整个会议室有了短暂的沉默，然后激昂的加油声就如同沸水的气泡般，大声地滚滚而出。
魔鬼克星我将700 万美元当成是跃进的红旗。它无处不在：休息室的墙上、公布栏、接待区、每张备忘纸的页首，并且在每次会议上都提到，连扫办公室的清洁人员都知道这个数字代表了什么。我要让我的经理人及业务代表在夜深入静时，以惊醒他们另一半的音量梦吃着：“700 万？？700 万？？”
迅速地，所有的环节都动了起来。业务代表必须从他们的30 天及60 天客户计划中，挖出每一张订单，而四年来我们喋喋不休地要求他们，要将90天的客户计划往前提早的努力，也开始产生功效。其中最重要的关键是，当业务代表交上30 天、60 天及90 天的计划给经理人时，他们已经晓得如何分辨“空想”与“理想”的差距。下面就来谈谈这是如何运作的。
某个业务代表说：“这个客户在过去两年已经扩大了5 倍，他在90 天内一定会需要一部新式的中产能影印机，所以我现在把该公司列为理想开发客户。”
我希望经理人在这个时候问：“你跟这家公司谈过这个计划没有？”
“没有。”
“那就不是个理想客户，只是空想。你跟他们谈过之后，他们也许会告诉你，公司正预备删除预算或是正要大幅改变生产线。如果是这种情况，则现有的设备就足以应付了。唯有客户向你证实他们已经在考虑你的提案时，才可以将他列为理想客户。”
没有捷径，也没有白吃的午餐。长期或是短期的计划如果只是空想，将会一无用处。想要列名在30 天计划内，这位客户必须是100％在当月就可以结案签约的。而列名在60 天计划上的客户，必须是其销售循环已完成了约90％到95％，只剩下几个最后决策就可以。若要列名在90 天计划上，必须该名业务代表已经开始销售循环，实际接触到客户，请客户对其本身的需求做了评估，并己获得客户鼓励开始销售循环的下一阶段。
经由类似的控制，我们让每项计划都与我们在计划上所列的数字相符，就是在30 天、60 天、90 天后的实际营运额。
每天都会有好消息进来，但也有不好的。办公室门口的船长钟响个不停，以致我开始怀疑是不是我在幻想，还是有人在恶作剧。我算了算钟响的次数，再乘以剩下的天数，然后走到办公室，故意宣布“坏消息”：“我想我们快要做不到了。”
如果没有克利夫兰其他后勤部门的支援，我也不敢尝试去挑战这个可怕的700 万目标。如果这些后勤行政部门，无法后续处理我们交给他们的生意，整个克利夫兰就会停顿下来。光是追踪繁琐的文书公文，就会使速度最快的业务人员筋疲力竭。但是汤姆·比尔他们那一组人却从来不会拖拉，我们所需要的文件，他们总是一字无误地适时送达。克利夫兰的售后服务部门也一样马不停蹄地做服务。我们并不是在玩丢马蹄铁的游戏——只要套上就算；如果机器没有装上，生意就不算结案。而汤姆·海伍德那一组人马则是马上鞍，枪上膛，详细地规划了一个装机方案，使得设备一运到客户处，技术人员就在现场及时安装。
卡车在此靠站“我们做得怎么样？”
“数字？？数字是多少？”
“我们有没有愈来愈接近目标？”
愈靠近6 月底，来自各方的问题愈紧急地涌向我，我稍稍放松了悲观的口吻，而这样的放松恰巧足够再去激起最后一波动能。6 月27 日，星期六，也就是年中结束前的最后一次周末，我在保罗·麦金农的办公室内检视着列表机印出的其他区域的各项数字。
“圣路易会险胜我们。”我说。
保罗并未立即回答我。他摇了一下头，继续研究各项数字。保罗讲话的样子很像约翰·韦恩，低沉而缓慢：“圣路易正在上升，但是我们这一区今天还在工作，而他们没有。”
钟声仍不停地响起。星期一及星期二，我急得如热锅上的蚂蚁，因为有好几张订单都悬而未决。客户虽然已经说没有问题，但最后一些细节仍僵持着。有些时候，办公室的电话线都被占满了，不是业务人员或经理人正在与罗彻斯特总部讨论订单的内容，就是某一业务组正与客户的总裁经由电话系统开会。即便是客户源都已开发的业务人员，也会待在办公室，帮同事打电话给客户。例如，波·穆兰（Bard Mullen），她本季虽已不可能领到奖金，但仍在另一个业务代表的客户办公室里坐了五个小时，等看客户签约，以便对达成目标有所贡献。有些我和保罗认为已经没有机会签下来的订单，竟然都开始朝对我们有利的方向进展。
不论合约是否已经签下，我都安排卡车装妥客户所需的设备，只要合约一沾上签约墨水，卡车就载货出动。
钟声响个不停。每天都有欢呼声、鼓掌声响起，而这样的加油打气每天都在进行——并且加上一点动能及热切在其中。
到了星期二下午，只剩下不到8 小时，我动用了备用卡车，以预防突发状况产生，我可不想车子在最后关头突然爆胎。我命令卡车在即将签约的客户办公室附近的街头绕来绕去，而卡车司机则手持行动电话，等候签约的消息传来。
那天傍晚，就像以往每个月月底的例行公事一般，我们照旧办了“比萨马铃薯片”餐会。餐会的意义结合了工作与欢乐，也代表达成目标与否的差别。最后一秒进来的订单最容易错误百出：文件可能不齐，表格可能填写错误，手写的附件不合规定等。从早期在克利夫兰开始，我就将每月的最后一夜，尤其是每季的最后一夜，变成整区的舞会。除了利用甜点、冷盘肉、比萨以及冷饮，来鼓励业务代表及经理人继续努力之外，另一个原因也是借此将人留在办公室，以便订单在官僚系统中出问题时可以及时处理。我想，最糟的是业务代表在前一天5 点下班，心想这个月终于达成目标，但隔天进办公室后才发现一些大订单根本就没有被登录进业绩内，原因是业务代表漏填了某项文件，或是罗彻斯特总部有问题要问时，却没有人在左近可以回答。
通常会有二十几个人参加餐会，而这次我们每个人都全副武装以待。那时我仍忙着在行政管理及服务部门间协调，以协助业务人员能够赶上10 点输入最后订单的最后时限。我们每个人都站在餐桌附近，让紧张的情绪稍稍松懈下来，也随时准备回答罗彻斯特来电询问订单的任何问题。
就在我们离开办公室要回家时，有人又敲响了钟声。
回忆那一夜对我而言，真是个难安的长夜。隔天我一早就到办公室，想要尽早收到由罗彻斯特传来的报告。每月的业务会报是在当天早上8 点，而所有的业务团队，包含分析幕僚，都已聚集在会议室内，而我则在汤姆·比尔的办公室里踱来踱去等数字报告。最后，在感觉几乎有1 小时长的10 分钟后，第二季的结果出现在电脑荧幕上，而所出现的数字令人难以置信，我读了三次以确定无误。我们的每月总额在所属的区域内排名第二，仅次于大克利夫兰两倍的亚特兰大①。光是上个月我们就多签下500 份订单，并且达到了700万的目标。这真是个令人震惊的成功。
我踏入会议室时，会场沉静下来。我站在那里，试着稳定自己的心绪，而在克利夫兰举行第一次会议的情景又闪入我心里（闭上你的眼睛，想象胜利时是什么感觉，成为最好的又是什么感觉？？）。我念出那些数字，深怕我的声音会颤抖，然后向后站、听着所有人的欢呼声。
填空接下来呢？我想你会这样问。在经过像一支部队般努力作战并获胜后，克利夫兰立刻再回到战场。而我已决定这个部队需要一个新的将军。
历经年中的起死回生之后，我很认真地思考了一番。就像一个从当头对撞式车祸逃过死亡的驾驶员一样，除了庆幸自己能够躲过令人毛发直竖的死亡飞车外，也要好好地检查自己的视力及反应。4 月份的事情如果我有事先预防，就不会发生。
对一个领导人而言，最困难的事莫过于决定何时应该放手离开。1992 年初，感受到我自己已逐渐失去专注力，我就开始伸展出触角。我计划着到施乐的意大利分公司去——我的姓的最后一个字是意大利式母音。虽然我的意大利语并不流利，但这最终却是一个先决条件，而公司方面也有它自己的“阴谋”。6 月30 日之后，我知道自己已经尽最大力量将它们带到此处。我为克利夫兰5 月及6 月的绩效表现感到振奋，而这也确定了整个团队正处于全盛时期。
保罗·麦金农那时参加了一个特殊高尔夫球俱乐部，俱乐部的教练会用铁尺来矫正错误的挥杆。如果你的挥杆非常不正确，那铁尺会使你感觉自己好像是用一条湿鞋带在挥杆一样无力。有一次保罗参加了该俱乐部的训练矫治后，立刻转去参加一场比赛；而在第一次开球时，他就打出一杆进洞。他的队友乐得又叫又跳，但保罗只是退到旁边，微笑着点头，同时伸出大拇指，如同他在特殊俱乐部做练习挥杆时一样。保罗已经准备好来个一杆进洞，不论是心灵上或身体上，他已经都准备好了。他完全知道球会往何处去，而他自己会有什么反应。这就是准备。克利夫兰已经准备好要在第二季绝地反攻，而他们也做到了。在我告诉每个人，我们可能太迟了的时候，突然他们可以① 到此刻，我们已是进入“销售区域选择”（Vendor of Choice，VOC）专案的时期（参阅十三章有关“飞跃”计划——特别授权销售特区的讨论），而克利夫兰所属的区域不再是原本地理上的划分区，而是属于一个由全国其他VOC 区域所组成的特别区。
做到。事情原本不该糟到那样的地步，而我对克利夫兰所有人可能造成的最大伤害，就是让他们认为，我们可以一而再、再而三地重演反败为胜的戏码。
如果你是杰出的危机管理者，我要恭喜你！但是最好及早停下来问你自己：
“一开始的危机是否就是我造成的？”这个答案通常是“是”。它可能会让你筋疲力竭。领导——不论你是美式足球教练、美国总统，或是公司最高总裁——是件令人疲累的事，它最后都需要“付费”。而如果不是，那意味着你不够努力，第七章的最高10 大秘诀适用于每个人。如果早上会想赖床或是想在浴室里待很久，那你该换个工作了。筋疲力竭还可能不是问题的核心。
对一个领导人而言，每天都是新的一天，昨天能够激励、鼓动你团队的方法，不见得在今天就有用。真正的挑战是不断产生新的方法，这可能是工作中最重要的要求。“撞墙”的挫折对领导人而言还不是真的危险，真正的危险是当他“画下空白”，一片空白时。1992 年的7 月及8 月，我坐下来再一次评估整个状况，当我自问：“我该如何提高这个团队的标准？”我知道自己就在“画空白”。
“熟悉”不见得会让人感到羞耻，但是它会让人自满的“死于安乐”。
在三四年的“疯狂3 月篮球赛”、“克利夫兰传统竞赛”、黑板教学、直言、“言行合一”等方法后，即便是最优秀的团队也会开始麻木。
而最重要的底线是：保持新鲜！
警告征兆把下述的话写下来：魔木的效力最终会消失。
注意下列的征兆：
1。相同的错误发生——你，�
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