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管理中的心理学-第7部分
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再次，在公开场合给上级留足面子。在上级的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子；要么便怀恨在心，以秋后算帐的方式慢慢报复。
最后，要多做少说。一旦你得到上级指示要做一件事时，你要先考虑如何把这件事做得比预期的更圆满。你要在内心问自己：“我要是做得比要求的更多，是不是更有用。”如果是，你就该这样做。
另外，还要注意随时随地抓紧机会表示自己对他忠心耿耿，永远站在上级这一边。以你的态度说明一个事实：我是你的好朋友，我会尽己所能支持你。不要以为上级很愚笨，如果你真的努力这样做，他看在眼里，一定会很明白你的意思，对你日渐产生好感。听到公司有什么谣言或传闻，不妨悄悄地转告上级，以示你的忠心。不过，你的措词与表达方式须特别注意，说话简明、直接最为理想，比如你告诉上级：“不知你有没有听过这消息，不过，我想你会有兴趣知道……”上级愿意选择你为他的下属，他对你的印象自然不差，你必须摒除对上级的偏见，事事替他着想。
最后更要记住：讨人喜欢和受人信赖的人，基本上不是那种以我为核心，想问题和做事情都从“我”字出发的人。
以我为核心，只会与人疏远。那是因为，以我为核心的人，缺乏站在他人立场上进行思考的能力。
不留痕迹地推行自己的意志
管理者的一个重要职责就是管理自己的下级，但是这种管理用怎样的方式实行，才能达到最好的效果，是每一个管理者需要认真思考的问题。每个人都有这样的感受，当自己年幼的时候，家长和老师管得越严格，就越要反着干，越不服管，而且逆反心理也越重。大禹治水也是同样的道理，他之所以治水成功，不是决口了就赶紧堵上，而是利用疏导的办法成功解决了水患。
对于管理者来说，虽然面对的员工都是成年人，但逆反的心理同样是存在的。员工才能的发挥需要的是一个宽松、和谐的环境，让他们身心愉快。但着并不意味着管理者就要撒手不管，管还是要管，但要注意你的管理应该是不着痕迹的。也就是说，既起到了管理的作用，又让员工没有很明显地感觉到自己被管理，这样的效果才是最好的。
老子是中国道家学派的创始人和代表人物，他主张“无为而治”。他认为人类如果能彻底地祛除邪恶，回复自己的本性，就可以实现无为而治，各种良好的社会秩序也就可以实现，万物之间就可以达到最和谐的程度。
老子的这种主张，并非让人们单纯地无所事事，什么都不干，或一切事情都顺其自然。真正的无为而治是寓有形于无形之中，寓有为于无为之中，看似无为，实则有为，这才是真正的无为。
在管理中，无为而治是一种领导和被领导关系的超越，它是一种管理者领导下级，却不让下级意识到被领导的方法。这种方法要求管理者具有从全局出发，居高临下地将下级导向一个适当为之的分析和判断能力。
对于一个贯彻无为而治的企业管理者来说，要学会既限制下级的自由意志，又让下级感觉不明显，这样就能形成上下级之间的和谐共处，让大家在一种团结向上的氛围中自发形成勤奋工作、风雨同舟的意识，为既定的目标努力拼搏。
老子的一生，是主张无为而治思想的一生，他所阐述的许多有关无为而治的理论，对现代企业有着广泛而深远的影响。
比如：“使夫知不敢、弗为而已，则无不治矣。”说的就是管理者可以通过“无为”来治理企业。管理者只要真正掌握了“无为”的管理艺术，就可以做好管理工作。可见，这里的“无为”是要从大局出发，不是只为一件事。
还有，“是以圣人居无为之事，行不言之教。”伟大的管理者应当顺应自然规律，行无为之教，因势利导地管理企业。太多的法令和规章制度有时不仅不能让员工心悦诚服，反而又可能使员工产生逆反心理，进而做出一些过激行为。对于一个管理者来说，在扮演好自己的角色的同时，更要明确定位自己的角色。一个不能与自己的下级分享利益和快乐的管理者，必然会众叛亲离。
管理者要做到表面上看似无所事事，好像自己不存在，但是他的话在团队中能够得到顺利的贯彻执行，这样的管理者才是最优秀的，因为，他能够让人觉得有一种不被监视状态而发挥最大限度自己的潜能。
由此可见，无为而治的思想使一种高层次的管理境界。在管理工作中，具有这种思想的管理者，会让人觉得虽然有“上级这么一个人”，却完全没有注意到他的活动。但是管理者却可以积极地发挥领导作用，取得显著的成效，这才是最高超的管理艺术。
“无为而治”这种思想在现代企业中的广泛应用，在管理者身上的具体体现，就是管理者要不着痕迹地推行自己的意志，这才是这种思想的根本所在。管理者不放从这几条入手，试着在企业中推行无为而治，通过表面的无为达到真正的有为。
对上级的责备应理解
前文说过，上级有自己的立场和原则，自然就有自己处理问题的方法。作为一个下级，面对上级的责备采取何种态度，用何种心理来应对，这是非常重要的，直接关系到事情处理的结果，和你以后的前途。
作为上级，一般不会无理地向下级发脾气，责备下级。因此，面对上级的责备，首先要从心理上先承担下来，不要急于为自己辩解。然后，弄清楚上级责备的缘由，从自身寻找自己的不足和失误之处。如果确属于是自己的失误引来的上级责备，那就及时善后和补救，使损失降到最低。如果不是完全是自己的原因，那也没有关系，最好的办法是也不要辩解，默默地接受，等上级气消了，他自然就会从心理感到愧疚，更会对你的承受和大度产生感激心理，以后就会想办法补偿你。
因此，不管是什么原因，对上级的责备都应该采取理解的态度。要放宽肚量对待上级的责备。上级有自己的立场，当你执行任务失误时，即使有充分的理由，也不要对上级的责备进行辩解，只要低声说：“对不起！我有责任！”这样，上级就会觉得他责备得有意义，事后或许会觉得不该这样对待你，从而觉得你有点肚量。
切不可在当时就为自己辩解，让上级感到你的不重视，对问题认识的浮浅，更让他感到你对他的不尊重。同样不可在背后发一大堆的牢骚，将牢骚发向同事和家人，所谓隔墙有耳，这样的牢骚如果传到上级的耳朵里，那你在他心目中的形象，和双方好不容易建立起来的关系就很可能崩溃。这样的下级不要说让上级接纳你，即使勉强留下，你也失去了发挥才能的空间和舞台。
抱着理解的心来面对上级的责备，你不但从中吸取了教训，更赢得了上级的好感，让上级认为你是一个值得培养的人，从而为你提供更多的机会。
把握进言的尺度
许多时候，作为下级都要注意向上级进言的时机和方式，以期能达到最好的效果。但是，有的时候，作为下级就应该放开这种心理拘束，大胆向上级进言。当然，有个前提是必须把握好进言的尺度，坚持“对事不对人”，否则只能是适得其反。因此，把握进言的尺度，首先要把握上级的心理。
大学毕业后，小东进入一家IT企业做系统开发，从初级技术人员做起。一段时间后，他认为自己还有能力进一步发展，于是就向主管提出了多个方案。不知什么原因，小东一直没接到任何反馈消息，他甚至怀疑主管根本没有看自己的方案。后来，小东直接找到更高一级的上级领导说了他的想法，上级领导对他的方案很感兴趣，很快就同意了。当时小东对“越级进言”有所顾及忌，特意“留了一手”，他对上级领导说：“主管已经看过方案，觉得还不错，考虑到由我自己陈述会比较好，所以直接让我来找领导。”这样，主管虽然不高兴，但在上级领导面前总算还过得去，所以也没责怪小东。
职场中，有时不仅仅是一些提案、建议需要大胆进言，还有一些有才能的人因为被自己的顶头上司妒忌而遭埋没，为了自己的前途着想，也需要想方设法大胆进言才行。不妨寻找一个合适的机会，直截了当地在上级领导面前展现自己的才华，得到上级领导的承认与支持。
小文在做销售工作的时候，因工作特别出色而引来其他同事的嫉妒。她的顶头上司也害怕有一天小文会取而代之，就特意规定科室人员不得随意越级汇报工作，不管什么事情，都得先向她汇报，再由她向上级领导汇报。
有一次上级领导想单独给小文安排一项工作，但她的顶头上司竟说小文有别的工作要做而阻止了。小文要想在企业有所发展，必须得到上级领导的认可才行，而她的顶头上司就像一只“虎”拦在了她和上级领导之间。
在一次安排外出培训时，因为外出培训安排了不少旅游项目，很多人都愿意去。但小文却主动把这个机会让给了她的顶头上司。这样，小文终于有机会可以在领导面前露一手，主持了半个月的工作，其才能得到充分发挥，备受领导赏识。之后不久，她就被调到更高的职位上去了。
当你把握了上级的心理后，你就会知道什么时候是进言的最佳时机，什么方式是进言的最好方式，话说到什么程度是上级心理可以承受的。掌握了上级的心理，自然就可以得到来自上级预期的结果。
在职场中，向上级进言是很有学问的。但是，只要你在心理上没有抱有偏见，本着就事论事的心理去进言，再把握好进言的尺度，那上级会非常乐意倾听你的想法的。
对上级的否定不要耿耿于怀
作为下级常常会遇到自己的想法和提案被上级否定的情况，这其实很正常。上级自然有否定的理由，只要他是“对事不对人”，你就没有必要对上级的否定耿耿于怀。你应该在心理上虚心接受，并看作是自己提高的好机会。那么，你就会真的能从中得到提高。因此，对上级的否决不要耿耿于怀，提案遭到上级的否决而不耿耿于怀，是得到上级信赖的好办法。
对上级的否定不耿耿于怀，并不是说就无动于衷，你应该从上级的否定中去找原因，找可以完善的途径。为此，你应该首先经常向上级讨教。上级毕竟考虑问题的角度和立场是从全局出发的，更有全局观。所以，非常有值得你学习的地方。另外，积极跟上级接触，让上级的记忆里，常常有你的存在。你应该采取主动措施加强与领导的沟通和接触，或者注意提高自己的知名度。有意识地去寻找与领导交流的机会：请教一个问题、提出一个建议、与领导聊天……同时，你不妨在某一领域一显身手，如跳舞、书法、写作，从而引起领导的注意。甚至你可以通过增加在领导面前出现的频率来增加他对你的印象和兴趣，从而为交流奠定某种心理基础。
如果你被上级遗忘，那么，你不可能得到上级的重用。向上级领导不断提供新鲜的情报，这是不使上级厌烦而保持亲密的条件。要想得到上级的永久信赖，在态度上就要经常向上级讨教。
其次，就是对自己的工作主动提出改善意见。这是最难做到的事情。如果你的上级说：“各位，我们来研究一下，工作流程是否可以改善一下？”严格说来，这样的话，不应该由你的上司来讲，而应该由你说出。所以每过一段时间，你应该想一下，工作流程有没有改善的可能？如果你才是你所做的工作的专才，而你的上司不是，却由他提出了改善计划，想出了改善办法的话，你应该感到羞愧。
你敢说你的工作流程都很完善？事实上，任何一个工作流程都不是十全十美的，都有改善的可能。最糟糕的是大家都无所谓，安于现状，不对它进行改善。一个组织没有进步，这点做得不好是重要的原因。大家都不想改善，而你却做到了，你就同他人不一样，上级也会喜欢你，看重你。
另外，经常向上级提出好建议。你提出的意见和建议不要有损领导的尊严――这是规矩，不要强调自我的私怨――这是分寸。做到以上两点，上级才可能采用你的建议和意见。当然，你本身的工作表现，也要得到上级的肯定。
总之，抱着一颗平常心来面对上级的否定是最可取的。这样，你才会发现不足，吸取教训，不断地提高自己。
对下属的心理管理 解析下属心理
对下级的心理管理是管理者的一个重要职责。面对形形色色的下级，管理者不能简单地将他们归类，而应该首先从了解他们的心理和性格入手，针对他们的不同心理和性格来区别对待，这样才能更好地管理好一个由不同性格的人所组成的团队。
要管理下级，就必须首先了解下级。而了解下级就必须从了解他们的心理和性格入手。因为，下级的行为表现为他们的心理倾向和性格特点，因此，管理者要想真正懂得下级的心理和心理需求，就必须用心去解析下级的心理，把握下级心理的活动规律，这样才能更好地管理下级。
学会按人分类
成功学大师卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好管理工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后员工就成了决定因素，就是这个意思。
管理者要知人，一定要心净如水，目光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。
管理者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他们进行分类，然后把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
企业的员工一般可以分为如下类型：
实干者：这个类型的员工对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足；并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。因此，当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
这类员工，他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验；对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神；他们会发自内心地严格的要求自己去对待工作，表现出很强的自我约束力等许多优点。但同时，他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性，对自己心中没有把握的意见和建议不会有什么过多的兴趣，因而缺乏激情和想象力。
协调者：这种类型的员工一般都具有沉稳的性格和比较成熟的心理机能。当他们遇到突如其来的事情发生时一般都表现得沉着、冷静，正如人们经常所说的遇事不慌。他们往往对事物具有明确的判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。在成熟心理机能的支配下，他们往往能够将上级交待的任务完成得很好，并很好地发挥协调能力，使工作取得出乎预期的成果。
这类员工，他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议；他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄；他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。但同时，他们也有一些比较突出的弱点，比如在一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力；他们太过注重人际关系，导致容易忽略组织目标。
推进者：这种类型的员工，他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程；有着较好的心理调节能力。
这类员工，他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，好像永远有使不完的劲；他们勇于向来自各方面的、落后的、保守的传统势力发出挑战；他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。他们一般都有着积极的心态。但同时，他们在团队中由于过于表现自己而显得有些突出，往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪，心理控制能力较弱。而且往往会太注重自己而瞧不起别人。
创新者：这种类型的员工，他们一般具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。心理机能处于长久的活跃状态。
这类员工，他们在团队中常常表现得才华横溢；由于思维活跃，而且容易突破思维的限制，他们一般都具有超出常人的非凡想象力；在他们头脑中充满了聪明和智慧；他们具有丰富而渊博的知识。但由于太过突出，他们往往给人一种高高在上，给人容易留下一个救世主的印象。由于过分追求创新的刺激，他们一般不太注重一些细节问题上的处理方式。另外，他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。这种鹤立鸡群的形象，往往使别人感到与他们不好相处。
信息者：这种类型的员工，他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。
这类员工，他们一般都喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；他们对新生事物比其他人显得敏感；由于很强的好奇心，因而他们的求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；他们勇于迎接各种新的挑战。但由于太过求新，他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象；他们还会因为说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳而得罪人。
监督者：这种类型的员工，他们一般头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。
这类员工，他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力；他们对事物具有极强的分辨力；他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。但正因为这样，他们一般都比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；他们还缺乏激发团队中其他成员活力的能力。
凝聚者：这种类型的员工，他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。
这类员工，他们对周围环境和人群具有极快的适应能力；具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。但他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。
完善者：这种类型的员工，他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。
这类员工，他们做事总是持之以恒，而决不会半途而废；他们在工作中表现得勤劳；他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。但往往因为他们在工作中过于追求完美，而处理问题时过于注重细节问题，为人处事不够洒脱，没有风度。
每个人的长处和才能各属特定类型，不同类型的人才应该与不同的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书，一定能把工作做好。各种人才应该分别对待、各得其位。
现代管理者必须善于区别不同人的不同才能，学会按人分类，让他们在最合适的岗位上发挥作用。当然，管理者识人应该做到公平公正，不夹杂私人感情，不抱有私心，才能真正做到识人。
了解员工的需求
按照马斯洛的塔式需求结构理论，人除了生理需求外，更重要的是心理需求。因为，生理需求比较容易发现和满足，而心理需求更容易被人们所忽视。
作为一个管理者，在满足员工最基本的薪酬待遇的需求后，更应该用心了解员工的心理需求。因为，心理需求更容易影响一个员工的工作效率。
管理者要充分了解和把握员工的需求，就要在思想上引起高度重视。一是换位思考。站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真正感受；二是运用内部营销的方法和技术。即把员工当做企业的内部顾客，运用营销调研技术，如一对一访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗等，以此准确了解和把握员工的情感、需求和欲望；三是加强交流与沟通。建立内部正式的和非正式的互动式的沟通和反馈渠道，通过情感沟通，了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的需求重点；四是外部了解。通过对员工的家庭与亲戚朋友、企业顾客、供应商、离职员工的调查和访谈，来间接了解员工的真实情况。
沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的干部都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆？沃尔顿曾对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
萨姆？沃尔顿认为，在沃尔玛公司，干部必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。萨姆？沃尔顿会经常突然驾临本公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解他们的困难和需要。
1981年，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂，因市场萎缩，工人为前途担心。65％的员工感到管理层对员工不尊重，56％的员工对工作感到悲观，79％的员工认为他们没有得到因出色工作而该有的报偿。为此，管理层推出“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，全年工作绩效高于平均水平的，则可得到相应分数，如安全无事故20分，全勤25分等，每年结算一次，并将结果送到每位员工家里，如分数达到100分，便可获一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色的夹克衫。
到1983年，工厂生产率提高了16。5％，质量差错率下降了40％，员工不满意见减少了72％，由于工业事故而损失的时间减少了43。7％，工厂每年多创收100万美元利润。
1983年底评议时，86％的员工认为管理层对员工很重视，81％的员工感到自己的工作得到了承认，79％的员工认为自己的工作与组织成果关系更密切了。
这个事例更充分说明，对员工心理的满足更为重要，也更能调动他们的工作积极性。
一个人的心理需求是其动力的最大来源，人们更注重来自心理的满足，和得到被尊重、被信任和被重视的心理感觉。这种心理需求很容易产生，也很容易满足，但应该在第一时间发现，并采取措施来满足它，就会产生很强的动力。否则，一旦这种心理需求变成一种心理压力，那再满足也就达不到预期的效果，反而容易适得其反。
尊重个性，差别对待
现代人都渴望获得尊重。而要真正做到尊重别人，就要首先了解他人的个性。作为管理者，就应该用心了解员工的个性，并尊重员工的个性，才能真正和员工达到户动和交流，达到更好管理的目的。
员工希望在工作场所里能有人欣赏他们，能有“参与其事”的感觉。这就得尊重并信任每个人在组织中的重要性。这份尊重和信任，是从人与人来往间产生的。布雷希特的《用心管理》一书中提到，员工要的东西要有三个：有意义的工作；有机会在影响到他们的决定上施一份力；良好的人际关系。
只有尊重员工的个性，才能达到真正信任的目的。布雷希特指出信任模型是一座教堂，建立在四根大柱子上，这四根大柱就是公开、诚实、信赖以及尊重，并以贯彻执行作基础。
公开指的是和别人分享你的想法和感觉，同时也要倾听别人的想法和感觉。也就是以真心取代戒心。一旦大家都能彼此坦诚相待，信赖的关系就会更上一层楼。
诚实是指给予别人真实、完整的回馈，不管是好、是坏。一般人都想要、也都需要知道自己在别人眼中是怎样的。
信赖是指做承诺和�
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