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被富人垄断的80个财富思维-第13部分
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这种竞赛，高高举起了挑战权威的旗帜，高高张扬着挑战权威的精神。
如果你不敢挑战权威，那么你就被权威困住，无法扩展你的思维。永远跟在权威的后面，永远在权威的羽翼下过日子，不敢挑战权威，不敢超越权威，那就永远也不可能让自己的思维得到扩展，无法有新的理念和尝试。华罗庚提倡“人肩”精神，就是表示要用自己的肩膀托起后来者，登上新的高峰，这才是大家风范。
“江山代有才人出，各领风骚数百年。”数百年太长了，领一代风骚就了不起，领几年乃至十几年的风骚也了不起。独领风骚的时间越短，表明那个领域发展越快。而想要取得快速的发展，首先就要不怕权威，这样才能使自己的思维得到扩展，才能有更多的想法，而有想法才能有实践。所以，千万不要让自己的思维被权威困住。
人常常会迷失自我，受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照。在某些情况下，人们还会因为“权威暗示效应”的影响而作出倾向于权威的错误判断。在管理者或权威人士的暗示下，判断和评估者很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。权威效应就是借助权威的名声、势力，推动式推行，强化或拔高某种事物。聪明的富人往往比平庸的人更懂得理性看待权威以及名人效应所带来的影响，保持一份冷静和理性。
54。彼得思维：当称职的领导，用人有道
一个团队，如果当领导的不称职，没能让员工到各自擅长的职位上发挥所长，就会浪费人力物力，事倍功半。明智的领导，应该懂得什么样的员工该干什么样的工作，各司其职才能得到最大成果，不能因为一个人在一个岗位上出色，就推论他在高一级的工作上也能有良好的表现。
“彼得原理”有时也被称为“向上爬”原理。它指在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到某不称职的地位。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任并且最适合的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个他无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
齐国名相管仲在用人上的一些观念和做法很独到。在用人方面，史料记载，管仲在齐桓公刚刚拜他为宰相之后不久就向齐桓公提出了一些建议，其中就有任用贤能这一条，而且他当时比喻得非常好：建成大厦，决不能单凭一根木材，汇成大海也决不能仅靠一条涓涓细流。国君想要成就大业的话，必须任用齐国的五位杰出的才俊，号称“五杰”。
管仲在推荐这五个人时，是拿什么来说服齐桓公的呢？
管仲说，“行为合乎规范”、“进退合乎礼节”、“言辞刚柔相济”，“吾不如隰朋”。请任命他为大司行，让他做外交部长，负责和各国之间的交往，负责外交。
开荒地，建城池，种粮食，管行政，我不如宁戚。所以请任命宁戚做大司田，掌管农业，做农业部长。
让军队进退有节，将士视死如归，我不如王子城父。所以请任命他做大司马，是国防部长。
断案合理公道，不杀无辜，不罚无罪，我不如宾胥无。请任命他为大司理，掌管法律、司法、刑律，是司法部长。
敢于犯颜直谏，不避死亡，不图富贵，我不如东郭牙。所以请任命他为大谏臣，主管监察谏议这方面的事情，是监察部长或者是纪委书记这样的角色。
他用了五个“吾不如”。这就是宰相之才。谁该干什么工作，他都了然于胸。一旦要用的时候，就让他们各得其所，各尽其才。
推荐这五个人后，他还说了一句话，如果要管理好齐国，想富国强兵，用这五个人够了。但是如果要成就霸王之业，那则非我管仲不可。几个“吾不如”只是说他们各自的特点，但没有否定自己，非常自信。齐桓公听从了管仲的建议，任命了这些人，让这五个人各司其职，并且拜管仲做宰相，这就组成了强有力的内阁。
管仲治理齐国四十多年，实行一系列改革内政外交的重大措施，使齐国在政治、军事、经济等方面都取得了优势。
管仲既是学识渊博的思想家，又是政绩斐然的政治家。即使在今天，管仲的思想遗产也仍有深远的意义。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。尽管我们必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理告诫我们：不要轻易地进行选拔和提拔。解决选拔和提拔等问题最主要有三个措施：
第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。
第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。
孔子外出旅行，他们的一匹马跑进一户农民的田地里吃了人家的庄稼。农民很生气，把马扣下不还，孔子等人无法前行了。
让谁去与农民交涉呢？孔子想到马夫去最合适，但是如果先派马夫去，以能言善辩著称的子贡肯定不服气，于是就派子贡去了。子贡对农民解释了半天，说了不少“对不起”“很抱歉”之类的话，甚至表示愿意给农民一定的补偿，可是农民就是不买账。子贡悻悻而归，还对孔子说：“那个农民太刁钻，太难缠。”孔子对子贡说道：“一个人听不进去另一个人的解说，就如同让野兽去享受丰盛的祭品，让飞鸟去欣赏高妙的音乐。你们俩文化差别太大，感情合不到一块，怎么能不碰钉子呢？”于是派马夫去处理这桩事。
马夫见到农民，说：“你老哥不是在东海边种地，咱们也不是在西海边旅行，这马哪能不啃你的庄稼呢？我们的马吃了你的庄稼，是咱跟你老哥有缘分哪！”农民听了这话，立即眉开眼笑，不仅把马还给了马夫，还送出他老远，两人说东道西，好不热乎。
企业中排除少数天才的存在，可以认为同一级别的员工在能力和经验上相差无几，晋升实际上是矮子里面拔将军。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政等各界，都受彼得原理控制。
55。丘吉尔思维：对自己永存信念
人生的旅途，就是充满了各种成败的过程。成功了，我们会沾沾自喜，对自己又增添了一份自信，失败了，我们有时就会垂头丧气，甚至从此一蹶不振，任这一时的失败把我们打击得失去希望。但其实，冷静下来想想，人生有得有失，胜败乃兵家常事，仅因一时的失败，就否决了自己的未来，是很不明智的。我们应该始终相信自己，相信自己的能力，相信自己将会在不远的将来迎来成功。
丘吉尔思维就是，在任何困难面前都坚信自己会成功，接纳自己，以做自己为荣。认知自己的优缺点，不妨培养一些自嘲的能力，正确对待生活中的得失，相信人生充满乐趣。
英国首相丘吉尔的大名我们都不陌生，但是可能很少有人知道丘吉尔年轻时却是个糟透了的花花公子，一无所长，恶习满身。他曾经两次被赶出办公室，每天要到中午才肯起床，读大学时曾经吸食鸦片，而且每晚都要喝一夸脱（大约一公升）的白兰地……后来，他改邪归正去竞选议员，又因为一口英语讲得差而被选民讥为“伦敦郊外口音”。在满是嘘声的会场中央，在自卑面前，他没有屈服，而是暗自发愤说好英语，甚至到了无事就自言自语的程度。最后，他当上了英国首相。这时，你还能从那个被煤体称作“活牛津字典”的丘吉尔那自信的大脸上看到一点自卑吗？丘吉尔在牛津大学的演讲曾让每一位听众深深震撼，并为他的演讲喝彩。他这样说：“我的成功秘诀有三个：第一是决不放弃，第二是决不、决不放弃；第三是决不、决不、决不放弃。”他的秘诀足以证明：只要是自信的人，就是一个大写的人。
由此可见，单纯的自卑并不可怕，可怕的是自卑后不能奋起直追，而是消沉埋没。一个自信的人，首先能够正确地评价自己，知道自己现在的位置和将来的位置。王小丫在全国性的律师辩论大赛中采访时，由于椅子没放好，当众出丑，全场哄堂大笑。但是她爬起来调侃说：“我摔得太不漂亮了，下次摔跤我一定要注意姿势。”这就是自信。
唐代诗人李白告诉我们：“天生我材必有用”，毛泽东说：“自信人生二百年，会当击水三千里。”爱因斯坦两天作出了一个丑陋的小板凳，但是他并不羞于把它拿出来。的确，生活中我们面对更多的是失败，然而正是因为失败我们才更应该自信，因为失败是自信最有利的杀手。面对失败，如果我们畏惧它，掩盖它，甚至渐渐地习惯了失败，无异于扼杀了自己的能力和潜力，就像人生还没有起步我们自己就已经撤退了。所以不要过早地放纵自己贬低自己，我们应该学会在每一次失败后，大声地告诉自己“继续努力，我一定能行”。
一个叫大卫的美国人独自驾车去野外准备为家人砍一棵圣诞树。没有想到意外发生了，一块大石头从山上滚落下来，将大卫的腿结结实实压在了下面。时间一分一秒地过去，不会有人到这荒山野岭来救他！怎么办？难道就这样坐着等死？他身边没有任何一件看起来可以求生的工具，他随身只有一把从跳蚤市场上买来的匕首。于是，大卫就是用这把并不锋利的匕首，对准自己的伤腿一刀一刀地剁下去，砸断了骨头、挑断了筋！大卫最终带着断腿爬上了汽车，一条腿开车去了附近的医院！大卫用“壮士断臂”的勇气，拼回了一条性命！
大卫的选择让我们为之震撼！我们无法拒绝厄运！在厄运面前我们可以悲伤、可以哀叹！但绝不能失掉信心！绝不能被打倒！我们必须要直面残酷的现实，要将损失控制到最小，甚至不惜有勇气亲手斩断自己与生而来的那条腿！做一个对自己永存信念的人！
在人生旅途中，什么事都有可能发生，但一切都会过去；不见得所有花枝都会被风暴折断，所有的灾难都通往绝处的深渊。即使出现了暂时的阴天，太阳还是会再度出现；即使身陷茫茫沙漠，只要我们心中有北极星，还是会找到希望的绿洲。只要自信，我们就能扬起生命的帆；只要自信，我们就能找到自己的彼岸，驶入成功的港湾。
自信有时候需要一点自嘲。就是能够愉悦地接纳自己，包括自己的某些缺陷，并能不断地进行自我激励，使自己的人生过得充实而有意义。如果我们对自己都不信任，还会信任什么真理呢？接受自己，自己瞧得起自己，是指一个人相信自己存在的价值，认同自己的能力，并在行为上表现出一种与环境和他人积极互动的心理定势。对自己永存信念，从不轻言放弃，是每个富人成功的必备前提。
56。邦尼人力思维：减少内耗，提高效率
如果企业效益不好，可能有很多的原因，有外因，也有内因。如果外因没问题的话，那么就是内因造成的了。一个企业的发展遇到瓶颈，就要重点审视一下自己的员工是否都在做有用功。有时盲目地裁员也不是解药，只有判别出真正的缺陷，提高企业的整体效率，才能解决问题。
一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟却挖不了一个洞。协同和合作产生力量，实现双赢。21世纪是一个合作的时代，人与人之间有效的合作，会减少人力的无谓消耗，避免内耗过多。
一位长者给两位饥饿的人的礼物，分别是一根渔竿和一篓鲜活硕大的鱼，长者让他们自己选。两人谢过长者的恩赐，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根渔竿后就分道扬镳了。
选了鱼的人立即用干柴搭起篝火煮起了鱼，他还没有品出鲜鱼的肉香就狼吞虎咽吃个精光了。不久，他被饿死在空空的鱼篓旁。选了钓鱼竿的人则提着渔竿继续忍饥挨饿，艰难地走向海边，他浑身的最后一点力气使完的时候，他还没看见那片蔚蓝色的海洋，于是，选渔竿的人也眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间了。
之后，又有两个饥饿的人前去寻找帮助，他们同样得到了长者恩赐的一根渔竿和一篓鱼。但这两个人并没有各奔东西，而是商定共同去找大海。这两个人每次只煮一条鱼，他们经历长途跋涉来到海边，开始了捕鱼为生的生活。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的，不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
可以想一想，一个足球队在进行人员搭配与选择的时候，同一位置上会选择不同技术特点的球员进行搭配。例如前锋的组合，可以有“快…高”组合，可以有“速度…技术”组合等。教练可能会为每个角色配备一个替补队员，但是一般不会让具有相同技术特点的球员同时上场。如果希望自己可以很好地融入团队，并且在团队中占有相应的位置，就一定要清楚自己可能的角色是什么。
法国农业工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳实验：把被试者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量其拉力，结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。这个结果对于如何挖掘人的潜力，搞好人力资源管理，很有研究的价值。“拉绳实验”中出现1＋1＜2的情况，明摆着是有人没有竭全力使真劲儿，而是“拉松套”、“拉偏套”，打马虎眼。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，就竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。
社会心理学家拉坦经深入研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。其实，这就跟咱们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有例外。在人力资源管理中如果忽视这种“例外”，必然造成人力物力的浪费。
拉绳实验中出现“1＋1小于2”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员下岗。然而，实际上并非如此，如果不提高团队整体的效率，其实企业的人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。
现在国内有很多小公司，每到岁末年初时就会有人员“大换血”，企业里每年一度的“年终奖一拿，立马走人”的现象屡屡上演，虽然这对很多公司来说，已是司空见惯的事情，但不正常的是，一些人员的流动是因所处企业的内耗过于严重造成的。一些跳槽人士说，由于所处的企业内耗太大，做事情很难，大部分精力要去应付内耗。
所谓内耗，它是事物存在和发展的一种普遍属性，是指事物或系统内部各个组成部分之间的作用相互干扰、相互冲突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵消的现象。企业的内耗是一件剪不断、理还乱的事情，严重时，企业就像一个病人，良药难治。著名的联想集团也曾陷入一场“内耗”之中，联想前任总工倪光南与董事长柳传志之间的分歧很大，最后闹到了不可调和的地步。当联想通过新闻发布会的形式，把企业长达5年的“内耗”公之于众，在业内外引起很大的反响。内耗给柳传志、倪光南个人以及联想企业都造成了不同程度的伤害。经历了阵痛的联想吸取了这一教训，努力避免重蹈覆辙，企业才得以轻装前行。
21世纪是一个合作的时代，值得庆幸的是，那些聪明的富有者已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作，有效避免内耗，以提高效率，获得更多的财富。
57。酒与污水思维：及时摆脱害群之马
污水的可怕之处，就是以少数派的身份迅捷又大范围地毁掉整桶酒的能力。在团队中，总会有那么几个害群之马，有意无意地影响着团队整体，或者在实际进度上拖延团队的进程，或许在精神上拖垮了团队的士气。碰到了这样的人，其实不必要过于仁慈，认真观察，给予适当机会，要是发现其死性不改，应当机立断将其除掉，以免他继续拖累整个团队。
把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
破坏者能力非凡的一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
有一次，黄帝要到具茨山去拜见贤人大隗。方明、昌寓一左一右护卫，张若、他朋在前边开路，昆阍、滑稽在车后随从。他们来到襄诚原野时，迷失了方向，七位圣贤都迷路，找不到一个人指路。
这时，他们正巧遇到一个放马的孩子，便问他：“你知道具茨山在哪吗？”
孩子说：“当然知道了。”
“那么你知道大隗住在哪里吗？”
那孩子说：“知道。”
黄帝说：“这孩子真叫人吃惊，他不但知道具茨山，还知道大隗住在哪里。那么我问你，你是否知道如何治理天下呢？”
孩子推辞不说。黄帝又继续追问。
孩子说：“治理天下，就像你们在野外邀游一样，只管前行，不要无事生非，把政事搞得太复杂。
黄帝说：“你说的太含糊了，究竟该怎样治理天下呢？”
“治理天下，和我放马又有何不同呢？只要把危害马群的马驱逐出去就行了。”
黄帝大受启发，叩头行了大礼，称牧童为天师，再三拜谢，方才离开。
在任何组织里，几乎都存在几个难缠的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
诸葛亮在《将苑》中说：不论是治军还是理国，有五种人需要格外注意，这五种人是：私结朋党，搞小团体，专爱讥毁、打击有才德的人；在衣服上奢侈、浪费、穿戴与众不同的帽子、服饰、虚荣心重、哗众取宠的人；不切实际地夸大蛊惑民众之人，制造谣言欺诈视听的人；专门搬弄是非，为了自己的私利而兴师动众的人；非常在意自己的个人得失，暗中与敌人勾结在一起的人。这五种虚伪奸诈、德行败坏的小人是国家、军队混乱的祸患，对他们只能远离而不可亲近。
一个组织的管理者是否意识到害群之马的危害，并且在工作中加以抑制，直接关系到组织的绩效。如果组织里已有这样的害群之马，管理者应该马上把他清除掉，如果因各种因素无力这样做，就应该把他管控起来。《逐恶》中指出的五种害群之马的特征，同样值得我们今天的管理者好好地推敲研究。
造成团队中不和谐的因素很多，比如：职责划分不清，用人不公，谋利不当，民主不够等等原因。建设具有凝聚力的和谐团队，需要团队的每个人互相尊重，需要大家忍让。让人一步，等于自己进一大步。和谐以共生共长，不同以相辅相成，在求同存异中建设战斗力强、凝聚力好、和谐融洽的团队。
为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。员工会抱怨为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。
管理得有可能因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。其他的损失还包括偷窃、怠工、商业间谍和公司进步势头减弱。
相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。
而且，没有人愿意和害群之马一起工作。其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。于是资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被描述成类似于“雪球滚下山”，或是“多米诺骨牌效应”。最后导致客户关系也被破坏了。
问题员工带来的损失，一些能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的损失加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25％！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3％，但若把这3％的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25％。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添财务累赘和麻烦吗？
58。水桶思维：发现短板，采取适当措施
“木桶理论”，就是“短板效应”。一个团队就是完整的木桶，由一块块的木板组成，要是其中有一块木板较短，就会影响到整个木桶的储水能力。可想而知，在一个团队中，要是有一个成员能力不足，就会影响到整个团队的表现。发现了短板，就应该立刻采取措施，或是帮助弱势员工改正他的错误，大力培养他的能力，或者再更换一块木板，这个团队才不至于全体沦陷。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
最长的怎么反而不如最短的呢？确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。
一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
某公司的一个员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，另一家公司需要从这个公司借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。总经理深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工为有了一个施展自己拳脚的机会而高兴。去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，那个公司打来电话说：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”总经理着实松了一口气。因此，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。这位员工回来后对公司的发展做出了不小的贡献。
这个例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。应把所有的人融合在团队里，科学配置，�
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