中国式继承-第6部分

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产更多的人。

笔者：宋女士的态度？

陈凛：我还没跟她讨论过。我是抱着谦让的态度的。我有一定的生产能力，有义务照顾好我父亲的儿子，他以前的妻子。在股份分配方面，我不是特别在意，我可以多给他们一些，没有什么问题。绝对不会发生争执。说老实话，最后我情愿什么都不要也不会有问题—父亲的名声是最主要的，如果万一发生这种事情，等于毁了他的一生，我不仅对不起他，也对不起他的朋友，会背一辈子包袱，一辈子都会悔恨。

笔者：董事长的人选可能怎么产生？

陈凛：我们还在调整，还没有谈。我觉得董事长是空的，谁做都无所谓，只要我控制股份就可以了。谁占大股也没有问题，关键是要把事情做好。一个公司要是大，有一点股份就很好了。全部是你的，做亏本了，要这么多股份有什么用呢？

笔者：你担任的可能性大吗？

陈凛：我觉得这个问题并不重要。谁做都没有问题。我还会做我的投资，逸飞集团还会做它的投资，每个盘子都是单独的。逸飞集团很多子公司都是以个人名义进入的，集团更多是一个壳子、一个灵魂，谁占总公司多少股份并没有意义。

笔者：如果你不要任何股份，如何控制公司？

陈凛：没有问题。我本来是做金融投资的。我觉得在中国做生意不需要投什么钱，国外有大笔钱可以给你用，全部是资源。中国做生意难在没有资源或人脉关系，这是最主要的。钱有一大堆的，只是大家不知道投什么、找谁。钱是次要的，项目和关系是主要的。

四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图（7）

“公司要继承他一贯的风格”

—陈逸鸣访谈

笔者：逸飞集团涉足这么多产业，都有回报吗？

陈逸鸣：有的有回报，有的是没有的。有的以前有，现在更难做了，比如服装公司。这是做得最累的一个部门。现在大的环境都难做，不只是我们一家。不是坏到维持不下去，要是没有回报就不可能维持。

笔者：陈先生去后，集团的发展方向是怎么确定的？

陈逸鸣：从产品理念等各个方面要继承他一贯的风格。整个家族要坐下来商量一下，包括他的太太、他的儿子、我和我姐姐。我现在还没办法告诉你今后怎么办，但是我可以讲，在近几年，实际上我们家族成员已经参与了公司的运营，在交接上不会有问题。不会说办不下去，只是说怎么办下去。当然要是我哥哥在，有一定的社会影响力，这是肯定的，大的决策会给我们拿。现在公司蛮稳定的，还是要走科学管理的道路。目前我们没有什么扩张的计划。要踏踏实实，开源节流，让公司走到正确的道路上来。

笔者：你对商业有兴趣吗？

陈逸鸣：我不是学商业的，是学美术的。我跟人家说，我是业余管理企业，是专业画家。但是现实逼着我要学么。兴趣这个事情怎么讲？画画是我的兴趣。

笔者：画画和管理哪个时间更多些？

陈逸鸣：我是见缝插针，公司忙就在公司多待一会儿，没事了就去画画。我画画一般是在晚上，周末能够集中心思画画。

笔者：你主要负责服装业务吗？

陈逸鸣：不单单是服装，公司所有的人事工作、方方面面都是我在打理，重点是在服装。除了杂志和媒体，都是我管。

笔者：陈凛觉得逸飞集团应该朝投资公司的方向转化，你怎么看？

陈逸鸣：公司也不可能一下子转到投资上。搞金融是他的一个思路，我还是一句话，还要家族成员商量以后决定方向。我觉得各个公司的业务还在正常开展，有的还做得蛮好。你要整个公司朝这个方向走也不是很容易的事情。有的公司在这方面做得很好，比如杉杉，到后来真正做得最大的可能不再是服装。这要看它的基础。也并不是说不要调整，要慢慢来，不能把基础一下子扔掉。当然我们还会沟通。

笔者：董事长的人选会怎么产生？

陈逸鸣：原来的董事长是我哥哥，现在要家族成员坐下来决定。可能的人选，目前来说，肯定是从家族成员中产生。我们还没有谈。在治丧期间，我跟他们说暂时避开这个问题。现在我是总经理，｜Qī｜shu｜ωang｜还要暂时在这个岗位上把公司的事务负责起来。

笔者：陈逸飞生前表示过让自己的儿子继承自己的事业吗？

陈逸鸣：我哥哥没有留下遗嘱，生前也没有过将事业交给儿子继承的表示，没跟我谈过。

笔者：如果让你在管理企业和画画之间两选一，你会选择什么？

陈逸鸣：我想我会掌握好平衡的。我不会像我哥哥那么累。我有时很恨他：不听劝说。他的病不是一下子得的，早就有，说他不听。我会一边画画，一边从商，会掌握好平衡。

笔者：平常跟陈凛交流吗？

陈逸鸣：没有。

笔者：陈凛给人的感觉很有朝气，有想法，但是可能对困难估计不足。谈一谈你对他的看法。

陈逸鸣：你们经常和企业家打交道，在这方面可能比我们更专业，你们可以分析一下。他现在做的事我不知道。他来得比我早，大学毕业以后在纽约工作几年，然后回国。他可能给他父亲出过一些主意，有的行，有的可能就不行。比如他先做网络公司，没有成功。这当然是大环境所致。他年轻，有想法，有冲动，但是还需要学习，公司的事还是要家族成员坐下来商量。

笔者：遗产的分配会不会发生争执？

陈逸鸣：这就要看他们俩（陈凛和宋美英）处理的艺术了。如果都谦让一点，我相信是不会有太大的冲突的。

陈逸飞生平

陈逸飞（1946年～2005年）

生于宁波，浙江镇海人，1965年毕业于上海美术专科学校。上世纪60、70年代创作了《黄河颂》、《占领总统府》、《踱步》等知名的优秀油画作品。1980年赴美国留学。

1992年，陈逸飞（已入美国籍）回国创业，成立逸飞工作室，开始拍摄电影《海上旧梦》。

1994年，逸飞文化影视传播公司成立，开始拍摄《人约黄昏》、《逃亡上海》等影片。

1995年，逸飞模特文化公司和逸飞环境艺术公司成立。

1997年逸飞服饰公司成立。

2001年，陈逸飞担任总策划的国内最厚的（400页）时尚杂志《青年视觉》问世。

四、逸飞集团：一幅未竟的商业草图（8）

2005年4月，陈在拍摄《理发师》时病逝。

说明：笔者根据公开资料整理，上述画品拍卖价格合计3　202。4万元。有人估计1991年到1998年间，陈逸飞仅33幅拍卖成交作品的价值就已接近4，000万元人民币。不过绝大部分画都已经和陈逸飞无关，仅在与哈默画廊签约的12年当中，他就一共售出500多幅画。

第三章　接班

一、自然继承（1）

比起突发式的灾难继承来，父亲退休、子女接班的“自然”继承在中国式继承中占了绝大部分。实际上，二者并无本质区别，都是子承父业（子不仅继承股权而且继承决策权）。尽管大多数企业家一再宣称对于企业管理权的继承惟才是举，并不一定选用自己的子女，但从已经发生的案例来看，不选择子女作为接班人的企业家仍是非常罕见。

（一）反例：黄河集团历险记

对于曾一度遭人诟病的企业家族内继承，经济学家钟朋荣分析说，正因为子能够承父业，才能够让千千万万的人拼命去创造财富，很多企业家都愿意自己的后代所有权和管理权双继承是在情理之中。钟朋荣怀疑有人指责“子承父业”是出于嫉妒心理。同时，中国目前的市场环境较差，把企业（即使只是管理权）交到陌生人手中可能导致对企业的伤害。兰州黄河企业集团公司的职业经理人王雁元险将集团创始人杨纪强逐出黄河集团的案例让众多企业家谈之色变。

1997年，王雁元进入黄河集团，负责公司的上市及宣传工作。在此之前，王雁元是中国乡镇企业报驻甘肃记者站站长，因为给黄河集团老总杨纪强成功策划了“企业机制、企业发展与地方经济腾飞研讨会”而被杨纪强看中，邀其加盟黄河集团。在股份公司的上市过程中，王雁元负责全盘策划，并且组建了首届董事会，11名成员中杨纪强为董事长，来自股东单位的有3名董事，其余8名董事均为非股东代表，并有两名独立董事。王雁元任副董事长兼总经理。王雁元在公司上市一役中功不可没，杨对她的回报亦属不菲，王的妹妹尽管不是股东，杨纪强还是让她成为了监事会的监事。

而王雁元的野心甚大，在进入黄河集团之后，就开始秘密筹建自己的家族势力，利用上市公司为自己的家族企业谋求利益。1997年，在王雁元出任黄河集团领导职务一个月后，华夏明珠科贸有限公司在北京成立，其法人代表孟祥魁为王雁元之子。1998年，王雁元向杨纪强批得上市开办费1　000万元，汇入华夏明珠科贸公司。1999年6月，兰州黄河股票主承销商以财务顾问费名义先后向华夏明珠科贸公司账户汇入资金292万元。

1999年5月，兰州黄河股份有限公司公开招股，6月上市。公司第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40　。73％的控股权。兰州黄河集团是由杨纪强带着四个儿子创建的（杨是全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人）。杨纪强及其四子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。

1999年7月，兰州黄河股份公司发布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有的上市公司股权中的1　980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限公司，转让价格每股1。2元，而当时兰州黄河的每股净资产为5　。05元。大股东转让股权的速度之快、价格之低，令人疑窦丛生。

原来，北京荣园祥科技有限公司系王雁元一手所为。1999年7月22日，就在上面的股权转让公告当天，北京荣园祥公司刚刚注册成立，出资人为王雁元的父母亲，法人代表还是王雁元的儿子孟祥魁。关于股权转让，杨纪强称自己是在不知情的情况下，在一个没有看清内容的文件上签的字，转让协议是采用抽页换页的方式伪造的假合同。而公司的独立董事则称集团公司不仅知晓此事，而且是主动要求转让股权的—因为黄河集团效益太差，所属子公司全面亏损，集团外债7亿多元，银行整天讨债、税务整天要税。把黄河集团对上市公司的部分股权转移到外地，可以避免银行强行收贷，可以更好地逃债。

1999年10月下旬以后，两个家族势力的矛盾更达到不可调和的地步。当年11月6日，兰州黄河股份公司在兰州和北京同时召开董事会会议，这在中国资本市场尚无先例—董事长杨纪强召集的董事会在兰州召开，只有3名董事，缺席董事过半数，会议开成了情况通报会。而王雁元召集的董事会在北京召开，到会董事超过2／3，但是董事长未到会。北京的会议开到一半，王雁元和一位公司副总就被兰州警方依法拘留。原来早在9月，黄河集团就已向警方报案，指控王雁元利用职权，非法转让黄河股权。

1999年12月，在部分股东和监事会召集下，兰州黄河股份有限公司临时股东大会召开，修改公司章程，免去第三届全部董事和监事，选举第四届董事和监事，杨纪强任董事长，杨世江（杨纪强的二儿子）任副董事长。解聘公司原全部高管人员，由杨世江任总经理，聘任新的董事会秘书和财务总监。在新组成的董事会中，上届11名董事只有3名留任，非出资人董事比例大大减少，独立董事自然也消失了。董事中有杨家父子三人，其中父子二人囊括了公司董事长、副董事长兼总经理的职务。尽管杨纪强表示黄河集团的大门不会因此而对职业经理人关闭，但上述一系列举动已显现出一朝被蛇咬十年怕井绳的心态。可以看出，杨纪强对公司治理机制的看法发生了极大转变，从启用能人、设立独立董事，重新回到了信任、重用家族成员的轨道上。这一事件的直接后果是给黄河集团带来巨大损失。2001年，上市公司兰州黄河巨亏1。53亿元，黄河集团的状况则更糟，当年总资产为12。71亿元，净资产3。81亿元，资产负债率70。05％，实现销售收入2。88亿元，但由于受《企业会计准则》八项计提政策及上市公司巨额亏损等因素的影响，当年亏损2。07亿元。对黄河集团曾经发生的这一变故，已经接任父职的红豆实业股份有限公司董事长周海江谈了自己的看法：“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面的诸多不完善牵制着民营企业的社会化进程。不少企业吃过亏，这使民营企业更加不敢让‘外人’过深地涉入企业管理以及决策。”

一、自然继承（2）

2005年2月1日，宗申动力（（001696）披露的2004年年报显示，1982年9月出生的左颖（宗申动力董事长左宗申的女儿）成为公司的实际控制人。这是家族企业子承父业（双继承）的又一例证。“中国的家族制度还会延续很久。我个人估计50年不变吧。”重庆力帆集团董事长尹明善说。

事实上，中国民营企业子承父业的结果并没有人们想象的那么坏。宁波方太集团、萧山万象集团、重庆力帆集团等企业的实践为中国式继承作出了很好的示范。

（二）尹明善：家族企业的管理应该50年不变

一朝被蛇咬

兰州黄河集团险些易主的前车之鉴让众多企业家感到了惊恐。中国第一代企业家在极其艰险的环境下创造了巨大的财富（虽然其中不乏经不起推敲的积聚），而一着走错，极有可能前功尽弃，数十年努力的成果拱手让与他人。尽管这种情况尚未出现，但对此的担心使他们将寻求继承者的视线投向家族内成员—比起落入他人之手来，即使家族企业“富不过三代”（况且此种说法并非放之四海皆准）也不在话下。

在中国众多的家族企业创始人中，尹明善是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一。“我从不唱高调说我一个家里人都不用。”尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举”：为了稳定面任人惟亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。”尹明善总结道。

尹明善原是一个二渠道书商，是重庆最早的民营书商之一。从几乎一无所有到成为“内地百富榜”上的人物，尹明善用了将近二十年的时间。“我50多岁才开始创业，这个年龄在美国别说创业，找工作估计连保安都当不上。所以像我这样的民营企业家能有今天，是‘七分社会赐予，三分个人打拼’。”最初创业的艰难让他不能不对自己的企业传承慎之又慎。

尹明善生于1938年，为了谋生，12岁的时候就当上了货担郎，向一位好心人借了5角钱，徒步到城里购买缝衣针，然后再徒步到乡下去叫卖。尹明善说，正是这针头线脑的小生意教会了他现金的合理调度和使用。尹的生意模式是：在乡下把针卖掉，再用赚到的钱到重庆进货，这个过程中，现金是从乡下流动到城里的。与尹明善相识的一个卖鸡蛋的小伙子和尹赚钱的路数正好相反—他先用钱在乡下收购鸡蛋，然后再运到重庆卖掉，在他那里，现金是从城里流动到乡下的。这时候，尹明善开始了他有生以来的第一次融资：“我和那个小伙子商量，把两人的钱合到一起，我把卖针的钱交给他，他可以多收购一些鸡蛋，到重庆以后呢，他卖掉鸡蛋再把钱交给我（做本钱），我就可以多进些针头线脑。就这样，我们两人搭伙做了一年多生意，我赚到了对我来讲可谓天文数字的几十元钱。”

有了学费的尹明善只身一人到重庆求学，考上了公立中学。这个自小就有生意人头脑的学生对知识如饥似渴，学业长进迅速，高一上半学期便自修完了高中阶段所有数学课程，又在下半学期学完了大学数学专业的课程，高二时候甚至解答出了当时数学界的一些难题。好景不长，1958年春天，正在读高三的尹明善在“反右”复查运动中，被揭发出有右派言论，后果是被赶出学校。1961年，23岁的尹明善被发配到塑料厂“监督劳动”。

命运的急转直下并未让尹明善一蹶不振。尹明善说自己在工厂里有两大怪：学什么都特别快—当时学车工一般要三年出师，尹明善只要一个星期，第二个星期就可以带徒弟。原来，工人下班休息的时候，尹明善却在苦读有关车工的书籍；再有，尹明善的工作效率特别高—别人给鞋修毛边一天最多30双，尹明善却能修150双，因为他在工作前先花时间设计和改造工具，工具改进了，速度自然有保障。

落实政策后，尹明善被重庆电视大学聘为英语教师，接着成为教研组组长、出版社编辑。当时重庆外办下属一家涉外公司出现亏损，尹明善受命于危难之际，仅用一年时间即使企业扭亏为盈。然而他图谋远大，并未留恋自己的位置，辞职自创大业。1985年底，尹明善创办了重庆教育书社，编辑发行《中学生一角钱丛书》，销量突破一千万册，每本净利润一分钱。

1992年，尹明善再出惊人之举，宣布退出“已经见底”的书商行当，在重庆组建“轰达发动机研究所”。20万元资金，9个人，租来的不到40平米的生产场地，尹明善说：我们要做发动机。没有几个人看好尹明善的前途。

嘉陵和建设摩托本部都在重庆，带动了一大批生产销售摩托车及配件的民营企业（人称“摩帮”）。一位经营着一家校办摩托车厂的“摩帮”朋友告诉尹明善，他每个月需要的几百台发动机都要到河南去买，价格很高而质量很差，而本地的嘉陵、建设又不愿意把发动机卖给其它小厂。尹明善的“轰达发动机研究所”就是来自于这次谈话。

一、自然继承（3）

规模庞大但是体制不活的建设集团虽然能生产足够的配件，但是不能充分提供发动机的总成以满足市场需要。像那些最初创业的企业家们一样，求生的本能让尹明善紧紧抓住了天赐良机：把建设集团维修部的发动机主要配件买过来，由“轰达发动机研究所”装配为发动机总成再卖出去，成本1　400元，市场价格较成本高出近600元。当建设集团察觉到有人在自己眼皮底下扩张势力从而下令一个零件也不许卖给尹明善的公司时，日后的力帆已经长大了。

1994年，尹明善有了500多万资金，狠了狠心拿出来50万元搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了重庆力帆的专利。这消息刚一传出，浙江省钱江集团主动找上门来，要求包销力帆的发动机产品：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。

1994年力帆总共生产发动机2万台，一听8万这个数字，“差点昏了过去”（尹明善语）。但那一年力帆实实在在做出了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1　600万。“尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1　500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个‘全国没有’，一下子就用500万搏回了3　100万—常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。”

6年后，力帆的综合经济效益已经在全国同行业中排名第二，2000年产销摩托车发动机150万台，为世界第一，出口创汇5　200万美元，销售收入26亿元。尹明善也自此连续进入美国著名财经杂志《福布斯》发布的中国内地百富榜。

50多岁开始创业，其间艰辛一言难尽。尹明善之所以日后成为坚定的家族企业的拥护与实践者，与创业初期的一次遭遇有关。

1994年，尹明善的“轰达发动机研究所”正在按着尹的设计蒸蒸日上，尹最欣赏和信任的一个徒弟却提出要离开。尹明善想不通徒弟为什么要走，但很快他就知道了让他心寒的答案。那位徒弟临走时对尹明善说，他的皮箱里装满了公司的机密文件，如果尹想要回去，要付给他100万元。尹明善对徒弟说：“你要的钱我早已经付给了你。你现在没了钱又提起来，可见是早就有准备，复印了一份。”协商未果之下，尹尽管心痛如绞，但又无计可施，最后只得把自己的创业伙伴告上了法庭。漫长的官司整整打了五年才算完结，尹明善为此付出的金钱、时间自不待言，而这一事件带给尹明善的精神打击尤为惨重。

“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常。如果中国的法律对商业机密保护得特别严格，谁敢（像徒弟那么做）？澳大利亚的法律我看过，一个人离开单位，5年之内不能从事同样的工种，否则可以马上起诉你。中国没有这样的法律。正因此，我就不敢把机密交给外人。我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。家族成员是不动产和最可靠的资源。”　这是尹明善一朝被蛇咬后得出的深刻教训。　尹明善认为中国职业经理人的道德成问题：“他们不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去当老板。”　最让尹明善受不了的是“微软的出去以后骂微软，创维的出去骂创维”，尤其是职业经理人拎着商业机密跑到另一公司上任之类的事“对企业家是个悲哀，对中国企业发展也是一个悲哀—他们（中国职业经理）这样做，不是一个人的问题，他让整个中国的企业长不大。你想，当你是老板之后，底下的人那么搞你一手，怎么做大？”

所以，“摒弃家族企业还为时过早。”“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团，泰国的正大集团，美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。”

如何管理家族企业：老子看管儿子

然而尹明善也认识到家族企业的弊端。“家族企业并不是最好，而是没有办法的一种选择。如果你只不过是开个小饭馆，没有这问题。”

尹明善的家族成员在核心层不到5％，总裁、副总裁大概有十多个人，尹家成员有两个。95％以上是与他非亲非故的人。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店”，尹明善说：“夫妻店，对，我一点也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。”

一、自然继承（4）

但是，家族内的人才毕竟有限，而且你并不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。“为了稳定，你就会走向极端，认为‘忠诚’比‘才能’更要紧，如果再发展下去就会出现‘无才’比‘人才’更可贵了。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。”

所以，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇”—这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为我跟他们（家族成员）讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。”

尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法，“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念—把家产传给子女。”

家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就是说，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？

“为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的东西不能动。把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。或者划一块出来给他，这是你的，随你怎么弄。”尹明善表示，对自己的儿子尹喜地，他也已经这样做了：“我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。”

尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。”

尹明善承认自己是企业的精神领袖：“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错，说话要特别留心。好在我的大错误很少，小错误难免。能做到今天是能先知先觉。人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了｜奇…_…书^_^网｜。在1992年时我就谈创新，那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。我今天能长这么大就是我开发了许多新产品。”

这种处境显示出尹明善还没有建立起一个健全有效的监督制度—这也是所有家族企业需要考虑的问题：企业创始人不能永存，如何让企业更长久地延续发展？

下面的案例可能会给你带来启发。

（三）茅氏父子：淡化家族制

浙江方太集团创始人茅理翔交班给儿子茅忠群被人们称为中国民企交接班的范例：有计划有步骤，平稳，健康。茅理翔在创业和企业交接班过程中积累的经验，为中国民营企业提供了良好的借鉴。

茅理翔自述创业史

背景：自计划经济时代起，茅理翔就开始在企业工作，做了10年会计、10推销员。之后，茅理翔开