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公司不教,但你要懂的人事管理-第3部分
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一、福利项目
职工意外伤害保险
职工失业保险
职工养老保险
职工医疗保险、大病统筹
职工个人财产保险
带薪休假
提供职工住房或住房补贴
免费午餐、职工食堂或伙食补助
提供交通接送或交通补贴
带薪培训或教育补助
本企业股份、股票或期权优先权
娱乐或体育活动
厂区整洁园林化，有益员工健康
家庭特困补助
家庭红白事慰问金、抚恤金
公伤残疾、重病补助
组织公司旅游，或提供疗养机会
节日礼物或优惠实物分配
二、福利权利差异性
1、全员福利，对所有职工享有的；
2、特种福利，如对高层人员的轿车、飞机、星级宾馆出差待遇；
3、特困补助，针对特别困难家庭。
企业应合理划分各类、各级员工的福利项目范围，既要雪中送炭，又要锦上添花。
三、弹性的职工自助福利计划
为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划。具体类型：
1、附加型。在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择。
2、核心加选择型。“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。
3、套餐。企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。
任免迁调工作的内容是什么？
任免迁调工作的内容主要是根据企业内外人力资源供求状况的调配措施，进行人才梯队建设，一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策，实行公开竞争的人事政策，彼得原理效应五方面。
1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施
2、进行人才梯队建设
1）根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。
2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：可（应）立即提升；可1年后提升；将来可能提升；令人满意但不能提升。
3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青三结合。
4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。
5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。
6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。
3、一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策
这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。
4、实行公开竞争的人事政策
企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。
5、考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应
彼得指出：人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。
职业生涯管理的内容是什么？
在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。这既是员工自己的事情，也是企业的事情。
职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。
一、职业生涯管理的内涵
从狭义的角度来看，职业生涯是个体在他/她的整个工作生涯中选择从事工作的一个总的行为过程；从广义的角度来看，职业生涯是贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的或无薪的，其上限从零岁人生开始。职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的匹配上。
职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。职业生涯管理即包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。个体职业生涯管理与组织职业生涯管理是相辅相成的。
二、职业生涯管理的分类
职业生涯管理主要包括两种：一是组织职业生涯管理（organizational career management），是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法；二是自我职业生涯管理（individual career management），是指社会行动者在职业生命周期（从进入劳动力市场到退出劳动力市场）的全程中，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。
三、职业生涯管理的目的
对组织的重要性表现在：第一，使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；第二，为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才；第三，从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；第四，满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。
对个人的重要性表现在：第一，通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；第二，可在组织中学到各种有用的知识、锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力；第三，能满足员工高层次的需求，例如，尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。
四、职业生涯的发展阶段
1、成长阶段（14岁以前）
这一阶段，大体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。
2、探索阶段（15～24岁）
在这一阶段，每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人，还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的教育决策。 3、确立阶段（24～44岁）
这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意（尤其是在专业领域）早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上，然而，在大多数情况下，这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下，在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择，即判定自己到底需要什么，什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力。
3、维持阶段（45～60岁）
在这一职业生涯的后期阶段，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保持现状和拥有这一位置上了。
4、下降阶段（60岁以上）
在这一阶段，人的健康状况和工作能力都在逐步衰退，职业生涯接近尾声。许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休，这时，人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。
五、职业生涯管理的内容
1、职业路径
职业路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径在帮员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要。另外，职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位。良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。因此，职业路径的设计对组织来讲十分重要。下面主要介绍四种职业路径设计方式，传统的职业路径、行为职业路线、横向技术路径及双重职业路径。
1）传统职业路径
所谓传统职业路径是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。
2）行为职业路径
行为职业路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。＇TXT小说下载：。。＇
3）横向职业路径
组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。
4）双重职业路径
双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。
2、职业选择
实际性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调才能承当的职业。这些职业的例子有：森林工人、耕作工人及农场主等。
调研性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着较多认识活动（思考、组织、理解等）的职业，而不是那些主要以感知活动（感觉、反应或人际沟通以及情感等）为主要内容的职业。这种职业的例子有：生物学家、化学家以及大学教授等。
社会性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量人际交往内容的职业，而不是那些包含着大量智力活动或体力活动的职业。这种职业的例子有：诊所的心理医生、外交工作者及社会工作者等。
常规性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量结构性的且规律较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要。这种职业的例子有：会计以及银行职员等。
企业性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量以影响他人为目的语言活动的职业。这种职业的例子有：管理人员、律师及公共关系管理者等。
艺术性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量的自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业。这种职业的例子有：艺术家、广告制作者及音乐家等。
3、工作——家庭联系
1）组织中的员工除了过职业生活外同时还在经历家庭生活。家庭对员工本身有重大意义，也会给职业生活带来许多影响。工作——家庭平衡计划是组织帮助员工认识和正确看待家庭同工作的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓和由于工作——家庭关系失衡而给员工造成的压力的计划。
2）工作——家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点 。要达到这一目的，组织必须了解家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点。要达到这一目的，组织必须了解家庭各阶段的需求、工作境况对家庭生活的影响，然后给予员工适当的帮助。
3）对家庭需要的了解可以参考家庭发展周期理论。一般来说，单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期，适应两人生活、决定是否生育，作出家庭形式和财务要求的长期承诺变为当务之急。子女出生后，体验为人父母的经验，担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配，有的则形成强烈的职业方面的需要和工作动机，最终影响员工对工作的参与程度。
4、职业咨询
职业咨询的意义职业咨询是指帮助被解职员工找到合适的工作，或是重新选择职业，同时向他们提供一部分资助以帮助他们渡过职业转换期。
什么是人力资源规划？
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，是组织持续发展不可缺少的环节。
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。也就是说，企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
一、人力资源规划的含义：
1、人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
2、人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
3、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
4、人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
二、人力资源规划的分类：
1、按期限分：战略性的长期规划（五年以上）、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划（一年及以内）。
2、按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
三、人力资源规划的内容
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、 投资预算：是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算，核算，结算，以及人力资源费用控制。
四、人力资源规划的作用
1、有利于组织制定战略目标和发展规划
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
3、有利于人力资源管理活动的有序化
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。午后书社！
4、有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
5、有利于控制人力资源成本
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
第二章 怎样把人才整合成企业——设计企业人事组织结构
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。因此，在企业的具体问题中，组织结构应该如何设计设计是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。董事会、总经理办公室、战略管理类部、行政后勤类部、生产技术部、销售促销类部、财务部、物流采购部、人力资源部，把这些主要的部门以最有效的形式组织起来、让它们各司其职，公司就能高效、有序地运转，创造出辉煌的业绩。
什么叫企业组织结构？
组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始，企业组织结构又分为几种不同的类型。
组织结构是企业的基本架构，是企业管理的重要组成部分，是企业生存和发展的基础。组织结构形式的发展与人类社会对劳动分工、管理层级与幅度的认识和实践密切相关的。
组织结构（Organizational Structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
随着企业不断发展变化，企业必须重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，大树的发展前景可想而知。
系统性地重新设计能为企业搭建一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价和整合；而就事论事解决企业某一方面的问题，虽然当时能起到一定作用，但运行一段时间后，常常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话，那么，组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
企业组织结构包括以下几种类型：
1、U型组织结构
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
2、M型组织结构
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
3、矩阵制结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
4、立体组织结构和超级事业部制结构
立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。
5、H型组织结构
H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
6、模拟分权制结构
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
企业组织设计有哪些原则？
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。企业组织想要设计得科学、合理一般要遵循一些原则，在这些原则的指导下，企业才能发展得更好。
一、拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
二、优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
三、均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
四、重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
五、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
六、适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
七、强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
八、目标原则
组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。
九、适应创新原则
组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
十、效率原则
企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡�
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