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公司不教,但你要懂的人事管理-第22部分
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2）逐项评估分数级别
在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。
3）进行绩效诊断
在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准？
4）商讨改进计划
告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。
5）上级经理审阅
各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定
二、绩效结果应用
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。通常绩效结果会应用于如下方面：工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定）；绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）；职业发展。
绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。
绩效奖励实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。
在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。
了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：
一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。
二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。
以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。
三、绩效计划修订
由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：
1、绩效计划的绩效考核内容（包括关键绩效指标、工作目标设定） 。
找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。
2、绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准） 。
根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。
3、绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。
对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。
范例：某公司员工绩效考核管理制度：
一、考评目的
1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。
2、为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。
二、考评的客体
1、截止2003年12月31日所有转正员工（不含公司总经理、副总经理，其考核由集团公司负责）；
三、考评主体
1、“绩效考评领导小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由***、**、***、**等四位同志组成，其中：***同志担任组长，**同志担任副组长。
2、参与考核的主体：主要是与被考核人具有工作关系的人员，具体如下：
（1）考核部门领导（含副职，不含兼职公司副总，下同）时，除本部门员工外，公司领导班子、其他部门领导（含副职）、其他部门员工代表各1名，员工代表由考核领导小组指定；
（2）考核高级项目经理（含）以下人员，除部门其他员工外，主管相应业务副总、部门领导（含副职）、其他部门员工代表各1名，员工代表由考核领导小组指定；
四、考评内容与方式
1、对于部门领导，考核内容侧重团队协作性、工作作风、工作能力、创新能力和工作业绩等方面情况，具体内容见表二《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，考评内容侧重团队协作性、工作作风、知识技能、理解能力和工作业绩等方面情况，具体内容见表二《员工绩效考评表》（二）；
2、员工考评实行被考核人述职与360度考评相结合。具体采取以下方式：
（1）先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》，即围绕确定的关键工作任务与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因；
（2）对于部门领导，在全体员工大会上述职，述职时间不超过20分钟，并由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》（一）；对于高级经理（含）以下人员，采取书面述职，并由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》（二）；在填写打分表时，既要对被考核人的年度工作打分，也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣薪与降薪等薪资调整建议；
3、打分办法与考评等级评定。以被考核员工的岗位职责和所承担的关键工作任务为基础，按照考核项目的重要程度及参与考核群体对被考核人的了解程度，对测评表和测评结果分别赋予不同的分值和权重，并对考核结果进行统计及评定等级。具体如下：
对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结合被考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。
五、结果运用
1、对于评分等级为优秀者，颁发“优秀员工”证书，全额发放2003年度15％薪资，给予一定现金奖励，并根据具体情况于下一年度酌情加薪或晋升；
2、对于评分等级为良好者，全额发放2003年度15％薪资，给予一定现金奖励；
3、对于评分等级为中等者，全额发放2003年度15％薪资；
4、对于评分等级为合格者，扣发2003年度15％薪资部分的50％，并酌情考评虑下一年度降薪和职务调整；
5、对于评分等级为不合格者，全额扣除2003年度15％薪资，并终止与该员工劳动合同关系；
六、考评程序与时间安排
1、为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考评工作按以下七个阶段进行：
（1）动员准备阶段：由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会，并由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评；
（2）述职阶段：按本方案要求，员工填写《述职报告表》，并将其在公司局域网上公布。对于部门领导，在全体员工大会上进行述职，其它员工用书面形式进行述职；
（3）对员工评分阶段：按本方案要求，相关考评者无记名填写绩效考评表，并由绩效考评领导小组在规定的时间内收取；
（4）统计汇总与结果调整阶段：由绩效考评领导小组负责对员工绩效考评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整；
（5）考评结果反馈阶段：由绩效考评领导小组负责将最终考评结果反馈给被考评员工；
（6）考评资料整理归档阶段：由绩效考评领导小组负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类归档；
（7）全面总结阶段：由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。
怎样设计营销人员绩效考核方案？
营销人员绩效考核方案重点考核销售额完成率、销售额利润率、销售费用节省率、新客户开发数量、市场信息收集的数量。
一、 考核适用范围
绩效考评主要是对销售员进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
二、考核目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
怎样设计质量管理人员绩效考核方案？
质量管理人员绩效考核方案的设计目的在于提高品质部人员的工作积极性、工作效率，促进内部竞争，品质控管及团队素质等综合能力提升，主要考察来料质量控制、过程质量控制、试装质量控制、成品出货质量控制。
范例一： 某公司质量管理人员绩效考核方案
一、目的：
1、提高品质部人员的工作积极性、工作效率，促进内部竞争，品质控管及团队素质等综合能力提升；
2、鼓励先进，勉励落后；
3、合理规范内部考核制度，确保考核的“公平，公开，公正”原则。
二、范围：
适用于品质部所有员工。
三、作业细则：
1、考核内容：品质状况、工作效率、协作性、出勤状况、6S状况、改善能力、行政纪律及其它。
2、考核方式：
1）考核以记分形式进行，每日总分为10分，当月基准分（即满分）100分；
A、由品质组长/主管针对所管辖人员进行每日评分考核，并每日上午9：00前对各人员前一天工作状况，按此绩效考核办法进行绩效考核作业，并记录于《QC绩效考核记录表》中；
B、月底由助理负责将各考核成绩汇总，并转换成满分100分之实际得分
最终得分= 100*该月得分总计
该月总分（出勤天数*10）
3、绩效奖金分配原则：（绩效考核基准分数为65分）65分者，则依据C级考核作业。
4、工作淘汰原则：
1）针对月综合评定C级年度总计三次或连续两次，B级年度累计四次或连续三次者，予以降级处理（若为IQC ，IPQC ，QC ，FQC 人员则降至为VQC ；若为VQC人员则降至生产当员工）；
2）如果该QC月综合评定屡次为A级者，可作为优秀员工评比及职务晋升的参考或优先待遇。
5、考核频率：
1）每日考核：
要求每日执行，且于次日上午11：00前完成考核，并给各QC确认签名完毕，后交部门主管审核。
2）月结汇总：
A、由品质助理于次月3号前将考核成绩汇总并转换成相应绩效奖金；
B、品质助理根据转换后之成绩分别填入QC月绩效考核汇总表中，并交主管审核，总经理助理批准后转由行政部及财务部进行绩效奖金计入当月工资中发放。
2、作业规范与执行力
五、考核争议事项处理：＇TXT小说下载：。。＇
1、考核扣分，被考核者不认可时，由当事人直接找部门主管负责调查确认：
1）若调查情况与考核结果相同时，维持原有扣分；
2） 若调查情况与考核结果不相符合或不实者，由主管负责重新调整考核成绩。
2、以上考核主管签名即为生效（含争议调查处理后不满者） 。
范例二：某公司质量管理人员绩效考核方案
一、目的：
1、明确各员工的工作目标，以责任结果为导向，激励员工工作绩效的持续提高，不断改进，努力提升客户满意度（包含下工序），增强公司核心竟争力；
2、公平合理的评价员工绩效，为绩效工资发放，年度综合评定及薪酬分配积累数据。
二、适用范围：
本方案适用于所有转正后的质检员的绩效考核，并作为其主管的考核参考依据、
三、考核成员：质检部主管
四、考核范围：
1、来料质量控制考核
2、过程质量控制考核
3、试装质量控制考核
4、成品出货质量控制考核
五、员工工资结构：
１、现有员工的基本工资。
２、制定工龄工资（也为技术含量工资），以每月5元计算，不足一年的员工，按月份累加，（如：转正第一个月为5元，第二个月为10元，依此类推，不足一年者以月份为每月加５元计，满一年后，工龄工资按年份计全年为60元每月。满二年者，全年工龄工资为120元每月。
３、制定各岗位业绩总工资。
1）来料质量控制为500元/月，平时工作态度50元，记录的完整、真实、准确度50元，月度来料检验完成率100元，来料检验合格率300元。
2）过程质量控制1500元/月（共三人，人均500元），平时工作态度50元，记录的完整、真实、准确度50元，月度首检、巡检完成工作量100元，首检、巡检合格率300元。
3）试装质量控制2500元/月（共五人，人均500元），平时工作态度50元，记录的完整、真实、准确度50元，月度试装工作完成率100元，试装检验合格率300元。
4）成品质量控制2000元/月（包喷涂共四人，人均500元），平时工作态度50元，记录的完整、真实、准确度50元，月度完成工作量100元，检验合格率300元。
４、加班工资及公司所制定的奖励资金（如，全勤奖，优秀员工奖，等等）。
５、制定班组长管理工资，以150~~200元每人每月。（注：该工资由主管针对班组长在平时对工作的管理能力及协调能力给予适当评估）
五、质检部员工整体工资由以上五部分组成。为了实现以上的目的与原则，达成员工与公司双赢意愿，以及该部门人员的相互监督。以上工资结构的1、2部份由公司决定，行政部给予结算；３、5部份的工资计入员工考核工资（具体以３部份各岗位业绩总工资为主进行考核），具体考核分三部份组成，考核方法如下；
１、平时工作态度及记录考核，总分为20分，以以上各岗位业绩总工资按每人100元（每扣１分为5元）计算。如下表；
项目 优 良 一般 较差
服从工作安排及纪律性 8 6 4 ０
记录的完整、真实性 6 4 2 0
团队精神及主动性 6 4 2 0
2、月度工作按时完成率考核，该部份工资按当月各岗位完成的生产订单率和主管交待的工作任务完成率计算。（如：当月份总下订单500份，而该岗位只检验到300份，那就说明只完成当月工作量的60％，那么该岗位的工作完成工资*60％=该岗位的当月工作完成实得工资。具体计分依此类推）
3、月度检验合格率考核。
1）后工序（焊）或本工序（剪、冲、弯）发现在20件以上A类产品因检验失职全错者（具体以各工序主管投诉为依据），当月累积在3次以内，每次扣30元，超过3次低于5次者每次扣50元，超过5次者取消当月该岗位所有检验合格率考核工资，B类产品20件以上5次以内，每次扣20元，超过5次低于7次或超过7次者均按A类产品执行。
2）试装产品或经试装终检产品，在当月每遭后工序（包括客户）因检验失职投诉3次以内者，责任人每次扣50元，无法追塑到责任人者，该岗位所有人员均每次扣50元，超过5次以上取消当月该部份考核工资。
3）总装产品检验合格率考核以当月客户因质量问题投诉为依据，每因检验失职造成客户投诉1次，责任人每次扣50元，无法追溯到责任人者，该岗位所有人员均每次扣50元，当月客户投诉超过4次以上者，取消当月该部份考核工资。
4）来料产品检验合格率考核以当月装配部门因质量问题投诉为依据，每因检验失职造成投诉1次，责任人每次扣50元，无法追溯到责任人者，该岗位所有人员均每次扣50元，当月投诉超过3次以上者，取消当月该部份考核工资。
4、本部门文员考核以当月主管安排任务完成率为依据，取本部门平均工资。
5、以上任何岗位在当月未出任何因质量问题投诉者，在当月工资中奖励该岗位所有人员每人100～200元不等。（具体由主管决定）
注：以上考核制度只用于质检部内部考核，由厂长审批后生效。
制定：质检部 审批 ：
日期：２００9年12月1日 日期：
怎样设计员工加班申请单？
员工加班申请单主要要记录清楚加班的起讫时间和理由，无谓的加班我们是不鼓励的，高效的加班才是值得提倡的。
什么是绩效考评中的信度和效度？
信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
要衡量一个企业绩效考核是否有效，用我的三把尺子一量就知道了，分别是“效度、信度与强度”。
陈述我的观点之前，先介绍一下关于效度、信度和强度的基本定义：
效度：按照标准定义，效度是指测验的准确性，即测验能够测量所要测量特性的程度。咱们在这里白话点可以说成是，绩效考核所衡量的东西，是否能反映出被考核者的真实绩效；
信度：信度即测验的可靠性，指测验结果的一致性或稳定性，可分为再测信度、复本信度和折半信度等。咱们在这里也白话说成是，绩效考核的结果，是否是被考核者真实绩效水平的客观反映；
强度：关于强度，不同学科有不同定义，咱也不去管它，在这里将强度定义为绩效考核的作用大小，也就是绩效考核在多大程度上能起到促进绩效的作用；
定义一致了，下面来介绍我 “绩效考核三把尺子”的观点：
我认为分析判断一个企业的绩效考核体系，首先需要了解它的效度如何，也就是企业现有的考核体系、考核维度是否能有效衡量被考核者的真实绩效。现在在企业里流行的一些工具和概念，如EVA、平衡计分卡、360度考核、能力素质考核、KPI、价值观考核、卓越目标、重点工作目标等等，究其本质其实都是试图从不同角度出发来衡量被考核者的真实全面绩效水平，这些工具和方法每种我认为都不是万能药，最重要在于对其内涵的理解和结合被考核者性质的灵活应用；
在企业实际的绩效考核应用中，考核结果的信度也是一大难点，如不同的管理者绩效考核的宽严尺度不一，导致对下属考核打分结果之间的不可比性；又如一些定性指标的评分标准过于粗放，考核结果难以真实反映实际绩效；又如定量指标的记分方法过于简单，应该阶梯曲线计分的变成线性曲线积分等等，这些问题都会导致企业绩效考核结果信度的降低；
绩效考核的强度，也就是绩效考核结果的应用问题，比方说常见到的员工考核结果大排序、强制分布等方法都是一些调整绩效考核强度效用的工具。在民营、外资和市场化的国企里，这方面企业常遇到的问题是绩效考核的结果如何能更有效的与奖金、年终奖、人员培训与开发、人员配置与晋升等有效挂钩，更有效的促进绩效提升？而在大型国企和垄断性国企里，经常看到的问题是考核归考核，培训归培训，晋升归晋升，考核与奖金挂钩力度弱，彼此之间联系的紧密度较差，或者就是原有国企惯性导致的不敢联系等问题。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。
一、信度：
1、常用的信度指标：
在人员挑选过程中常用的信度指标有四类。
1）重测信度
重测信度又称为稳定性系数，是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果之间的一致性。因此，当第一次施测和第二次施测的时间间隔相对较短时（几天或几周），重测的稳定性系数会较大；反之，当第一次施测和第二次施测的时间间隔较长时（几个月或几年），该系数就会偏小。
2）复本信度
复本信度又称等值性系数，是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性。一般而言，当前一次施测和第二次施测之间的时间间隔较短时，受测者往往能够回忆出第一次施测的许多题目，以及当时所做出的回答。这显然会影响他们在第二次受测时的回答。当然，如果每个受测者能够回忆出同等数量的题目，这并不会影响到一致性系数，但是，通常总有人能够比别人回忆出更多的测试材料，这种结果就会导致第一次施则与第二次施测的相关要小于理想状态下的值。因此我们需要使用测验的复本来克服这种误差来源，也就是说，两套测验包含相似的题目，但又不完全相同。
复本信度的高低反映了两个测验在内容上的等值性程度。
复本信度的思想很容易理解：施测完第一个测验，在适当的间隔后再施测测验复本，得到的稳定性系数能够反映出测量时由于题目不同、施测时间不同所导致的误差。
3）内部一致性信度
复本法适合于许多测验，尤其是能力测验（学业能力、智力、特殊能力）。内部一致性信度主要用于反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。这是检测测验本身好坏的重要指标。
4）评分者信度
是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠性。
2、对信度指标的解释：
类似核查表、评定量表以及人格调查、兴趣调查，或者态度调查这样的情感评估工具，他们的信度一般低于诸如成就、智力、或者特殊能力等认知测验的信度。
如果测验是用于判定两组人群的平均分数是否存在显著差异，信度系数在0、60～0、70之间就足够了。但从另一个方面来看，如果测验是用于比较某个人和其他人的得分，或者比较该人在其他测验上的得分，此时信度系数至少要达到0、85才能判断分数上的差异是否显著。
3、影响信度的因素：
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。
1）受试者因素
2）主试因素
3）筛选或测验内容
4）实施测试的情景
5）意外干扰因素
二、效度
效度即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验，其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。两者之间的相关系数被称为效度系数，其值�
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