中国式继承-第1部分

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　作者：刘建强　边杰


第一章　中国式继承

关注中国民间财富第一次大规模的转移

2003、2004两年，中国民营企业界发生了两起最悲情也是最轰动的财富继承事件。

2003年1月22日上午11时40分许，中华全国工商联合会第九届执委会副主席、时任山西海鑫钢铁公司董事长兼总经理的李海仓，在山西省运城市闻喜县东镇遭枪杀，经抢救无效死亡，时年47岁。一年多之后，均瑶集团创始人、董事长王均瑶因癌症医治无效，于2004年11月7日在上海病逝，年仅38岁。

这两个优秀的创业者在壮年时突然之间撒手人寰，各自在身后留下了多达40多个亿的资产。笔者分别见证了这两次著名的财产继承的全过程，并先后采访了财富的继承者—李兆会（李海仓之子）和王均金、王均豪兄弟（两者均为王均瑶的弟弟）。

在这两起个案之外，我们也通过更广泛的案例来观察了正在进行的家族企业财富的转移。我们看到万向集团、横店集团、格兰仕集团、江苏永鼎集团、红豆实业、宁波方太等知名的家族企业都已经顺利完成了财富继承的第一步—管理权的转移，而所有权的转移则情况各异，有的可能已经完成，有的正在进行。

财富（包括管理权和所有权）转移的过程中，也是这些企业最敏感、脆弱和不稳定的时期。选择合适的人选继承财富的衣钵是头等大事，但也是最令人头疼的事情。李海仓、王均瑶、牛根生（蒙牛集团创始人）、吴良定（中宝企业集团创始人）等创业家在中国市场经济刚刚萌动的初期，凭借自己的胆量和勇气，选择了合适的产业和产品，再加上自己优秀的企业家素质，造就了数亿元的身家。他们各自企业如今依然活跃并在健康发展，有一个关键的因素，是他们个人的宏观驾驭能力以及他们整合利用各种资源的能力。

但问题是，如今的市场环境和企业的内部环境都发生了很大变化，尤其是象突遭变故的李海仓、王均瑶们，他们本身有极高的权威，家族企业里的员工和他们之间也有很深厚的感情，管理起来得心应手，而他们不在了，企业内部的管理包括人心的向心力都发生了巨大的改变，所以对财富的继承者来说，要顺利实现接替并完成新的创业，压力和挑战更加突出。

继承者们面临的挑战有如下诸方面：一是家族权威的重新树立。父辈带领创业者们一起打下了江山，员工的信任和理解是很自然的，而新的继承者，他们或是父辈钦定的或者是子承父业的继承者，他们的领袖品质、能力还没得到集体的认同，员工的不充分信任是很正常的现象。树立自己的威信需要一个漫长的过程，第二个压力来自企业商业模式的再造，以保证企业业绩和生命周期的延续。跟第一代创业者比起来，财富继承者所处的时代环境已经发生了很大的变化，竞争更加剧烈，市场空白点越来越狭窄，大多数企业很难再保持过去的那种高速增长模式，新的商业模式的再造是摆在每个财富继承者面前的难题，除非他只是想坐吃山空。

第三是企业管理文化的重新塑造。财富的创造者们通过自己的言传身教已经形成了一整套完整的企业文化模型，而财富继承者们的思维方式、个性、行为方式、视野能否适应企业的发展？这需要他们的重新整合，在保证企业文化延续性的基础上能适应新的形势发展。

第四个挑战是人才和管理队伍的培养。财富的更替也意味着以往的管理团队要面临新的主人，新主人和老管理团队之间的矛盾怎样处理，也考验着每个继承者，他们需要再造新的团队，使自己真正能够驾驭团队，并成为团队里的领袖和灵魂。

作为20年来中国民间财富增长和转移的旁观者，本书全景式扫描和记录了中国富豪们财产继承的智慧、操作安排，并提供了一些生动的案例，分析了中国式继承的特点，展现了中国家族企业主们对财富传承的真实想法和目前作为，提醒中国企业家们早日做好财产继承的安排。我们也想同时提醒社会，以正确的心态关注中国民间财富20年来第一次大规模的转移。

中国式继承

双重继承、相关法律的不明朗、地方政府的强势是的特点

随着中国民营企业第一代创业者谢幕的时间越发临近，中国社会20年来创造的财富的代际转移，就变成了一个非常值得关注的现象。这个现象并不仅仅是民企的交接班那样单纯，除了“企业管理权的交接班”之外，它还是“包括企业所有权在内的家族财产的继承”。

中国民间20年创造的企业财富正在悄然而平静地进行代际间的继承，而社会对此所知甚少。

包括企业管理权和所有权在内的家族财产的继承，是一个非常敏感的话题。在中国编撰“中国大陆百富榜”的胡润说：“在未来10到15年之内，民营企业的继承问题会越来越突出。”他的依据是，百富榜上富豪们的平均年龄是46岁，按照中国人的惯例，60岁是退休的年龄。正如胡润所说，未来10年到20年将是中国民间财富从第一代创业者转至第二代的高峰期。

这甚至是全球财富的共同趋势。2004年年底出版的英国《经济学家》杂志撰文指出，目前，全球将要交班的家族企业比以往任何时候都多。“在第二次世界战后15年左右的时间创立了一大批新的家族企业。因此，近几年来把这些公司的所有权移交到第二代手里的交班过程正在稳步增加，不久将达到高峰。”

不过，围绕着财富继承，国外发达市场经济国家有一套完备的法律体系与税制（包括公司法、物权法、继承法、遗产税、赠予税等等）、有大量可资后人借鉴的遗产继承先例、社会有对巨额财富继承抱有的平稳心态、明朗预期，而中国式财富继承与之相比，政府和社会乃至企业本身，都显得准备不足。

2004年，一份关于遗产税的报告的出台，在国内舆论界引起了相当热烈的讨论，虽然目前遗产税何时开征并无定论，但是它的若隐若现已令商界人士无法回避如下问题：

中国的民营企业是否已经做好了继承的心理准备？他们将以何种方式安排财富的传承？针对有可能开征的“遗产税”，他们做何安排？继承的时机如何选择适当？在创始人突遭意外身亡的情形下，如何保证家族企业的所有权和管理权平稳移交？

毋庸置疑，这些都是相当私密的话题。不过，笔者凭借长年对本土财富阶层的近身观察，尚能传递出“中国式继承”的部分信息和真相。

我们对“中国式继承”的几点判断是：中国民间财富正在悄然进行着规范缺失的代际转移—这种情形和感觉跟他们在20年前创业时极其相似；众多继承是按照双重继承（管理权和所有权的同时转移）的模式进行的；法律的失语让地方政府在家族企业财富的继承中扮演着仲裁和协调人的角色。

平静而顺畅的继承

2003年，笔者曾经针对企业的继承做过一个调查，有90％的被调查对象表示，在公司成立之初，发起人之间没有一起讨论过股权继承问题，而且有84。2％的公司负责人承认，在公司章程中没有涉及股权继承的条款。

尽管对财产继承毫无准备，但中国的家族企业主们大多能顺利过继承关，因为继承处理不当而弄得公司分崩离析的案例少之又少。毫无准备，但却能进行平静而顺畅的财富继承，这是中国式继承的一大特点。

之所以能够如此，跟中国特色的国情有很大关系。中国民营经济短短20年来的发展，很多情况下是能人经济的模式。创始人依靠自己的能力和人格魅力打下江山，他在这个过程中的个人权威早已树立，他们在自己的家族王国里有着绝对的话语权。按照中国的传统，他们会以延续香火的思维来延续财富的继承，家族的继承往往根据子承父业的原则来选定接班人，对于家族的其他成员，在“和为贵”思想的指导下，他们会掌握平衡，以不动产、现金或者赠送少部分股权的方式来安排继承者之外家族成员的利益。这样在内部就解决了继承可能会引起的争端。

而就外部环境而言，“平静”是由于政府对民间财富的代际转移缺少准备。往往在大量的事实存在后，才出台法律的规范，这是中国特色的法律思维。在这种情形下，我国目前没有系统和明确的关于“股权继承”的法律法规，涉及到这个问题的法律条文散见于《公司法》以及《继承法》若干部分，在审判实践中对于这个问题的处理也不一致。所以从法律的角度来说，法律对家族的财富继承没有太多指引和干涉，这也是中国式继承能够平静而顺畅进行的原因。

“双重继承”

中国家族企业的继承，并不是像西方家族企业常见的在继承时将管理权和所有权分离，而是一种双重继承。

在继承人的名片上，“董事长兼总经理”出现的频率非常高。很多交接班成功的企业的创始人都曾表示过不一定任人惟亲，但从实际结果来看，他们对后代的信任度显然远远大于家族以外的成员。

中国职业经理人的目前不成熟导致企业家们对把所有权与经营权分离充满不信任。经济学家钟朋荣的说法是：“很多人包括专家都在呼吁把企业交给‘阿姨’去养。谁不想自己轻松轻松呢？但是中国有几个‘阿姨’能让人放心呢？刚把小孩给她她就宰了吃了。”

显然，财富的安全是最重要的。鲁冠球在1999年将万向集团总裁一职交给儿子鲁伟鼎时曾说：“我现在选好我儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，只要能够把企业搞得更好，我可能会要调一个，这个是可以改变的。”鲁伟鼎23岁时成为集团总裁。

已经接任父职的红豆实业股份有限公司董事长周海江的看法应该能够代表民营企业对子承父业的真实想法：“民营企业的社会化趋势虽然不可逆转，但职业经理人素质等方面的诸多不完善牵制着民营企业的社会化进程。不少企业吃过亏，这使民营企业不敢让‘外人’过深地涉入企业管理以及决策。”

周海江举的例子是黄河啤酒。甘肃黄河啤酒公司是一家典型的家族企业，集团创始人杨纪强及其四个儿子与儿媳控制着企业的各个部门。1997年9月，杨纪强聘请王雁元为集团公司副总经理，负责股份公司上市和宣传工作。企业上市未久，王雁元私自以每股1。5元的低价转让集团公司所持股份公司的法人股1　980万股，受让方是其子任法人代表的北京某科技公司。王又多次独自召集董事会议，后竟发展到与董事长杨纪强分别在两地同时召开董事会。最后，王雁元以涉嫌经济犯罪被捕。

尽管杨纪强表示自己仍不会就此将“家门”关起来，但财富的安全问题不能不让企业家们担心。如果企业的所有权与经营权分离的结果是企业家最终失去自己的财富，那么他们选择双重继承作为自卫的武器也无可厚非。尤其对于那些股权结构尚不明晰但目前仍由家族控制的企业，经营权的交出很可能意味着企业所有权的同时丧失。

“对一个创始人来说，把公司交给别人，是非常心痛的，他从心理上不会愿意，”德国《经济周刊》主编巴龙说，“这是创始人最难做的选择。一般情况下，家族企业接受、聘请外来管理者，都是在第三代。因为第三代几乎都是年轻人，很多人不愿意做企业，他比较愿意请外来的管理人。可是真正的财产、最终的财富还是在家族企业管理者的手中。”他指出，目前中国还没有到这个阶段，但“这一天总会来到”。

继承中的力量

强力量：地方政府；弱力量：法律

子承父业式的财富继承更像是一种约定俗成，中国的法律在此是失语的。相反，由于中国民营企业与地方政府之间先天的紧密关系，地方政府往往在企业财富传承过程中起到重要作用。因为一个这样的企业的稳定往往关系到其所在地的经济命脉。

同时，中国式企业财富继承目前仍然是“无税”继承。最近去世的均瑶集团董事长王均瑶在遗嘱中将自己的股份分给家族成员，集团副董事长王均豪表示，并没有税务部门来过问此事。

今年以来关于遗产税的讨论不断，这本来是针对社会大众的一个法律，当然首先影响到的可能是资产庞大的家族企业，但笔者接触到的企业家们对遗产税的讨论反应平淡。“我们不关心，这不是我们应该考虑的问题。”亚龙集团董事长张文荣、均瑶集团董事长王均金都这么说。均瑶集团副董事长王均豪的态度是：“如果国家这方面的法律出台，那我们就执行好了。”“企业做大了最终还是社会的，”王均金说，“你自己能带走多少？我们均瑶兄长能带走什么东西？征收遗产税也不是要把你挖空吧？把税征完了企业生存不下去也不可能吧？国家提出可持续发展，它肯定要考虑。如果把民营企业都变成国有了，是不是又要变成计划经济呀？”

斯尔丽集团董事长邵联勤是上海浙江商会的副会长，曾与会员们讨论过此事：“我们都认为这不是问题，上有政策下有对策。我们企业家都是很聪明的，税率太高的话，利用其他方式方法也会转移过去的，只要合法。比如要留给儿子，我可以请他到我们公司来做事，工资、股份多给一点，或者买套房子作为公司对优秀高级管理人员的奖励送给他，这都是可以做的。让他管理子公司，把股份划过去，利润和他分成也可以。”他认为如果遗产税率定在20％比较合理。

看来，擅长于灵活变通的民营企业相信他们有能力处理财富继承过程中的法律问题。

继承顺序：儿子第一

中国式继承在考虑继承顺序的时候，惯性思维是儿子第一，往往通过子承父业的模式进行，这种思维的根源是为了延续家族的香火，也跟中国几千年来的文化基础和传统有着某种藕断丝连的联系。

中国很多知名的百年老字号，都是父传子、子传孙进行的，他们从不发达的商业社会环境里成长壮大，并以带有明显小农经济色彩的交接班方式进行着财富的继承，一方面是为了保证管理权和所有权不旁落他人，保证财富的安全，另一方面在客观上也从一定程度上保证了经营理念的一致性。

这种继承方式在国外的一些百年企业发展初期也是经常采用的，比如福特家族、杜邦家族等，他们用子承父业或从家族内部选拔人员的方式进行着财富的传递，但随着竞争的加剧，再加上继承者本身的素质不够或者没有兴趣经营家族企业，这种模式逐渐暴露出了不合理的地方，现在很多家族企业的接班人采用职业经理人或者在非血缘关系的情况下进行。中国目前还处在财富继承周期的初期阶段，将来可能也要过渡到这种模式。

客观来说，中国人这种习以为常的子承父业式的双继承是保持中国社会财富增长的重要的激励机制。正是因为可以把家业传给后代，企业家们才有了永不停止创业的动力。如果一个企业家老了他的企业就充公了，他是不会如此拼命地去干的。同时，这种子承父业的模式还会激励企业家精心培养自己的后代，让他们在继承财富的同时也继承到自己多年的实践经验。而如果是家族外的人来继承，他恐怕不会有这么大的热情来经营这个企业。

王均瑶生前有过两次婚姻，目前的两子一女均为王与前妻所生。王均瑶在遗嘱中把均瑶集团40％股份的大部分给了自己的长子，而对于另外两个子女和先后的两个妻子的继承安排，笔者试图从王均金口中得到答案，但未果，可能对中国人来说这个话题太过敏感了吧。

将权力交给儿子的方太集团董事长茅理翔还有一个女儿，却并未进入家族公司。茅理翔说，这是考虑到家族制企业在发展过程中可能遇到的产权问题。他的理论是，最好把钱放在一个口袋里。茅理翔一直没让女儿和女婿参与集团的经营，而是提供资金让他们自己去创业。茅理翔的看法是：“家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营，否则总有一天企业会垮。”

在完成了继承顺序的安排后，家族企业创始人如果对自己身后的财富分配不妥，即使有相应的遗嘱，会不会引起家族内部的争端呢？

前文中已经提到，中国式的继承是风平浪静和顺畅过渡的。不过，有时候也难免有意外的情况发生。据报道，身价百亿台币的台湾商人温世仁因为中风去世后，因为后事没有交代清楚，就在他去世后不久，爆出私生女争家产的风波。一位廖姓女子出面声称温世仁跟她生了一个女儿，并要求一部份的遗产。温世仁生前虽然握有庞大资产，却没有享受过奢华的日子，反而过着像苦行僧的生活，而围绕他身后遗产的种种风波和人情世故，让人不胜唏嘘。

调查：“股权继承”问题的两个“0”

2003年1月，李海仓事件发生后，中国民企的“股权继承问题”引起越来越多的关注。2003年4月，《中国企业家》杂志就此对部分“中国民营500强企业”负责人进行了一次问卷调查，调查数据中的两个“0”颇为耐人寻味。

第一个“0”出现在“您是否已对自己在公司中的股权继承问题预作安排”这个问题上，所有参加调查的企业负责人异口同声地回答“没有”；而第二个“0”出现在“您认为公司股权继承问题是否重要”这个问题上，所有的企业负责人又不约而同地承认，股权继承问题“重要”，回答“很不重要”的人数也为“0”。既然“股权继承问题”在企业家心目中的重要性不低，那么为什么没有人未雨绸缪呢？

传统使然

两个“0”，其实很能说明中国人的性格。中国人一向乐天知命，但如果真涉及“身后事”问题，还是比较忌讳的。就像一般的中国老百姓不愿过早谈及“遗嘱”问题一样，以魄力和胆识著称的民营企业家们在谈到自己的“股权继承”问题时也是讳莫如深。

正像这次调查结果显示的那样，有90。0％的被调查对象表示，在公司成立之初，发起人之间没有一起讨论过股权继承问题，而且有84。2％的公司负责人承认，在公司章程中没有涉及股权继承的条款，在接受调查的公司中，只有15。8％的公司在公司章程中涉及了一些股权继承的条款，内容主要涉及股权继承人的资格、股权继承的有效性以及股权继承的程序。

在关于股权继承人是否应该参与公司日后的管理和运作的问题上，“传统”的力量依然清晰可见，虽然有85。0％的被调查对象认为应该根据继承人的能力来判断，但是直接回答“否”的被调查对象也只占到被调查人数的5％，与此相对照的是，当调查对象被问到“您认为由李海仓22岁的儿子继承其股权，并出任集团董事长是否合适”这个问题时，57。9％的被调查对象认为合适，而只有10。5％的被调查对象认为不合适，这说明在理智地对待公司的股权继承问题的基础上，传统的子承父业思想还根深蒂固。

规模决定

民企的领导人不能过早对自己的股权继承问题进行安排的另一个原因是公司的经营情况。在这次调查中发现，当公司负责人被问到“哪一个因素最可能影响您对股权继承问题的安排”这个问题时，27。8％的企业负责人认为应该根据公司的经营状况来决定，22。2％的被调查对象认为应该依据国家关于财产继承的法律规定，此外分别有16。7％的被调查对象回答应该依据法定继承人的情况或国家有关遗产税的政策和法律来决定。还有11。1％的被调查对象选择了企业合伙人或其他股东。只有5。6％的被调查对象选择了公司章程中有关股权继承的规定。

为什么公司的经营状况会影响到“股权继承问题的安排”，原因很简单。当这些民营企业家初创业时，很难预计到自己公司的规模有一天会达到几亿甚至几十亿。

亡羊补牢，犹未晚

虽然企业家们不愿过早探讨自己股权的继承问题，但大多数的公司负责人还是对这个问题表示了理智的关注。有57。1％的被调查对象表示在接受本次调查前，曾经关注过公司的股权继承问题，而且认为公司股权继承问题很重要和比较重要的分别占到调查总数的47。6％和42。9％，只有总和为9。6％的被调查对象认为这个问题一般重要或不太重要，而且有85。7％的被调查对象认为，有必要对股权继承问题加以提前约定。

与民企领导对于公司股权继承问题的关注程度成反比的是民企领导人对于股权继承相关法律知识的了解程度。在这次参加调查的民营企业中，表示对我国关于财产继承问题的相关法律规定很了解的和比较了解的只占到参加调查人数的9。5％，而回答不太了解和很不了解的占到总人数的47。6％，另外有42。9％的被调查对象表示“一般了解”。造成这种现象的原因主要是因为我国目前没有系统和明确的关于“股权继承”的法律法规。涉及到这个问题的法律条文散落在《公司法》以及《继承法》若干部分，在审判实践中对于这个问题的处理也不一致。

另外一组数据则表明我国民营企业家法律意识的增强。在回答“您认为我国法律是否应该就公司股权继承问题做出明文规定”这个问题时，有90。5％的被调查对象做出了肯定回答。而且有47。6％的被调查对象认为，当企业发生股权继承争议，最有效的解决方法是“诉诸司法途径”，而表示要根据政府有关政策规定解决的只占到28。6％，当事人私下协商解决的只有19。0％。我国的民营企业家们已经意识到通过法律手段来保护自己合法权益的重要性。

近年来在人民法院处理的遗产继承案件中，涉及到“股权继承”的案件有所增多，尤其是有限责任公司。在参加此次调查的民营企业中，57。1％的公司类型为“有限责任公司”，而“股权继承问题”作为改革开放之后产生的中国民营企业不断涌现出的新问题之一，应该得到也必须得到社会的关注。

第二章　灾变

灾变

当你有了1亿美元的时候，你就明白钱不过是一种符号，简直毫无意义。

我不会给我的继承人留下很多钱，因为我认为这对他们没有好处。

我只是这笔财富的看管人，我需要找到最好的方式来使用它。

—世界首富、微软公司董事长　比尔·盖茨

尽管中国第一代企业家大都已经到了交接班的年纪，但是真正引起继承这一话题，还是从企业创始人遭到意外灾难时开始的。这说明中国企业历史尚短，诸多商业命题尚未触及；而且，在创业期尚未结束时就要求企业家完善地考虑企业的交接班，对于中国企业家而言，也有些苛刻。

虽然从灾难开始的继承多少有些仓促，但事实证明，它的完成并不草率。海鑫集团的创始人被枪杀，对企业打击不可谓不重，而它在不到一个月的时间内恢复正常，且日后的经营更上层楼；均瑶集团更是未雨绸缪，极早开始第二梯队的培养，正当青年的王均瑶早早退到董事长一职，将自己的角色社会化，所以均瑶集团在他英年早逝之际，过渡平稳。中国企业家的智慧与潜力由此二者可见一斑。

一、海鑫集团：少帅铁腕新政（1）

创业者李海仓意外身亡，43亿资产的海鑫公司突然面临双重继承问题：李海仓在企业的90％以上的股权由谁/怎么继承？高度集中在能人李海仓手中的企业权力由谁/怎样接管？

海鑫集团继承案例梗概：

2003年1月22日，海鑫集团董事长李海仓突然遇害。企业面临的最大问题是李海仓本人股权和管理权的继承。

县委书记以“最快速度”赶到企业现场—当地财政收入的最大来源地，同时县委四大班子全部进驻，向前来吊唁的各色人等尤其是股东单位和合作伙伴保证海鑫并不会因为李海仓的去世而改变方向。当地政府义务承担了企业公关的角色。

李海仓兄弟六人，都在集团任职，李一股独大，占到90％以上。家族中的权威—李海仓的父亲这时候起到了决定性的作用。很难设想，如果没有那位老人，海鑫集团在面临如此重大的危机时会产生什么后果。在由老人主持的家庭会议反复讨论后，他“拍板”让李海仓的儿子、刚满22岁的李兆会接任集团董事长一职。子承父业的传统思想起到了稳定人心的作用，按老人的说法，“都没有意见”，名正言顺。

在不到30天的时间里，海鑫基本完成了企业的继承。李兆会起到的作用是，把企业原有的力量有效地团结在了一起。这对于家族企业至关重要。

海鑫集团继承事件澄清的一个事实是，国家对于企业的血亲继承并没有表示异议。同时，当地政府与企业的密切关系也揭示出中国民营企业的特殊性。当地县委书记毫不讳言自己为海鑫的成长一路大开绿灯，因而对海鑫的决策也有权表达意见。李海仓的父亲说：“职能部门不管，你就干不成事。你再有本事也干不成事。”他对企业与政府的这种配合相当满意。当时，刚接任父职的李兆会对此颇有微词。海鑫总经理李天虎（李家老五）说：“他（李兆会）还年轻，会慢慢适应的。”

在李兆会继承父亲的衣钵两年后，这位20出头的青年开始显示了强有力的手腕，逐步“清洗”了父亲留下的残余部将，甚至连“托孤重臣”亦无幸免。少帅新政，目前海鑫集团的业绩比李海仓在世时增长幅度还要巨大。

海鑫在李兆会的手上开始了一个全新的时代。

（一）海鑫卅日—一个企业的继承

民企的企业继承，是20多年的中国企业史中少数几个悬而未决的重大问题。儿子们可能已经踏上了经营权接班的门槛，但老父犹在，真正的股权继承问题在中国企业界还没有大量出现。中国企业经营权的接班和股权的继承可不可能像西方商界那样分离？政府会不会同意庞大的民间财富的代际转移？法律有没有可供引用的程序性指引？家族内部有无遗嘱安排？企业股东和管理层在股权和经营权继承中起什么作用？

在围绕李海仓事件的种种疑云中，笔者杂志力图还原一个历时30天的基本完整的本土企业继承案例，让企业家们看到以上所有这些力量在海鑫的股权继承中发挥的作用。

我们看到：

李海仓没有立过遗嘱。据本刊调查，绝大多数私企老板也没有立过或者想过要立遗嘱。遗嘱是西方商界继承的核心，在中国它将会起到多大作用？

在没有遗嘱的情况下，是家族而不是政府，决定了海鑫股权的继承。老家长李春元认定“企业是老三（李海仓）的。请律师来安排继承”，李海仓的兄弟说，“我哥在世的时候很多股份已经给会会（李兆会）了，｜Qī｜shu｜ωang｜而且这个企业是会会爸爸办起来的，他来继承，